海爾2015管理模式“制造商”

辛國奇

假如你的企業成立了30年，去年的利潤還逆市大漲40%，你會怎樣慶祝？炫目的文藝匯演？熱鬧的抽獎活動？抑或是高大上的領導致辭？

2014年，海爾集團全球營業額達到2007億元人民幣，利潤150億元，增長近40%。這一年，正值海爾創業30年。但意外的是，張瑞敏沒有搞30周年慶典——12月26日，這一海爾內部約定俗成的隆重日子，什么都沒發生——直到進入2015年，人們才看到海爾舉辦了一場“互聯網模式創新國際研討會”和“創客大賽總決賽”，而且會場也不在海爾總部。這代表30年的紀念嗎？說不是，會場里能看到并不起眼的30年LOGO;說是，全程海爾高層無人提及30年。三十而立的海爾，究竟在想什么？

當《中外管理》新媒體記者向一位深入研究海爾多年的資深專家求證對這一頗為反常之舉的看法時，該專家說：海爾就是想以此展示，今天的海爾已經告別昨日那個傳統的企業。

張瑞敏自己怎樣說？“確實沒有刻意去慶祝。雖然已經三十年，但就好像重新起步一樣。中國人搞慶典，通常為了彰顯功成名就，其實副作用往往非常大。我們淡化關于三十年的話題，等于展開一次新的長征。今天可以繼續繼承的就是四個字：自以為非。”

哦，這是一場為了忘卻的紀念。

讓人看不懂的五次大變革

嚴冬的青島，刺骨的海風迎面而來。而在海爾洲際酒店內舉行的“互聯網模式創新國際研討會”上，張瑞敏引經據典時經常脫口而出的歐美知名管理學家們，此刻正逐一登臺，熱度延燒，讓這場研討會的“規格”顯得極不尋常。放眼國內甚至全球，確實沒有哪個企業和企業家這么喜歡與學界交流。同時，全球著名商學院的教授們，如今最愛踏訪的企業也正是海爾。

“很少有公司像海爾這樣自信地向學者開放，更少有CEO像張瑞敏那樣愿意與學者討論重大管理問題。”美國沃頓商學院教授馬歇爾·梅耶如是說。

在國際一流商學院的頂級教授面前，海爾像一位苦學30年后參加答辯的“任性”學生。瑞士洛桑國際管理發展學院教授、《顛覆巨人》作者比爾·費舍爾也有此感覺，他直言：“每次跟張瑞敏碰面，都覺得好像是來參加博士論文答辯一樣。每次和博士研究生打交道，都不如和海爾打交道更具有挑戰性。因為海爾每次都會提出很多新的問題、新的探索。”

30年前，張瑞敏掄起大錘砸向冰箱時，費舍爾恰巧在遼寧大連。當時在渤海灣的另一端，他對青島傳過來的消息非常震撼。與多數人一樣，費舍爾也對海爾的“善變”感到不可思議，因為他每次來海爾都會有新的認識：“海爾與眾不同的一點在于，它正在將變革演化成組織的一部分，就像是這個組織與生俱來的基因一樣。”

的確，海爾本來就是靠著打破傳統體制和行業認知發展起來的企業，并且每一次變革都會讓叫好者“驚嘆”、看空者質疑。縱觀30年來海爾的五次戰略變革，哪一次讓旁觀者看懂過？

在海爾的名牌戰略（1984-1991年）階段，大多數中國企業認為引進先進設備后，產品質量已經得到很大提升，面對市場的供不應求，只管生產就可以了。但就在想買冰箱還要憑票、走后門的時代，張瑞敏卻堅持做出了“砸冰箱”的舉動，這在當時看來近乎瘋狂。

在接下來的多元化戰略階段（1991-1998年），海爾抓住小平南巡講話的機遇，按照“吃休克魚”的方式，通過兼并重組進入了洗衣機、電視機、空調等各個家電領域。同時，這階段海爾同樣“瘋狂”地在旺季空運空調安裝工，樹立了海爾服務的金字招牌。另一重要線索是，海爾著力打造了后來成為人單合一前提基礎的“日清管理法”。但在很長一段時間里，海爾的多元化戰略照樣受到攻擊;而“日清”，參觀的多，復制的少。

隨后的是國際化戰略階段（1998-2005年）。從金融危機到入世，中國真正融入了世界。1997年年底，張瑞敏在《中外管理》官產學懇談會上首先提出：“沒有思路，就沒有出路。”，與此同時，他給海爾定下了“出國創牌”而非“出口創匯”的思路。海爾在美國南卡建廠，并購意大利工廠，這兩個舉措依然受到很大爭議，張瑞敏卻認為，要與狼共舞，就得成為狼。但如今看來，更值得關注的是，海爾當時“突兀”地提出了“市場鏈”理論，前衛地喊出“人人成為SBU（戰略業務單元）”的主張，即要讓每個員工都成為一個盈利單位。這一激進主張成了后來“人單合一”模式的前奏。雖然《中外管理》雜志一開始就對此方向給予了高度評價，但當時更多人想的是：海爾又在瞎折騰了。

