淺論如何提高企業績效管理成效

摘要：績效合約的運行很好地詮釋和落實了績效的內涵，提升了企業管理水平，但在具體實施中，仍舊存在實施成效不高、流于形式等問題，需要從完善配套的落實措施上予以解決。基于此，文章對如何提高企業績效管理成效進行了探討。

關鍵詞：績效管理成效；績效管理體系；企業管理；配套措施；績效合約 文獻標識碼：A

中圖分類號：F272 文章編號：1009-2374（2015）10-0178-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2015.0940

目前，許多企業已建立了較為科學、客觀、準確的績效管理體系，并得到了較為普遍的實施，但在實施中，大多數單位都經歷過從剛開始的動真格、逐步弱化以至最后流于形式。要想有效發揮績效管理的作用，本文認為應在前期實踐的基礎上，重點從找準問題、剖析原因、對癥下藥地完善保證措施上著手。

1 績效管理實施中存在的突出問題或不足

縱觀企業實施績效管理的歷程，成效不佳主要是由以下四方面造成的：

1.1 管理理念不到位

大部分企業對績效管理的概念闡釋不清，只是從強調量化考核的角度提出了“模糊記分”的說法。雖初衷是通過對勞動的量化，打破大鍋飯，促進多勞多得，達到獎勤罰懶的目的，但卻造成了未能適時地建立正確、全面的績效理念，并使這種不理解或者模糊的認識轉化成了一定的阻力和障礙。

1.2 操作實施不到位

部分企業把績效考核僅用作發放獎金的依據以及拉開收入差距的工具，為考核而考核，背離了績效考核的目的。同時，考核者對績效考核的目的、具體操作等沒有系統的認識，部分考核者存在怕得罪人、平衡關系的思想，缺乏對溝通環節的重視，缺乏溝通技巧，從而導致執行不力，使績效考核難以擺脫大鍋飯的影子。

1.3 雙向應用不到位

一方面績效考核具有激勵功能，是對員工業績的評定與認可，使員工體驗到成就感、自豪感；另一方面績效考核是執行懲戒的依據之一，通過獎勤罰懶、獎優罰劣，使員工看到差距，不斷改進，提高工作效率，改善績效。但是，有些單位在具體實施中，由于考核標準不清晰以及一些客觀因素的影響，并沒有使績效考核起到應有的作用。

1.4 閉環管理不到位

一般企業業績考核的程序為：員工自評（即員工對自己某一階段的工作情況進行自我評價）、部門主管打分并確定最后結果（即部門主管依據員工表現情況，按照考核標準打分，綜合員工自評情況確定結果）、送到人事部門歸檔。在整個評價中，主管與員工缺乏溝通，使得主觀色彩較濃，員工不知道自己業績的好壞，也無從改進績效。

2 深入剖析產生問題的根源

經過研究分析，本人認為造成上述問題的原因主要有以下三方面：

2.1 理解和認識不到位

企業管理者對績效管理認識和闡述的角度不是建立在完整的管理體系和正確的管理理念的基礎之上。對于員工的溝通、反饋及促進改進等重要環節沒有引起足夠的重視，扭曲了員工對績效考核的認識，成為績效管理實施中的阻礙以及難以取得預想效果的重要原因。

2.2 培訓與宣傳不到位

一是在實施前，盡管有的企業可能進行了動員和宣傳，但是對具體的實施過程和有關操作技能的輔導培訓做得不夠；二是在實施過程中，針對遇到的問題和困難，管理者未能及時對員工給予正確的思想引導，從而造成了員工在思想認識上存在偏差，相當一部分員工認為績效管理是管理考核者的事情，而沒有認識到這應是所有員工共同的責任。同時，許多被評價者擔心出現不利的考評結果，將會影響自己的前程、利益，從而產生抵觸情緒。

2.3 目的與標準不明確

績效考核的目的是為了促進工作的開展、促進管理提升而采取的一種管理手段。而許多企業的考核主體與考核對象都沒有真正認識到這一點。同時，績效管理作為一種管理手段存在共性特點，但也須兼顧企業的個性特征。而部分企業的績效考核標準過于模糊，在結合實際方面做得不夠。同時，以不全面的考核標準或沒有針對性的標準來對被考核者進行考評，極易導致不全面、不客觀的判斷，很難使被考核者對考核結果感到信服。

