石化行業煉化企業應用價值鏈管理減虧的思考

（中國石油遼陽石化分公司財務處 遼寧遼陽111003）

受國際經濟形勢競爭加劇、國內經濟增速放緩的共同影響，國內煉油化工行業由于市場需求不旺，企業普遍陷入成本上升、利潤下降甚至經營性虧損的境地。以遼寧為例，省內擁有中國石油旗下7家大型煉化企業，占全省工業增加值的比重接近20％。這7家中除個別以成品油生產為主的企業盈利外，多數企業陷入巨額虧損的境地。煉化企業減虧既是企業自身的要求，也是地方經濟發展的需要。

一、價值鏈減虧的現實意義

“價值鏈”這一概念最初由美國教授邁克爾·波特于1985年提出，認為“價值鏈”是企業生產、營銷、財務、人力資源等方面有機整合形成的一個相互關聯的整體。在這一整體中，企業的產、供、銷形成一個環環相扣的鏈條，各環節既相互關聯，又各自具有處理資金流、物流和信息流的能力。波特將企業價值活動分為5種主要活動 （內部后勤、生產作業、外部后勤、營銷和銷售、服務）和4種輔助性活動（企業基礎設施、人力資源管理、技術開發、采購）。

探索煉化企業價值鏈減虧，就是要從企業價值鏈增值的角度，研究煉化企業虧損的原因，提高企業創效能力的科學手段。近年來，煉化企業發展較快，結構調整、擴能改造、產業升級步伐不斷加快。但是增量不增效，增收不增利，規模不經濟的問題愈加突出。這種情況下，探索價值鏈減虧管理，有利于企業找準創效能力不足的癥結，優化企業價值鏈，挖掘企業潛在效益，切實提高企業創效能力。在減虧增效的大背景下，煉化企業探索價值鏈減虧，有利于理順整個產業鏈條，查找管理短板，堵塞管理漏洞，通過精細化采購、儲運、生產、資產、財務、檢維修、后勤輔助等各環節管理，全面提升企業管理水平，實現減虧增效。

二、傳統成本控制方法減虧的局限性及價值鏈減虧的優勢

企業減虧增效，長期以來一直沿用傳統成本控制方法進行分析決策。以煉化企業為例，一般普遍采用壓縮非生產性支出，同時努力擴大有邊際貢獻產品的產量，力圖通過這種增收節支的思維方式來獲取最大效益。但是這一傳統成本控制方法存在諸多局限性。

（一）控制思想的局限性。傳統成本控制方法將工作目標分解到二級責任中心甚至個人，期望通過目標控制，使二級責任中心或者個體達到最佳以求企業整體最佳。這種做法容易導致各二級責任中心片面地追求完成本組織的簡單責任指標，而無視其他方面的責任，甚至犧牲企業整體利益，容易造成企業集團內部合力不足，不能達到最優。

（二）控制領域局限性。既包括空間也包括時間?？刂瓶臻g領域局限體現在，傳統成本控制通常立足于對生產銷售各環節、各職能部門制定工作目標，并實施指標考評，對采購、倉儲、配送、供應商、顧客等因素控制較少。從控制的時間領域來看，傳統的成本控制觀念強化對生產過程中的人力、物力資源的消耗以及各項費用支出的控制，而在產品形成的時間前后上，比如投產前的產品開發、設計規劃成本控制等方面仍顯薄弱。

（三）控制目標局限性。傳統的成本控制是力圖通過最大限度地避免成本支出增加，最大限度地擴大營業收入，以求企業利潤的最大化。這種價值型定量目標卻與現代競爭環境下企業重視“顧客滿足”這樣的非價值型定量目標或定性目標不盡相符。因此，這一控制手法導致企業的一些必要的非生產性支出如思想政治工作、企業文化等容易受到擠壓，損傷企業的隱性價值，形成“企業虧損——員工士氣低落——生產效率下降——企業繼續虧損”的惡性循環。

