企業財務風險控制問題探析——以海螺水泥公司為例

池州職業技術學院 陳海明

1 海螺水泥概況

1.1 公司簡介

安徽海螺水泥股份有限公司成立于1997年9月1日。1997年10月21日在香港掛牌上市，開創了中國水泥行業境外上市的先河。公司主要從事水泥及商品熟料的生產和銷售。海螺水泥(CONCH)是國內知名品牌，免檢產品，被廣泛運用于我國高鐵等重大工程項目的建設，產品遠銷歐美等國家，在業界享有“中國水泥看海螺”的榮譽。

1.2 海螺水泥財務風險現狀分析

海螺水泥財務風險具體表現形式，我們可以通過阿爾曼的“Z-Score五變量模型”對海螺水泥財務風險進行分析。模型為

式中：X1=(流動資產－流動負債)/總資產

X2=留存收益/總資產

X3=息稅前利潤/總資產

X4=優先股及普通股的市場價值/總負債

X5=銷售總額/總資產

該模型主要將償債能力指標、盈利能力指標和營運能力指標結合起來分析企業破產的可能性。在模型中，可以判斷企業破產與否的臨界值區間在1.81至2.99之間。如果Z值大于2.99的話，代表公司運營發展很好，出現財務風險的概率不大；反之，如果Z值小于等于1.81的話，則表示企業存在破產的概率較大。

表1 2010～2013年海螺水泥主要財務數據(單位：萬元)

數據來源：根據互聯網公布的2010～2013年海螺水泥財務信息整理所得。

表2 “Z-Score五變量”指標結果

從表2可以看出，海螺水泥2010年至2013年的Z值呈現波動性。2010年和2012年Z值較低，且Z值小于1.81，表明公司存在破產的概率較大；2011年和2013年Z值大于1.81但是小于2.99，表明公司的財務風險存在不確定性，此時Z值起到較好的預警作用。海螺水泥2010年營業收入為2011年營業收入的71%，而凈利潤為2011年凈利潤的55%；2012年的營業收入為2011年營業收入的94%，而凈利潤僅為2011年凈利潤的54%。這與Z值的變化是同步的，Z值也是在2010年和2012年兩年最低。

從表2可以看出，指標X3資產報酬率隨Z值同向波動且波動性大，2012年指標X3較2011年降幅達到46%。X5總資產周轉率相對平穩，但總體周轉率不高，2012年該指標是四年中最低值。上述指標中，僅X2留存收益占比沒有隨著Z值的波動而波動，X4債務權益市價率相對穩定，這與公司四年的資產負債率比較平穩相關。

通過計算分析可以得知，海螺水泥Z值波動大，且2010年與2012年Z值小于1.81。這與指標X3資產報酬率的波動關聯性較大，且受X1資產營運資本率和X5總資產周轉率的影響，這與海螺水泥資產總體運營效率不高相關。同時這也說明了公司資產一次性投入比重大，且經營效益受市場影響因素大。由于2010年和2012年水泥市場整體下滑，直接導致公司營業收入指標下降，進而影響了Z模型中的X3資產報酬率和X5總資產周轉率指標。從指標分析可以看出，海螺水泥財務存在很大的隱患：流動資產尤其是現金類資產效用發揮不足，固定資產的利用能力還需進一步提高，盈利能力波動性大，尤其是2010年較2011年差異巨大，說明公司受國家經濟政策變化和煤電原材料價格影響大。

2 海螺水泥財務風險控制中存在的問題

2.1 內部監控機制形同虛設

企業的內部審計是非常有效的風險監控手段，但是如果制度不完善或者實施過程不嚴密，內部控制就不能發揮監控作用。海螺水泥成立了審計室，對各區域、各子公司進行審查監督。但目前審計室的審查監督力度不夠，很多審計工作流于形式。

2.2 信息系統簡陋、信息化水平低

海螺水泥比較注重企業的執行力，尤其注意生產過程的控制，因此低成本在業界是比較具有競爭力的。但是，對信息系統的建設重視程度不夠，公司外購的財務系統與自行研發的采購系統、銷售系統沒有形成有機整體，不利于企業財務風險管控。

2.3 資金缺乏優化配置

典型的例子就是海螺水泥在2011年用40億元人民幣資金購買銀行理財產品，預期收益約2.3億元左右，但公司實際獲得的收益只有1.55億元，僅為預期收益的70%左右，甚至低于同期銀行大額存款收益。但是公司在2011年實施了大額理財投資行為后，又發行了60億元公司債。海螺水泥在理財的同時卻又大額舉債，這無疑會加劇公司財務風險，不利于公司集中資源，發揮資金最大化效益，同時加大了市場對公司主業的沖擊。

2.4 財務預算控制不健全

海螺水泥預算的編制、執行、監督主要由財務部門負責，其他部門沒有共同參與，不利于預算編制的準確性，也不利于預算在生產經營中全面的實施。預算的監督沒有全員參與，沒有各個部門相互監督，預算實施環節產生的問題就無法得到及時解決。

預算的執行考核彈性較大。另外，各子公司的考核方案，重點關注的是利潤和銷量指標，沒有體現全面性與重點項目的統一。

3 海螺水泥財務風險控制的改進對策

結合海螺水泥財務風險存在的內外部原因及財務風險控制存在的問題，從海螺水泥存在的財務管理漏洞出發，本文認為，財務風險控制可以從以下幾方面入手。

3.1 優化內控流程、實施全面風險管理

3.1.1 樹立風險管理意識，培育公司風險管理文化

海螺水泥應當根據現有文化特點，結合公司的發展戰略，積極培育具有自身特色的企業文化。海螺水泥目前的公司管理層缺乏風險經營意識，因此，公司尤其要重點培育海螺水泥的風險管理文化。文化的建設不可能一蹴而就，首先需要建立相關的制度，以制度為準繩，在日常生產經營管理中，潛移默化地傳遞給全體員工，在企業的發展和建設中體現風險管理精神，以促進企業長遠發展。