3 建立績效管理體系運行的保證措施

針對以上問題以及產生問題的根源，在績效管理實施中，必須要有針對性地建立配套的保證措施。

3.1 明確績效管理四種角色的職責定位

績效管理系統涉及面廣，與每一個員工都息息相關，需要全員的參與，但在具體定位中，領導者、管理者、考核者、被考核者的職責又應有所不同。

3.1.1 領導者是總體目標和政策方針的決策者。績效管理的領導小組是績效管理工作的領導者，負責設定企業績效管理的總體工作目標，制定企業對員工的績效期望，明確具體的管理政策和方針，負責對考核制度、考核結果等進行審定。

3.1.2 管理者是管理措施的制訂者。負責企業績效管理工作的職能部門，負責建立員工績效考評體系，掌控績效考評流程，審核各單位、部門考評結果，協調處理考評中出現的問題，保存員工績效管理檔案，提出績效管理系統改進建議等。

3.1.3 考核者是績效考評辦法的落實者。做好所轄范圍內的考評管理工作；幫助下屬學習績效管理理念、辦法、流程以及公司的戰略目標、部門階段性目標任務和員工應承擔的職責；與下屬協商制定年度、月度工作業績考評指標；做好績效評價資料的整理、分析和保存工作；按照績效管理要求，客觀公正地評價下屬的工作業績和工作表現等。

3.1.4 被考核者與直接主管一起制定業績考評指標；按照績效考評辦法的要求，努力完成既定目標；積極參與制定個人績效改進計劃，不斷提高工作業績和自身能力。

3.2 做到既突出關鍵績效指標又兼顧基礎管理指標

在績效管理體系的設計時，如果對企業生產經營指標全面管理，則管理的工作量很大，成本高，重點不突出；如果僅抓關鍵績效指標的跟蹤管理，對基礎管理工作不考核，則造成管理片面、不完善。為解決這一矛盾，可采取對關鍵績效指標進行重點跟蹤管理，對其他基礎性工作，如部門職責履行情況、部門間配合情況等，均采用考核異常的管理方式，做到“抓大不放小”，減少管理成本。

3.3 保證實施過程的規范嚴明和溝通到位

目前，許多企業在推行績效管理的過程中，剛開始時轟轟烈烈，可是推行一陣以后，由于出現這樣或那樣的問題，而又沒有有效的應對措施，最后很可能形成一種執行無效果，但又不能輕易廢止的“雞肋”局面。概括起來，造成這種結果的原因主要有兩點：一是執行不到位；二是溝通不到位。因此，在實施過程中要抓好溝通和落實，主要從以下三點做起：一要嚴肅紀律確保執行力。任何管理舉措如果在實施過程中不規范、搞變通、打折扣，自然就很難達到想要的效果，執行的力度也會逐年衰減，最終流于形式。因此，嚴格遵照制度規定抓好落實，是保證成效的前提；二要加強溝通確保實施順暢。加強溝通，及時排除管理過程中的障礙，提高被管理者的參與性和積極性，體現管理的平等和諧；三要建立調整機制。在溝通中，對于符合調整規定的特殊原因，允許進行調整，但必須嚴格履行合約調整程序，也就是說，在具體實施中，管理者一方面要對被管理者進行績效鼓勵和引導，另一方面要和被管理者充分溝通，在達成一致意見的基礎上，對績效完成情況進行嚴格準確評價；被考核單位或員工一方面有權與管理者平等對話，對評價結果提出異議或申訴，另一方面必須認真分析扣分原因，查找問題所在并制定解決方案。

參考文獻

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[2] 皇甫剛.績效考核與管理案例[M].北京：電子工業出版社，2005.

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作者簡介：唐玉瓊（1972-），女，江蘇徐州人，江蘇省電力公司徐州供電公司集體資產運營中心綜合事務部副主任，經濟師。

（責任編輯：王 波）