招金：如何搭建人才“金梯”

莊文靜

人到用時(shí)方恨少。

即使在幾乎無(wú)所不能的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人才依然是企業(yè)發(fā)展難以逾越的課題。特別是當(dāng)企業(yè)進(jìn)入快速成長(zhǎng)期，面對(duì)很好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，如何才能抓住，且抓住還能不留遺憾？

人才培養(yǎng)速度跟不上，恐怕是許多企業(yè)都曾或正在面臨的窘境。

任正非那句“三個(gè)人拿四個(gè)人的錢干五個(gè)人的活是公司的期望”，曾讓許多企業(yè)豁然開(kāi)朗，趨之若鶩。然而，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入快速擴(kuò)張期，即便使用了“三四五原則”，若人才培養(yǎng)速度和儲(chǔ)備量不夠，使用和調(diào)用人才時(shí)也依然難免捉襟見(jiàn)肘。

當(dāng)“平臺(tái)+資源”模式，成為各類企業(yè)爭(zhēng)相模仿的運(yùn)營(yíng)模式時(shí)，資源的構(gòu)成要素之一“人”是不是準(zhǔn)備好了呢？

招金集團(tuán)雖然地處山東的縣級(jí)城市招遠(yuǎn)，但其人才梯隊(duì)建設(shè)卻非常有特色且成效明顯。招金從2009年就開(kāi)始做人才梯隊(duì)培養(yǎng)，如今已經(jīng)堅(jiān)持了七年，“最近幾年招金的擴(kuò)張速度很快，還進(jìn)入了一些全新產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在只要有好的項(xiàng)目，我們隨時(shí)都可以調(diào)兵遣將，組建人崗匹配度極高的隊(duì)伍。領(lǐng)導(dǎo)在任何機(jī)會(huì)面前，都完全不會(huì)因?yàn)槿说囊蛩囟m結(jié)。”招金集團(tuán)人力資源總監(jiān)王萬(wàn)紅對(duì)《中外管理》自信滿滿地說(shuō)。

人才“金礦”面臨“采空區(qū)”

“招金是有過(guò)深刻教訓(xùn)的。”王萬(wàn)紅對(duì)《中外管理》坦言。

2008年-2010年，曾是招金規(guī)模擴(kuò)張最迅猛的時(shí)候，以黃金礦業(yè)和非金礦業(yè)為支柱的招金集團(tuán)，那些年在全國(guó)各地設(shè)立分公司，且多元化的步伐漸漸加快，曾有一年在全國(guó)各地設(shè)立了17個(gè)公司。

“可真是沒(méi)辦法了，個(gè)別未經(jīng)過(guò)足夠培訓(xùn)和鍛煉的專業(yè)技術(shù)人員都提拔到經(jīng)營(yíng)層了。這邊上市募集資金要有投向，那邊考察個(gè)好礦，馬上就要組建班子開(kāi)始運(yùn)行，到最后沒(méi)轍，之前沉淀的后備人才都頂上了。”回想那段日子，王萬(wàn)紅很感慨，“問(wèn)題也暴露出來(lái)了。一部分人是揠苗助長(zhǎng)，沒(méi)有經(jīng)過(guò)多年的積累，領(lǐng)導(dǎo)力不夠成熟，提拔太快就產(chǎn)生了不適應(yīng);還有一部分人是‘水土不服，在招遠(yuǎn)（招金集團(tuán)本部）當(dāng)?shù)氐闹袑訊徫簧峡梢愿傻蔑L(fēng)生水起，但到了新疆、甘肅的等地就開(kāi)始吃不開(kāi)了。”

解決人才梯隊(duì)建設(shè)問(wèn)題已事不宜遲。很快，王萬(wàn)紅就率領(lǐng)人力資源部醞釀，建立了“五個(gè)梯隊(duì)”人才培養(yǎng)方案，通過(guò)合理的挖掘、開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)后備人才，通過(guò)實(shí)施有效的人才培養(yǎng)措施，建立完善的人才培養(yǎng)機(jī)制，實(shí)行由五級(jí)梯隊(duì)到一級(jí)梯隊(duì)的漸進(jìn)式培養(yǎng)模式。

