借鑒平衡計分卡理論構建企業全面預算目標體系

蘇芳

借鑒平衡計分卡理論
構建企業全面預算目標體系

蘇芳

平衡計分卡方法作為企業貫徹戰略目標管理的工具，克服傳統預算管理目標體系圍繞財務指標的局限，以經營戰略目標為出發點，把之過濾分解到各個預算期的具體目標，構建多角度多層次的全面預算目標體系。

平衡計分卡；全面預算；預算目標體系

2013年以來，受國內外宏觀經濟形勢影響，企業生產經營面臨著諸如要素供應趨緊、成本壓力加大、市場需求不足等困難，強烈要求企業采取戰略管理方法，有效實施全面預算管理，而平衡計分卡方法作為企業貫徹戰略目標管理的有力工具，克服傳統預算管理圍繞財務指標的局限，幫助企業以戰略目標為出發點，把之過濾分解到各個預算期的具體目標，構建科學、完整的全面預算目標體系。

一、傳統預算管理目標體系圍繞財務指標的局限性

將全面預算目標反映為預算指標，可分為財務預算指標與非財務預算指標兩大類。以貨幣計量的財務預算指標可以直接反映到財務報表的數據中，是全面預算指標體系中的主要組成部分。反映出經營目標客戶、企業競爭態勢等戰略性因素，和企業勞動力資源管理、技術管理、行政管理服務等內容的，是非財務預算指標，是全面預算指標體系中的不可或缺的組成部分，一般不能用貨幣計算和衡量。

傳統預算目標體系僅僅圍繞財務指標存在著局限性，非財務目標的實現情況通過財務指標反映，在時效上具有滯后性，導致了預算目標體系只能反映企業經營行為的最后結果，而沒有及時將發生數量和價值變化反映出來，在預算執行過程中把握時機、爭取主動權，在預算評價過程中不夠準確，做到動態管理，容易使得預算崗位責任人只是追求完成自己承擔責任期間企業的收入利潤等財務目標評價指標，而沒有從企業長期戰略和價值最大化的目標考慮，為完善技術研發、人力培訓、改善內部流程管理等非財務指標做出努力。

二、借鑒平衡計分卡理論構建全面預算目標體系的基本思路和具體內容

（一）平衡計分卡理論的基本思想

平衡計分卡作為一種面向戰略實施的企業業績目標管理系統，其基本思想是從企業內部與外部、成果與動因、客觀與主觀、短期與長期等方面的綜合、平衡這一角度出發，通過綜合考察財務、非財務指標，長、短期目標，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值，評價企業外部和內部業績，衡量經營的結果和過程。平衡計分卡彌補了傳統財務評價方法的缺陷，以戰略和目標為核心，將企業戰略分解為財務、客戶、學習和內部流程四個相互關聯的角度，并圍繞著每個角度的目標，尋找和設計所需的評價指標。

（二）借鑒平衡計分卡構建全面預算目標體系的基本思路

從平衡計分卡思想中非財務指標的作用出發，可以通過借鑒平衡計分卡方法，科學構建全面預算目標體系的基本思路，就是將企業戰略轉化為全面預算，將非財務指標融入全面預算管理目標體系，綜合考慮財務業績、客戶滿意度、學習與成長和內部流程效率四個方面，運用平衡計分卡體系分解全面預算總體目標，使得各個預算指標相互作用和影響從而形成一個完整的體系。這個體系不僅包括企業戰略目標所包含的長期指標，還要包含反映在每一年度預算目標的短期指標上，還要用財務指標和非財務指標來評價企業各個具體經營管理環節的績效問題。平衡計分卡彌補了傳統財務評價方法的缺陷，以戰略和目標為核心，將企業戰略分解為財務、客戶、學習和內部流程四個相互關聯的角度，并圍繞著每個角度的目標，尋找和設計所需的評價指標。

基于平衡計分卡的全面預算管理指標體系中的指標是相互影響，互為因果關系，整個反映企業戰略目標和重點。比如，實現收益最大化是財務方面重要的預算指標。客戶方面的預算指標之一是客戶滿意度提高，減小客戶流失最小化，能夠促進企業實現收益最大化，另一方面，經營過程效益提高和內部流程再造，也是很好地促進收益最大化的實現，那么財務、客戶、內部流程方面的指標就相互影響了。在學習和成長方面，員工的知識技能與企業研發能力的提升，不僅影響了對新產品和新服務的開發，還決定企業響應客戶需求的速度。不斷開發新產品和新服務，增加產品或服務的種類和范圍，不斷滿足客戶需求，提高市場占有率。而通過內部流程再造，提高經營效率，直接提高企業響應客戶需求的速度和提供服務的質量，進而促進客戶滿意度提高；同時促使企業降低成本費用，達到財務業績的最大化。