（四）控制手段的局限性。傳統成本管理方法是基于本量利的分析管理，這更多體現為一種靜態的分析。傳統的成本核算系統根據和產量的關系把成本分為固定成本和變動成本，企業要取得更大的利潤，就要盡可能擴大市場銷售量、提高銷售單價、降低固定成本和變動成本。而在石油化工行業生產流程相近的情況下，產品價格基本相對固定，許多產品的成本降低又只能在一定范圍內進行，這樣控制目標只能相對集中到銷售量上，束縛了決策思維。

石化產業鏈是以原油或天然氣為主要原料，經過不同工藝流程進行各類油品的生產及深加工，并進一步生產各類化工產品的生產而構成的產業集合。產業鏈長，產品種類繁多；生產工序多，過程復雜；生產裝置現代化聯合化程度較高，相互依存，連續性高。煉化企業內部，一般具有從原油到化工產品的一條完整的產業鏈，幾十套裝置之間必然是上下游銜接的，彼此之間分工合作。而增值性是產業鏈的另一個主要特征。后面的價值增值環節在前面價值產品的基礎上，進一步面向新的客戶，生產出新的價值產品。最后，由于價值增值實現的過程是一個不斷循環的過程，所以產業鏈又具有循環性的特點。煉化企業的這些特點，決定了各個環節都可能對企業效益產生影響。煉化企業的成本鏈并不是一根僵化獨立的鏈條，它總是與上下游企業、內外部環境緊密聯系在一起，形成有機聯系的一個鏈束。因此，將企業與其所處的環境相分離，孤立地考察成本的發生勢必喪失對成本的全過程控制，不能為經營決策提供完整且有用的成本信息。

探索煉化企業價值鏈減虧，就是根據價值鏈向上下游、內外部延伸的情況，通過考察其完整的發生過程，尋找減虧增效、降低成本的途徑。要通過構造采購、儲運、生產、投資、財務、銷售等各個環節的價值鏈創效，實施價值經營，不斷查找價值鏈減虧的控制點，不斷挖掘創效潛力，優化業務流程，提升企業投資回報和利潤水平，促進減虧增效。

三、對煉化企業推進價值鏈管理的思考

（一）深化產業價值鏈研究，推進優化結構減虧增效。

1.從煉化企業產業布局與資源配置角度來思考。企業的產業鏈如果包括在一定區域內，可以形成合理的產業集群布局，節約能源，降低成本，有利于提高產業鏈的經濟效益和整體競爭能力，有利于提高資源優化配置，促進產業鏈合理有序地延伸。反之，將造成資源的浪費和成本的增加，影響產業鏈的延伸，進而影響產業鏈的整體經濟效益和競爭力的提高。到2020年，我國將主要建成環杭州灣、珠江三角洲、環渤海和西北煉化工業區，這將大大改善資源的優化配置和合理加工，進一步提高資源利用率，形成與區域經濟協調發展和配套的基本格局。而遼寧的煉化企業集群中，目前僅有遼陽芳烴基地等少數規劃中的石化產業區，規模還偏小，整個地區還沒有形成統一運作的大型石化工業區。因此，煉化企業減虧，煉化企業一體化戰略的核心是提高集成度，包括提高生產企業地域分布的集成度——組建煉化企業集群；提高石化生產裝置的關聯度——裝置大型化及物流管道化，形成優勢互補。

2.從生產方式方面思考。煉化企業多以煉油型為主，技術含量和高附加值產品較少。而從石化工業的發展趨勢看，向化工方向延伸，生產高附加值產品，實現煉油化工一體化經營，已成為全球煉油企業提高經濟效益及市場競爭力的重要手段。據統計，煉油化工一體化可將10％-25％左右的低價值石油產品轉化為高價值的石化產品，有利于提高資源、能源及公用設施的綜合利用水平，節省投資和運行費用，減少庫存和儲運費用；并可根據市場需求，靈活調整產品結構，提高企業的整體經濟效益，增強產業鏈的市場競爭力和抗風險能力。因此，煉化企業應提高煉油化工一體化技術，培育關鍵性的組合技術并形成煉油—乙烯、煉油—芳烴、煉油—化肥等多種產業鏈技術，增強市場競爭能力。