3.1.2 建立海螺水泥財務風險管理預警體系

財務危機預警機制，對于發現風險，診斷和分析風險成因，并及時采取相應的風險策略都是非常有效的。海螺水泥預警體系的建立，一方面要確定風險臨界值；另一方面要建立預警體系。

首先，確定風險臨界值。行業的性質不同，企業的規模及經營理念不同，其風險臨界值的大小也有差異。因此，海螺水泥在確定本公司風險臨界值時，應該充分考慮企業自身的經營特點和所處行業的風險水平。

其次，建立財務風險預警系統。海螺水泥的財務預警系統的核心是盈利系統，先導是安全系統，負債系統、周轉系統、現金流系統則發揮著補充作用。財務預警系統是一個統一的、不可分割的整體。該系統需要借助定量模型來建立，作為長期預警系統，關鍵是要借助子系統釋放的信號，及時做出準確的判斷，根據風險等級做出有效的決策指導，起到及時控制或消除風險的作用。

最后，通過預警模型的建立，將評價結果與風險臨界值對比分析，有利于企業正確地識別風險的來源，為管理層及時地采取防范和控制措施提供指導，有利于風險的控制。涉及重大風險的，必要時需啟動應急預案，并做好跟蹤和總結，實現公司財務風險的動態監控。

3.1.3 完善公司治理機制，強化風險管理的基礎

海螺水泥的公司治理機制不夠完善，主要體現在存在內部人控制。公司實行區域化管理后，對區域管理的控制力下滑，獨立董事、監事會沒有發揮監督作用。公司治理是風險管理實施的重要平臺，海螺水泥需要改進治理機制，發揮對本企業經營管理的核心指導作用。

另外，海螺水泥必須處理好對各區域的集權與放權關系。分區域管理模式，目前機制還不是非常成熟，尚處于探索階段。對于發展成熟的、管理運營穩定的區域以及大型熟料基地公司，可以賦予一定的權利；對于管理能力較弱、管理松散的區域，公司總部必須加強管理，重點監控。

3.2 建立財務與業務并軌的ERP系統

水泥行業如國外的拉法基、亞洲水泥都已經實施了產供銷一體化并能實時監控的ERP系統，應用效果較好。企業集團應通過優化的信息與溝通系統，對公司的運營情況和相關問題進行及時把握，這有利于企業發展戰略、經營方針及風險防控的調整，從而更好地促進企業發展。所以，一個良好的信息與溝通系統，是海螺水泥實施財務風險管理的必要條件。

3.3 建立有效可行的資金集中管理模式

3.3.1 集中規范資金使用

海螺水泥結合下屬各個區域的具體情況，制定統一的資金使用標準，集中規范資金使用。可以全面掌握資金收付行為是否符合制度要求，有利于監督各區域嚴格按制度要求進行資金收付。

資金使用要結合預算進行管控，尤其要關注重大投資項目資金的使用。資金收付使用的安全性要有與之配套的監督檢查制度。企業必須高度重視資金安全情況，必要時進行定期檢查。

3.3.2 優化資金配置以促進資金高效使用

海螺水泥應成立一個統一的資金管理機構，對各區域資金有統一的調動使用權?；蛘呓⒔y一的資金平臺，通過該平臺實現資金一體化管理，發揮公司的資金規模優勢，以保障重大投資項目的實施。

3.4 構建一體化全面預算管理體系

3.4.1 建立全面預算組織體系

海螺水泥應當成立預算管理委員會，制定一系列完善的制度，在制度中明確該部門的職責。該機構的成員應包括公司管理層、各區域管理負責人、各子公司負責人。該委員會的成立，在實際職責履行中有利于推進預算的管理。

3.4.2 健全預算控制手段

(1)加強預算執行的溝通。預算管理委員與各子公司要形成良好的溝通機制。預算管理委員對預算實施主體起到監督和幫扶的作用，各預算執行單位每月應以信息快報的形式上報預算委員會和公司管理層。

(2)加強預算執行的分析。各區域、各公司對預算的分析一般偏重于預算執行的現狀，偏差的原因也是從內部管理上找原因。預算管理委員會應加強指導，不僅要分析內部管理偏差，還要結合各區域經濟環境、競爭對手運營情況等方面進行綜合分析。在分析過程中，可以采取比率、比較和因素等分析法。

3.4.3 完善全面預算考核與激勵

(1)建立預算執行責任制度。海螺水泥需加強對預算執行情況的考核，對預算執行好的公司要給予獎勵，對執行結果偏差較大的公司，要給予一定懲罰。

(2)嚴把預算考核關。整個預算執行環節中，考核是最后的一個步驟?？己诵枰?、公開、公正，需要統一進行考核，防止考核尺度執行偏差。

(3)對預算執行偏差大的公司實施審計。對于預算執行偏差大的公司，不僅要進行考核，而且要分析導致偏差的關鍵影響因素。以幫助預算執行不到位的公司解決問題，真正發揮預算的指導調節作用，發揮該體系對企業的經營指導和風險管控作用。

[1] 海螺水泥內部控制手冊[J].海螺水泥制度匯編,2011(3).

[2] 李丹.中小企業內部控制狀況與財務風險的相關性研究[J].經濟師,2011(6).

[3] 汪志剛等.影響水泥企業發展的主要因素與對策[J].科技和產業,2009(2).

[4] 張正益等.論水泥企業核心競爭力的培育[J].建材發展導向,2010(1).

[5] 趙璐.內部控制環境分析——基于企業文化角度[J].經濟研究導刊,2014(5).