（三）借鑒平衡計分卡理論構建全面預算目標體系的具體實施

平衡計分卡方法是企業實施戰略戰術的重要方法，可以和全面預算管理很好地融合起來。首先，按照平衡計分卡理論的要求把企業所確定的對應財務、客戶、學習與成長、內部流程四個方面的戰略目標與戰略重點，把之轉化為各時期細分出來的具體的細化戰略目標，再制定出與細化戰略目標相對應的關鍵考評指標，然后將這些具體關鍵考評指標整合為企業的全面預算目標體系，把企業的戰略目標變成為企業內各個部門、個人的具體評價指標，完成企業預算管理指標體系的構建。

具體來說，企業通過成立具體負責實施平衡計分卡的工作小組，它首先要分析企業的內外部環境和業務現狀上，選擇運用PEST分析、五力競爭模型、價值鏈分析、雷達圖等工具分析企業的競爭態勢。在此分析結果上，再運用SWOT、波士頓矩陣、EVA管理、通用矩陣等方法來明確企業戰略目標和重點，識別出企業的具體戰略目標，并將其歸類劃分為財務、客戶、學習與成長和內部流程四個方面。最后，為上述四個方面的每一個具體戰略目標確定相應的關鍵考評指標。最終把各類關鍵考評指標分解過濾，用平衡計分卡的形式把企業的戰略目標和重點表現出來，把宏觀的戰略目標轉化為微觀層面上企業各個層次責任崗位的考價指標，形成多角度多層次的全面預算管理指標體系。

三、借鑒平衡計分卡理論構建全面預算目標體系的案例說明

筆者以某公路橋梁施工有限公司A公司為例子，說明如何引用平衡計分卡理論來結合企業生產經營特點和戰略管理，設計相對完善的全面預算目標體系和責任目標體系，避免了預算目標體系缺乏相對的先進性，不夠科學和完整的問題。

（一）明確具體戰略目標和關鍵考評指標

A公司在分析公司業務現狀的基礎上，根據企業戰略目標和重點、公路施工行業的先進水平和自身的挖潛能力，按照平衡計分卡理論的要求轉化為財務、客戶、學習與成長、內部流程四個方面的具體細化戰略目標和關鍵考評指標如下：

1.財務方面：在財務方面的具體戰略目標為增加產值收入、降低成本費用、提高資產利用率等目標，相應確定的關鍵考評指標包括產值、成本費用、產值利潤率、工程成本費用收益率、計量回收率、資產報酬率等指標。

2.客戶方面：在客戶方面的具體戰略目標為提高市場占有率、提高客戶滿意度和忠誠度、降低質量事故損失率等目標，相應確定的關鍵考評指標包括市場占有率、客戶流失率、客戶滿意度、新客戶增長率等客戶情況目標，還包括完工期、工程施工進度要求、工程優品率、安全事故發生率、環境保護程度等目標。

3.內部流程方面：在內部流程方面的具體戰略目標為加快新產品研發和技術進步、提高工程施工效率、提高工程優良品率等目標，相應確定的關鍵考核指標包括研發新技術周期、生產現場綜合評分、安全事故發生率、工傷率、汽車及有輪機械肇事損失率等安全生產指標和機車完好率、設備維修費率等機務管理指標。

4.學習與成長方面：在學習與成長方面的具體戰略目標為提高員工工作積極性、加強員工培訓、提高員工的滿意度等目標，相應確定的關鍵考核指標包括員工滿意度、勞動生產率、合理化建議數量、員工平均培訓費用、人均受訓率、信息覆蓋率、員工流動率和工傷事故率等指標。

（二）全面預算目標體系的基本構成

1.基本指標包括五項：主營業務收入、合同毛利率、合同成本率、項目利潤率、資金利用率。主營業務收入反映公司競爭力目標的要求；合同毛利潤率反映公司的經營效益；項目利潤率反映工程項目的經營效益；合同成本率反映公司成本控制能力，資金利用率反映公司現金流量的質量。

2.輔助指標包括工程成本收益率、工程預算成本與實際成本比率、計量回收率、項目管理費率四項。工程成本收益率、工程預算成本與實際成本比率反映公司經營競爭力；計量回收率反映公司應收賬款周轉的速度，反映資金回收能力；項目管理費率反映工程項目管理費的成本控制能力。

3.修正指標包括工程優品率、工程返工率、環保事故率、安全事故率、研發項目費用率、研發項目投資率五項非財務指標，工程優品率、工程返工率反映客戶方面質量目標管理的要求；環保事故率、安全事故率反映內部流程方面安全、環保目標管理的要求；研發項目費用率、研發項目投資率反映學習與成長方面研發目標管理要求。

[1]黃錦亮.企業預算管理的困境與對策研究[D].財政部財政科學研究所,2012.

[2]卡普蘭，諾頓.平衡計分卡：化戰略為行動[M].廣東經濟出版社,2004.

[3]韋德洪主編.財務預算理論與實務[M]，立信會計出版社，2006年.

（作者單位：廣西土壤肥料工作站）