3.從產業鏈延伸方向思考。提高市場競爭能力的一個有效途徑就是延長產業鏈，形成不同的產品結構，不同的增值鏈條，在危機情況下實現“東方不亮西方亮”的效果。中國石油煉化企業如吉林石化、遼陽石化、撫順石化等過去都擁有幾百種產品，可以在多個產品鏈條上做足文章。近年來，企業產業鏈條不斷收縮，主要產品削減60％以上，逐漸向產業鏈上游收縮，成為化工原料供應商，市場騰挪余地越來越小，減虧的手段自然隨之減少。因此，減虧還應重視從增加產品鏈條上下功夫。

（二）深化財務價值鏈研究，推進資金管理減虧增效。

企業價值鏈提供的產品和服務最終將成為顧客價值的一部分，企業價值鏈內部的各種價值傳遞和價值遞加，最終取決于顧客價值鏈。因此，獲得和保持競爭優勢有賴于企業價值鏈內部聯系，有賴于企業在整個價值系統中相互聯系，有賴于企業價值鏈與供應商價值鏈、渠道價值鏈和客戶價值鏈的相互聯系。

1.強化財務價值鏈一體化，探索資金資產集中管理。一是在企業層面強化營運資金集中管理，加快資金回籠，降低資金占用，減少財務費用，向資金集約管理要效益。二是落實經濟活動分析、資金運行分析、財務狀況分析，應找出經營管理上存在的問題，為財務價值鏈增值的決策提供支持，改善和提高財務管理水平。三是合理配置股權資金和企業債務資金比例，在保證企業經營活動和管控風險的前提下，優化資金結構，最大限度降低資金成本，提高價值增值能力。四是完善內控管理，運用綜合手段，不斷加強財務規范化、精細化管理，有效降低企業風險。

2.強化精細化管理，挖掘減虧增效利潤源。一是深入思考全面預算管理的科學性。減虧從某種程度上體現為倒逼機制，容易形成上級不講條件向下級層層分解、攤派預算的情況，這種預算上的不合理，容易挫傷下級部門的減虧積極性。因此，預算管理中要把財務預算與業務預算相結合，體現出科學性、合理性，調動起各方面的減虧積極性。二是考慮把整個財務鏈條向精、細、嚴轉變，要科學制定廠、車間、裝置各類費用標準，實施費用標準化、定額化管理，深入挖掘各種降費潛力，細化費用對標管理，實現降費增效。財務部門要配合生產、設備、物采等各部門，科學設定大宗原材料、中間罐存、成品罐存、庫存、備品備件等的合理定額，加強日常管控，在保證公司正常生產運行基礎上，減少資金占用。三是財務部門可以通過研究和運用國家稅收政策，開展稅收籌劃，協調企稅關系，合理減少企業稅費支出，實現稅收管理方面的減虧增效。四是財務部門要積極研究加快銷售結算和延遲采購結算的措施，繼續加大銀行承兌匯票轉讓和部分材料限時付款力度，并和相關部門密切配合，積極開展欠款清理，努力降低財務費用。

（三）深化采購價值鏈研究，推進電子商務減虧增效。

1.提高電子商務在采購過程中的比重。國有企業應用電子商務較多的原因來自于中央和地方政府的推崇，受外部環境影響較大。在應用過程中，國有及國有控股企業對于電子商務的技術兼容性給予了較多的關注，而內部流程集合和標準化方面有所欠缺，對于電子商務對于企業運作貢獻的認可有限，不夠重視電子商務的應用。國有企業的這一特點在煉化企業中表現尤為突出，“重電子、輕商務，重商流、輕物流”的現象普遍存在，沒有在企業內部建立適合電子商務的物流體系。從采購價值鏈分析，煉化企業每年采購額至少在數億元，這里還不包括原油等大宗原料，如果加大探索電子商務的應用力度，減少中間環節，不僅可以直接降低采購成本，還可以提高解決采購流程的中間環節，提高采購效率。

2.合理控制庫存。為了銷售購入一些庫存是很有必要的，但過多的庫存會占用很多資金，資金也要成本的，在煉化企業普遍陷入虧損的情況下，資金非常緊張，所以要控制庫存規模，確定合理的庫存規模，以節約資金，把有限資金用于更需發展的地方，促進“降本增效”。