海爾進入全球化戰略階段（2005-2012年），適逢互聯網時代來臨。在同行還在打價格戰時，海爾開始了“砸倉庫”：推動基于零庫存的即需即供，倒逼整個體系去滿足用戶的個性化需求。此時，“市場鏈”逐漸淡出，而脫胎于斯的“人單合一”雙贏管理模式正式提出，“自主經營體”和“倒三角”開始成為海爾的核心組織概念，并迅速成為世界多家商學院的研究案例。這一階段，海爾開始頻繁接觸全球管理大師——稻盛和夫通過《中外管理》官產學懇談會與張瑞敏第一次會面，并就阿米巴與“人單合一”的異同進行了探討;拯救了IBM的郭士納對張瑞敏說：“你做了我沒敢做的事”;而另一位全球知名管理學家對張瑞敏直言：“這要是做成了，將非常了不起。但我肯定，你做不成。”

2012年12月，當海爾泰國工廠里的日本人還搞不懂“倒三角”是什么意思時，張瑞敏已在“自以為非”地啟動了海爾第五個戰略發展階段——網絡化戰略階段，走入了“砸組織”階段：先是“企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度”，后是“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”，由此在企業內部構筑出激烈的競爭氛圍。海爾的各種新名詞更讓人眼花繚亂：“利共體”、“小微”、“創客”、“接口人”、“孵化平臺”……

此前也看不懂海爾，甚至曾批評海爾患上了“多動癥”的家電行業資深觀察人士劉步塵，如今對《中外管理》新媒體表達了他內心的糾結：海爾變化太快，甚至上游供應商和下游經銷商都難以適應海爾這種變化。因此他思考：“當海爾大力推進內部變革時，是否考慮過外部客戶的感受？改革的原則是為了給客戶更好地服務，而不是給客戶制造麻煩。”

但劉步塵仍對海爾心懷敬意。他希望張瑞敏主導的這場變革不僅對海爾，而且對中國乃至全球企業發展提供一個成功的模板。他還建議：企業一旦完成這場變革，要讓企業在一定時期處于相對穩定狀態，過于頻繁的變動，會傷及企業自身。“打個比方，要想身體好，必須鍛煉身體。但是，如果運動過度，也會傷及身體。”只是，我們相信張瑞敏聞罷，一定會對“一旦完成這場變革”的說法，報以不置一詞的淡淡一笑。

在被質疑中前進，在前進中被質疑。海爾已經習慣了。

無序與離散：張瑞敏闡述轉型風險

但外界一直不習慣。大家其實一直好奇，海爾持續發生這么巨大的變革震蕩，這么劇烈的自我顛覆，張瑞敏真有十足的把握嗎？他不害怕風險嗎？

“到底行不行不敢肯定，但肯定是個方向。”張瑞敏一貫的綿里藏針。現實是，中國企業以前有路標，亦步亦趨即可，現在連路標都沒有了。海爾是從德國制造起家的，隨后潛心學日本企業，比如全面質量管理和事業部制，再后來學美國企業，比如美國GE的“六西格瑪”。但是到現在，大型制造企業怎么轉型，特別是在互聯網時代，已經沒有路標了。

此前，海爾輪值總裁周云杰也告訴《中外管理》：海爾不是在一個擁擠的路上跟別人去競爭，而是開辟一條新路。這可能是一條布滿荊棘的路，也可能要流血，卻是讓企業持續發展的一條路。

實際上，這條路甚至連一些“理論高手”都沒敢走下去。比如“去掉中間層”，海爾一直在全球找可以模仿的對象，但沒有找到。

張瑞敏說，開始想借鑒美國晨星和美國全食超市，但一個市場太小、一個不直接面向市場。如前述，郭士納也很想“去掉中間層”，但他掂量一下就放棄了。

更有意思的是，《創客》、《長尾理論》的作者克里斯·安德森來海爾總部演講，在飯局上告訴張瑞敏，他現在不寫書了，改做無人機公司了。張瑞敏問安德森現在公司的組織結構是怎樣的，他說，還能怎么辦，還是和傳統企業差不多，也有很多中間層。可見要實現適應互聯網時代的組織框架，遠不像寫進書里那么容易。

“我們這么探索，風險也非常大，特別到現在，基本上把墻都拆掉了，下邊都變成創業團隊了。”會不會變得很無序？或者變得非常離散？——不能說張瑞敏沒有擔憂：“中國人總是上有政策下有對策，會不會又出來新的和你博弈的辦法？本來我們希望和自己博弈，和別人合作，但我們做著做著，很有可能又在和別人博弈了。”

