完善銷售流程的六盞“紅燈”

李靖

新一年的工作已經開始，將管理重心放在何處最有效率？讓我們先看看高盛公司在并購中的做法。

高盛公司每年都會并購很多中小企業，將它們收購之后，會對它們進行銷售管理的整體評估，之后提出改進方案，三年之后再賣出去。

為什么三年之后這些公司能賣出更高的價格？主要是被優化的營銷和銷售流程讓其增值。

雖然評估被收購公司時，會有多個指標，但營銷和銷售指標是最主要的。因為這決定著企業的盈利能力。

其實我們在美國很大的一塊業務，就類似于與高盛之類的PE公司進行合作，對企業進行營銷和銷售方面的評估和改進。每個企業的銷售管理流程，我們都會用紅黃綠等不同顏色進行等級標注。紅色意味著被收購企業在這方面的問題最大、提升成本最高，而綠色是表示這個指標的表現最好。這樣，投資公司對是否收購一家企業，以及收購后如何進行銷售流程改進，改進成本如何，就能有一個非常清晰的認識和思路。

換個角度看，很多公司無論在平時的工作開展，還是向外融資時，如果能把自己的銷售管理流程優化，都將非常主動。

最常亮起的銷售“紅燈”

那么，企業在銷售管理流程方面被標成紅色的指標集中在哪里呢？

首先最多的問題集中在銷售團隊的人員選拔方面。曾有一家公司有150個銷售人員，他們的整個招募過程幾乎是隨意的，缺少對銷售人員性格和銷售潛力的測評。值得注意的是，企業只能在選拔出合適人才的基礎上，再對這個人進行業務培養，純粹“培養一個人成為我想要的人”，是做不到的。我們永遠不可能改變一個人。

我們培訓經常遇到的中國企業典型問題是：銷售人員從一開始招聘時就選拔得不到位，但企業不認為是選拔的問題，而認為是培訓的問題，所以送到我們這里培訓。一方面給公司增加了成本;另一方面，大部分不具備銷售崗位潛能的人，也并不喜歡參加銷售培訓。而通過從性格等方面進行銷售潛能測試后選撥的人，會更愿意學習銷售技巧、提升自己。說白了，如果一個人不具備這方面潛力，銷售管理中所有的流程都沒有用，因為所有流程都需要有銷售潛能的人去執行。

第二個經常亮“紅燈”的地方是，很多企業沒有一個正規的客戶反饋流程。企業須從公司層面制定出非常具體可行的客戶反饋系統，企業高層有計劃地對重要客戶進行走訪和尋求反饋。

警惕有目標沒“規劃”

第三個經常發現問題的地方集中在戰略規劃上，很多企業雖然看起來有經營目標，但沒有一個系統的戰略規劃以及規劃的落地系統——這個戰略規劃是可以監控、跟蹤的。比如：把戰略目標分解到各個部門的每月及每個季度目標進行跟蹤。所有部門的人要做什么，負責人是誰，每周、每月、每個季度都可以有非常詳細的書面和在線系統的跟進，圍繞戰略目標，每個人負責做什么，做到了什么程度，都能一目了然。

其實戰略規劃是評估一家公司一年中工作表現的最主要方面，不能到年底的時候，才知道完成的與離目標還差一大截。而應該至少在每個季度的節點上，都能清晰地知道目標實現是否可能出現問題。

第四個經常被亮“紅燈”之處，是CRM客戶管理流程。在美國，有這么一個數字：有CRM系統的美國企業，業績成長率平均比沒有CRM的企業高出60%;銷售團隊的人員流失率，比沒有CRM的企業低40%。

在中國，雖然還沒有一個明確的數字，但這個數字還不是最關鍵的，在我接觸過的中國企業中，最關鍵的問題是，它們雖然有CRM系統，但沒有使用！這其中一個重要的阻礙是，客戶依賴他信任的銷售人員，如果一個銷售人員非常成功，他離開時能夠帶走80%的客戶源。但如果公司使用CRM系統，讓客戶資源成為公司的，他將只能把20%的客戶帶走。因此，銷售人員不喜歡把重要的客戶信息放到CRM客戶管理系統里。當然，也有公司是因為相關培訓不到位導致使用率不高。再有，銷售人員本身就不是那種喜歡填寫信息的人，這與不同職位所需要的個性潛能有關，多數銷售人員只喜歡去見客戶，但不會去整理具體會見細節。所以不少公司會給銷售人員配備銷售助理，配合銷售人員把數據填到CRM系統里。

沒承擔銷售管理者

職責的“銷售經理”

第五個“紅燈”，存在于銷售管理者身上，很多公司的銷售經理并沒有承擔銷售管理者職責。沒有做銷售管理工作，他只是一個主要銷售人員，然后順便統計一下所有銷售人員的數據，只做一些基本的管理。

這不是真正的銷售經理該做的工作。銷售管理者要從人員的選、用、預、留，從產品知識、銷售技巧的培訓，到銷售團隊的組合和優化、銷售流程的完善、激勵機制的建立等方面去管理銷售團隊。

第六個“紅燈”是，很多公司缺少書面的銷售流程，這意味著銷售流程和系統并沒有進行正規化梳理。這樣的銷售手冊，可以結合企業摸索出的具體銷售技巧一步一步制定。從新客戶的開發到做渠道的建設、渠道的管理等方面進行總結。

當然，這些流程可以每年進行優化。銷售流程規范化之后，新來的銷售人員只需學習和遵守，就可以快速入手。管理