3.從采購管理向外部資源管理轉變。一方面，在傳統的采購模式中，供應商對采購部門的需求不能得到實時的響應，另一方面，關于產品的質量控制也只能進行事后把關，不能進行實時控制，這些缺陷使企業無法實現同步化運作。電子商務采購模式的特點就是實現有效的外部資源管理。實施外部資源管理也是電子商務管理中一個重要思想，是在生產控制中采用基于訂單流的準時化生產模式，使企業的業務流程朝著精細化生產努力，即實現生產過程的“零”化管理：零缺陷、零庫存、零交貨期、零故障、零(無)紙文書、零廢料、零事故、零人力資源浪費。

4.形成采購價值鏈上的戰略協作伙伴關系。從采購價值鏈理論來看，采購管理就是供應與需求的關系從簡單的買賣關系向雙方建立戰略協作伙伴關系轉變，通過幫助供應商形成長期穩定合理的利潤來解決問題，形成利益上的共同體。

（四）深化營銷價值鏈研究，推進市場高效減虧增效。

1.做好產銷銜接，利用科學排產減虧增效。從煉化企業虧損情況分析，與油品市場相比，化工產品市場存在更多的靈活性。因此積極研究銷售和管理策略，減少化工產品虧損是營銷價值鏈的一個重點。而從價值鏈形成的上下游分析，煉化企業的整體減虧必須減少同業競爭趨勢，通過突出石化產品的差異化營銷來提升整體競爭能力。這就要求煉化企業強化橫向的聯合，從整體上加強生產優化工作，形成優勢互補，各有側重的生產布局，同時在生產和財務兩個層面做好邊際貢獻測算和跟蹤，科學優化化工產品的排產方案，在保證企業之間生產大平衡的前提下，形成穩定、健康的石化產品市場。

2.建設高效市場，推進統銷產品減虧增效。當前，中國石油煉化企業產業鏈布局上存在缺陷。化工產品的終端市場多集中在江浙、福建等南方經濟發達地區，而中國石油煉化企業多集中在東北、西北等地，因為遠離終端市場，增加了運輸成本，這勢必影響整體經濟效益。從價值鏈角度分析，中國石油在遼寧的煉化企業來看，產品多以統銷為主，具備科學調配的前提條件。遼寧煉化企業統銷產品增加東北市場的配置計劃，可以有效降低運輸成本，同時可以適度對區域內用戶讓利營銷，既拉動以民營為主的地方經濟，又可形成高效市場，實現企業減虧。同時，對營銷價值鏈的研究，還要從銷售費用入手，研究內部一切可以降低成本、增加效益的措施，減少倉儲、倒運等費用；乙烯、苯、對二甲苯等基礎性化工產品，則要從價值鏈增值角度，研究如何利用國內、國際兩個市場，及時掌握市場供求信息和各種影響因素，確保產品推價到位，實現增收增效。

3.培育有效市場，形成雙贏。煉化企業產業鏈偏重于前端，以提供基礎原料為主，精深加工不足；隨著國內國際市場競爭壓力的增大，國有煉化企業產業鏈不斷縮短，結構調整余地偏小，容易被終端市場所左右。堅持以我為主，貼近市場，提升自主銷售的能力，是煉化企業提升競爭力的突破口。為此，要積極爭取將部分統銷產品改為自銷，提高公司掌控市場的能力；同時，銷售部門和研發單位要加大研究并細分產品市場，對一些專用料等新產品，要從培育市場實現雙贏入手，加大開發力度，努力培育扶持下游用戶，盡快將產品轉化為市場競爭力，提高創效能力。

4.運用價值鏈營銷，擠壓競爭對手。在任何行業，其價值鏈上都會有最薄弱的環節，而薄弱環節往往會影響整個產業的發展。事實上，煉化企業產業鏈雖然可以分割為不同的環節，但其本質仍是一個完整的系統。若要健康發展，就必須保證各個環節不出問題。當前，中國石油和中國石化都實行煉化產品統銷的模式，這種模式的最大問題在于生產與銷售容易脫節，無法形成有效的市場反饋機制。在績效考核機制的作用下，生產與銷售環節都作為價值主體追求各自效益最大化，將不利于形成合力。因此，從價值鏈理論上看，生產與銷售的有機整合，將有助于補足煉化企業市場競爭的短板。