很多時(shí)候，員工會(huì)因?yàn)榭床坏阶约旱穆殬I(yè)發(fā)展軌跡和未來(lái)，而找不到方向感。招金就是要讓員工看到：企業(yè)為你準(zhǔn)備了“金臺(tái)階，金板凳，金降落傘”，這是看到見(jiàn)的未來(lái)。

打造“不互博”的人才梯隊(duì)

許多企業(yè)都曾遇過(guò)“專才的窘境”（專業(yè)人士主動(dòng)或被動(dòng)地進(jìn)入管理層，卻丟掉了技術(shù)優(yōu)勢(shì)，若不給其職位又無(wú)話語(yǔ)權(quán)），如何讓將、帥之才都能享受到同等的話語(yǔ)權(quán)和待遇，招金有自己的“兩條金梯”作保障。

簡(jiǎn)單地說(shuō)，招金的人才培養(yǎng)梯隊(duì)內(nèi)部實(shí)行“三一政策”，也就是“一縱一橫一并”。縱向的職業(yè)發(fā)展通道，分為職務(wù)晉升通道與專業(yè)技術(shù)晉升通道，也就是管理路線和技術(shù)路線;橫向職業(yè)發(fā)展通道，則采取職業(yè)轉(zhuǎn)換或輪崗，實(shí)現(xiàn)管理和技術(shù)的通融，相互提升;“一并”，是指在這兩條晉升通道上的人才，在長(zhǎng)期培養(yǎng)中會(huì)發(fā)現(xiàn)更明顯的優(yōu)勢(shì)，更適合另一條路，那么就可以并入到另一條通道上。

“每個(gè)人都可能在自己的路線上，走上最高的臺(tái)階，技術(shù)級(jí)和管理級(jí)的待遇是分毫不差的，享有平等的參與戰(zhàn)略制訂的話語(yǔ)權(quán)。”王萬(wàn)紅解釋道，“我們不會(huì)讓任何有才華的人吃虧。”

招金提出了要靠“人才強(qiáng)企”的戰(zhàn)略，就要有良好的機(jī)制去推動(dòng)執(zhí)行。那么，“五級(jí)梯隊(duì)”成員如何選出？而后如何量身定制每個(gè)梯隊(duì)的培養(yǎng)方案？最后如何評(píng)價(jià)晉升？這是一個(gè)系統(tǒng)工程（詳見(jiàn)下頁(yè)圖表）。

“五級(jí)梯隊(duì)”人才孵化機(jī)制

招金的人才梯隊(duì)一共分為五級(jí)，每級(jí)都會(huì)根據(jù)職位的不同，有不同入選條件，以及不同的參與評(píng)價(jià)者。而一旦進(jìn)入人才梯隊(duì)的培養(yǎng)體系中，就會(huì)輔之以量身打造的培訓(xùn)課程。

當(dāng)很多企業(yè)都在大談E-learning等互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的學(xué)習(xí)方式時(shí)，王萬(wàn)紅坦言：“招金作為傳統(tǒng)的礦山資源企業(yè)，依然很重視集中培訓(xùn)、師帶徒這類接地氣的傳統(tǒng)培訓(xùn)模式。”

“首先，大家在一起可以更聚焦地學(xué)習(xí)，可以通過(guò)互動(dòng)、碰撞拓展個(gè)人的思維;第二點(diǎn)，集團(tuán)下屬子公司非常多，成員彼此不熟悉，可以促進(jìn)相互了解，更有利于日后的協(xié)作。”王萬(wàn)紅說(shuō)，“同時(shí)，在培訓(xùn)過(guò)程中，人力資源部會(huì)全程參與。當(dāng)把梯隊(duì)成員放到一個(gè)更廣闊的平臺(tái)中去比較時(shí)，會(huì)更利于我們?nèi)チ私狻⒃u(píng)價(jià)一個(gè)候選人。通過(guò)一次培訓(xùn)，可以解決很多方面的問(wèn)題。”王萬(wàn)紅說(shuō)。