面對無序與離散的風險，海爾究竟是如何緩解“變形”陣痛的？張瑞敏的原則很簡單，就是剩者為王，實現“零庫存”和“零應收（賬款）”，否則企業創新肯定基礎不穩。一旦經濟形勢不好（比如現在），庫存就是負資產，應收款就是壞賬。現在海爾的營運資本周轉天數能夠做到-10天，也就是客戶的資金有10天在自己手中。

對于海爾管理模式變革的最大風險，劉步塵認為：第一、觀念轉變很難。海爾啟動“人單合一”，至今已9年有余，仍然未完全達至目標，其中一個重要原因就在于如何讓習慣由領導發工資的人自己找飯吃，這個轉變很難。第二、找到可復制的成功模板很難。現在，海爾在積極推進小微公司，但是至今沒有做出一套完整的小微公司可復制模板。而海爾自己看得反而更直接，“最大的風險，就是把海爾徹底改沒了”，周云杰曾對《中外管理》說。因此，“自殺”與“他殺”這樣刺激的字眼，不加掩飾地不斷回響在海爾高層的會議室里。

變革就一定要“殺”嗎？對變革的“度”，劉步塵認為，要確保企業不能出現大的動蕩。只要海爾確保這幾年實現營收、盈利雙增長，海爾改革就能照常推進。否則，有可能遭遇重大挫折半途而廢。“張瑞敏有一個基本原則，那就是寧愿慢一些，也不能出大的風險，不能讓海爾發展停下來。”好在，海爾做到了。這也是至今它最能令那些質疑者語塞的一點。

管理與技術：海爾為何如此看重前者？

對海爾的質疑聲從未停歇。近來海爾飽受爭議的一個問題是：埋頭管理模式變革而不是技術突破，別人都“掌握核心科技”了，海爾還在這里玩自己的管理模式。

為什么張瑞敏要持續地推行管理模式變革？劉步塵對此有自己的看法，他在博客上寫了一篇《海爾變革為什么非要從管理模式入手？》，隨后海爾微信公眾賬號轉發了這篇文章。

劉步塵告訴《中外管理》新媒體：張瑞敏發現，一旦一個企業成長到一定規模，企業的競爭力就會下降，就會逐漸喪失創新能力，這就是通常說的“大企業病”。海爾營收已經突破2000億元，稍有疏忽，就有可能染上大企業病。因此，張瑞敏希望找到一個終極解決方案，徹底解決企業發展過程中的“模式之痛”。

劉步塵說：大多數企業遭遇困境時，不會想到從企業管理模式的變革著手尋求解決之道，他們更習慣于從技術開發、人事調整、產業結構等因素上動腦筋。層面再低一點的，在廣告創意上做文章。因為，這樣自己不那么疼，并且不會疼那么久。事實上，當企業遇到困難時，愿意在產品研發及品牌建設上下功夫已屬難能可貴，在管理模式變革上動腦筋的人少之又少。但張瑞敏是個例外。

“其他因素都不是決定一個企業生死存亡的最終因素，最終因素是管理模式，其他一切生產要素都是圍繞這個根本要素生發出來的。因此，要解決企業的根本問題，必須從管理模式入手，打破舊模式，建立新模式。”劉步塵解釋說。

北京大學新聞與傳播學院教授、《海爾中國造》、《張瑞敏如是說》的作者胡泳，則對《中外管理》新媒體坦言了張瑞敏不便直說的邏輯：“家電行業的變革不是技術突破能完成的。”他把技術突破形容為單兵作戰，“家電下鄉的紅利消失，技術突破幾乎都沒有太多亮點，單純靠技術突破是很困難的。所謂的技術突破，往往還是一種營銷手段。”

胡泳認為：不能將管理模式變革和技術突破二元化對立。事實上，管理模式往往能帶來全面的改變，而技術突破歸根結底還是要產生商業價值。最終給家電行業帶來更大沖擊的其實還是互聯網。而胡泳沒說完的后半句話是：互聯網，意味著技術創新，更意味著管理創新，和思維創新。

那么，張瑞敏自己會怎么解釋這個問題？他說：“對公司來說，最基本的問題是管理與組織，一個企業只成功過一次，沒有多次再造，就沒有什么根本競爭力。經歷幾次再造的企業，更能適應市場。企業成長取決于兩個變量：第一是戰略，第二是組織結構，必須從戰略和組織結構入手。兩者是從屬關系，戰略跟著時代走，組織結構跟著戰略走。”

其實，管理模式的變化，不斷磨練著海爾在互聯網時代下持續強化的用戶思維，同時倒逼海爾敢于打破用戶與企業間信息交流的諸多壁壘——這是一個誰都會說，但沒幾個人會做和堅持做到底的變革。

2015年，海爾的商業生態新框架是：對外搭建“智慧家庭”，連接和滿足用戶，對內則搭建“互聯工廠”智能交互制造平臺，通過打通整個生態價值鏈，實現實驗室、生產線、產品、用戶之間的實時互聯。

2015年1月底，基于“工業4.0版”的全球首個家電行業智能互聯工廠在海爾落成。今后，用戶在家就能“造”冰箱已不是天方夜譚，不但可以根據自己的喜好選擇冰箱的顏色、款式、性能，還能隨時查到自己定制的冰箱在生產線上的進度和位置。

中國家電協會理事長姜風對此表示：在全球工業4.0的革命浪潮下，新一輪的制造業變革不是在原有制造邏輯上的小修小補，而是結合互聯網技術實現制造體系邏輯的全新顛覆。

在此大背景下，技術研發還算“大事”嗎？如果不去和互聯網這個時代接軌，即便投入再多的經費、再多的人員，也只是閉門造車，也難以滿足用戶的個性化需求。而變革管理模式、打造互聯網時代的組織架構，將是“工業4.0”乃至“工業5.0”的前奏和序曲。

那么，在2014年哀鴻遍野的經濟大環境下，海爾利潤卻大漲40%，這是否是依靠組織變革而非技術突破的“特殊功效”呢？

雖然這個成績到底有多少來自管理模式變革還不好講，但劉步塵認為，海爾小微在2014年出現明顯增長，就說明模式在逐漸清晰。同時，組織變革似乎也在催生著技術突破，海爾產品正在發生深刻變化，甚至此前聞所未聞的產品也開始出現。這說明小微模式對海爾的產品創新已形成激勵作用。

胡泳也認為，組織架構變化可能讓海爾更加有效面對市場，但不能單純地和利潤劃等號。

但張瑞敏似乎認為兩者之間有微妙的關系，他告訴《中外管理》新媒體：一旦形成一個創客文化，每個人都要關心自己的利潤，在海爾內部很通俗地講，這叫“斷奶”。如果沒有創新，就沒有出路，所以會激發所有人的創造力。以前很多人并不知道也不關心企業的利潤率到底是多少，這跟個人有什么關系啊？現在不一樣了。

中國企業應成為“管理模式的供應商”

兩年來，在中國企業界互相斗嘴、吵架、打賭成為風尚甚至營銷方式時，海爾似乎走了相反的路，專心于苦練內功、自我變革，別人前來“找事兒”也不去辯駁。張瑞敏談及制造企業和互聯網企業的那場經典賭局時，直言毫無意義，因為“如果制造業不互聯網化，就要退出舞臺，工業4.0就是互聯工廠。”

“雖然并不是所有人都認同海爾，但大家對海爾也有一個共識，那就是這家企業從來不攻擊別人，這是海爾自信的表現。”劉步塵這么認為。

或許，張瑞敏心中裝著更大的事情，他近乎固執地認為：目前所有企業的組織形式都不是互聯網時代的架構。而海爾正在努力往這個方向發展。

盡管前進路上噪音不斷，但學者和觀察家們還是對海爾的“30后時代”寄予厚望。劉步塵說：我們還暫時得不出“張瑞敏主導的這場巨大變革一定能締造出一個偉大公司”的結論，但有一點可以肯定，張瑞敏因為這場變革，將被寫入全球企業管理的史冊。

在沃頓商學院馬歇爾·梅耶教授看來，全球只有少數偉大公司的管理實踐將對21世紀的管理思想產生重大影響，而海爾將成為其中之一。海爾在中國的實踐，將對未來30年的全球管理思想產生顯著的影響。

甚至有學者提出，像全球經濟都因福特模式和豐田模式而對美國與日本進行過重新認識一樣，全球都會因海爾的管理模式而對中國經濟重新認識。

“中國不僅要成為全球產品的制造商、供應商，還應該成為全球最好管理模式的制造商與供應商。”劉步塵的這句話，說到了人們心坎里。沒錯，更多的管理模式、理念，應當有“MADE IN CHINA”的烙印。

3月11日，已成功躋身全球三大家電展的2015中國家電博覽會，在上海舉辦。在去年家博會上，海爾就公開了其智能化發展戰略，發布了世界上目前商業化最完善、最成熟的U+智慧生活操作系統，用戶只需12秒就可以實現與所有智能家居終端的互聯互通，發出了全球白電轉型的一個信號。那么，今年呢？

作為中國家電業的領頭羊，已經進入網絡化戰略階段第三個年頭，在劉步塵眼中“已經走過變革最艱難時期”的海爾，在2015年將會帶來哪些智能化、高端化產品，將會發布何種前瞻性技術創新，引爆哪些亮點？面對《中外管理》新媒體，海爾露出了神秘的微笑。