同時(shí)，招金通過(guò)“本土經(jīng)驗(yàn)+外來(lái)和尚”相結(jié)合的方式，進(jìn)行人才培養(yǎng)。招金成立40年來(lái)，形成了許多優(yōu)秀的組織經(jīng)驗(yàn)和管理理論，基于此，再通過(guò)與國(guó)內(nèi)知名大學(xué)和高端培訓(xùn)機(jī)構(gòu)合作，制定科學(xué)可操作的培訓(xùn)方案，在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行消化和升華，形成新的本土經(jīng)驗(yàn)。比如，招金集團(tuán)與浙江大學(xué)等業(yè)內(nèi)名校有著長(zhǎng)年的培訓(xùn)合作。

此外，招金集團(tuán)還實(shí)施“內(nèi)外結(jié)合、上下聯(lián)通”的模式。比如，他們培養(yǎng)了一批專業(yè)突出、業(yè)務(wù)精通的內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍，為企業(yè)夯實(shí)了各專業(yè)條線的“內(nèi)訓(xùn)”基礎(chǔ);再者，找準(zhǔn)行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略合作伙伴的優(yōu)勢(shì)專業(yè)，實(shí)施“外派”掛職交流模式。目前，招金已經(jīng)在上海復(fù)星、北京燕京設(shè)計(jì)院建立了交流掛職渠道;另外，招金還在梯隊(duì)中擇優(yōu)推薦人才到國(guó)內(nèi)知名大學(xué)、商學(xué)院進(jìn)行取經(jīng)的“上取”;而對(duì)埠外企業(yè)的優(yōu)秀梯隊(duì)成員，實(shí)行企業(yè)間輪崗交流的“下掛”，實(shí)現(xiàn)多種方式培養(yǎng)和鍛煉人才。

梯隊(duì)人才的“前世今生”

近兩年，招金集團(tuán)進(jìn)入了從未涉足過(guò)的金融資本領(lǐng)域。“對(duì)于新興產(chǎn)業(yè)，我們堅(jiān)持專業(yè)的事由專業(yè)的人來(lái)做。”王萬(wàn)紅補(bǔ)充道，“這些新進(jìn)人才經(jīng)過(guò)一年以上的鍛煉，又可以進(jìn)入我們?nèi)瞬盘蓐?duì)的培養(yǎng)體系中了。”

對(duì)于每個(gè)梯隊(duì)的人選選拔，從每年的11月就開(kāi)始進(jìn)行了，并且會(huì)在公司內(nèi)部公示一個(gè)月。隨后，人力資源部負(fù)責(zé)跟蹤和考評(píng)，最終敲定人選。王萬(wàn)紅說(shuō)：“招金還是會(huì)看重一個(gè)管理者在員工中的評(píng)價(jià)，畢竟一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)崗位需要基層員工的擁護(hù)和支持，‘刺猬式的人才我們會(huì)慎用。”

既然是田忌賽馬，那么在每一個(gè)階梯上都有被淘汰者，正所謂大浪淘沙。對(duì)于這些被淘汰下來(lái)的員工，招金人力資源部門會(huì)和當(dāng)事人進(jìn)行溝通，給予安排適合其工作能力的崗位，比如，會(huì)通過(guò)轉(zhuǎn)崗、調(diào)離、掛職等多種方式，給員工一個(gè)體面的“降落傘”。“這些問(wèn)題都可以通過(guò)溝通解決。”王萬(wàn)紅說(shuō)。

招金在人才儲(chǔ)備方式上，還采取了網(wǎng)絡(luò)招聘、校園招聘、社會(huì)招聘和高端招聘的多渠道組合方式，為人才梯隊(duì)建設(shè)不斷擴(kuò)充著力量。