新常態背景下企業人力資源管理創新實踐研究*

■林 枚 李淑麗

經濟新常態催生企業人力資源管理創新

2014年11月北京APEC會議上，習近平總書記對中國經濟新常態做出全面闡述，指出中國經濟新常態下的新增長、新結構、新動力、新風險。12月中央經濟工作會議上他再次強調：“認識新常態，適應新常態，引領新常態，是當前和今后一個時期我國經濟發展的大邏輯”。“新常態”一詞最早由美國太平洋基金管理公司總裁埃里安提出，作為對2008年金融危機后世界經濟政治狀態的典型描述及未來的預測。“新常態”一詞在宏觀經濟領域被西方輿論普遍用于形容危機過后緩慢而痛苦的經濟恢復過程。中國正在告別過去傳統粗放的高速增長經濟發展模式，進入高效率、低成本、可持續的中高速增長的新階段，即“新常態”。

新常態主要表現經濟增速逐漸回落，但依然保持在中高速增長的水平，經濟結構實現不斷升級以實現優化，從傳統的要素驅動、投資驅動模式轉型為創新驅動增長模式，經濟增長從依靠成本要素優勢轉向依靠人力資本質量與技術進步，以獲得更多的發展動力。與此同時，經濟發展的態勢趨向不穩定、風險加大，改革艱難推進，潛在風險逐漸顯現。轉變經濟增長方式、提高經濟增長的質量和效益已經成為中國經濟發展戰略的核心主題。新常態標志著中國開始進入動態發展、不斷創新、與環境互動的新階段。

新常態下，企業人力資源管理面臨著挑戰和機遇，存在創造巨大競爭優勢的潛力。科學技術的快速發展以及經濟全球化的進程，引發人力資本快速提升、創新創造帶來巨大價值、人才流動更加頻繁、人力資源配置難度提高……種種壓力推動企業人力資源管理創新實踐的開展。

我國企業在改革開放中經過多年的努力探索，大膽破除傳統人事管理的束縛和影響，不斷學習和借鑒現代管理理念、方法和技術，為人力資源管理發展做出了積極嘗試。縱觀國內企業的發展現狀，依然存在管理觀念陳舊、管理手段落后、效率不高、激勵乏力等問題。新常態下，我國企業人力資源管理亟待突破。創新的本質是不斷變化。許多企業的人力資源管理創新實踐為我們樹立了良好的榜樣，值得認真總結。

企業人力資源管理創新的實踐研究

知識經濟時代，人力資源已經成為企業的重要戰略資源，已經成為激烈競爭中企業賴以生存和獲得發展的重要保證。人力資源管理創新可以從多種角度和層面進行分析。本文以人力資源管理職能為主線，以觀念創新作為創新的出發點，擴展到管理職能創新，包括招聘錄用、培訓開發、績效管理、薪酬管理等方面的創新探索，最后體現在企業文化建設中去，總結成功創新企業的人力資源實踐，為探索中國特色人力資源管理之路提供借鑒。

（一）管理觀念創新：從職能支持上升為戰略推動

當企業的人力資源管理政策和實踐與組織的戰略、技術和經營環境相互配合，人力資源將成為支持企業戰略發展的重要動力。IBM公司作為引領信息科技的現代企業，將“創新”放在公司價值理念的首位。隨著IBM戰略的變遷及核心價值觀的演進，公司人力資源管理模式積極進行不斷的變革有效地支撐公司戰略轉型，實現了從保障型到激勵型，然后到創新型管理模式的轉變。公司的人力資源管理政策主動向創新人才傾斜，注重創建有利創新的工作條件與環境、強化科技人才激勵政策并完善管理制度。2014年IBM 全球營業收入達928 億美元，具有百年歷史的IBM在持續的創新、探索和轉型突破中獲得發展。

華為公司將員工視為公司最寶貴財富，是企業保持競爭力的重要源泉。公司治理結構中，董事會作為公司戰略和經營管理的決策機構，下設人力資源委員會、財經委員會、戰略與發展委員會和審計委員會，協助董事會運作。華為公司人力資源管理已經從職能層上升到戰略層面，配合企業整體發展戰略決策和目標達成。為更好地支撐公司業務持續成長，華為對人力資源架構進行調整，啟動由功能型人力資源平臺向更利于員工發展的三支柱人力資源平臺轉型。2013年轉型基本完成，從而為員工提供多元化的發展通道以更好地實現個人價值。

海爾構建了全新的“人單合一雙贏模式”，強調“企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度”，通過模式創新讓海爾從強執行力的組織轉變成員工創業平臺；員工則由被動的執行者變成開放創新平臺上的創業者，用戶需求驅動成為員工創業的動力，為用戶創造價值的同時也實現企業和員工的價值。2014年海爾戰略推進的主題為“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”，創客化成為海爾人力資源改革的新亮點，員工成為自主創業的創新者。2014年，海爾全球營業額2007億元，利潤總額150億元，連續六年蟬聯全球大型家電第一品牌。創新成就企業的高業績和新發展。

（二）招聘錄用創新：從傳統手段轉向開辟新平臺

招聘錄用是企業獲得人力資源資源的重要途徑。現代科技發展和普及改變了人們工作和生活方式，也為人力資源管理帶來了巨大的影響，數據化人力資源管理成為大勢所趨。基于云技術的大數據應用已經拓展到人力資源管理的多個領域，新的招聘手段層出不窮，從網絡招聘，到社交媒體招聘、移動招聘、微博招聘、微信招聘等，大數據可以讓招聘變得更加精準有效，成本低廉，速度更快。Google已開始利用大數據完善招聘體系；LinkedIn作為向全球職場人士提供的溝通平臺，關注如何為注冊用戶提供更有針對性的職位推送，幫助他們在職場事半功倍，發揮所長；聯想、華為、北京新東方和寶潔利用微信招聘實現求職關系的碎片化，更好地實現人崗匹配。

華為公司構建員工素質模型，作為華為人力資源管理價值評價體系的基礎，廣泛地應用于職位規范、招聘錄用、任職資格管理、后備干部培養、薪酬管理、培訓與開發等人力資源管理活動，為企業實現長期穩定發展和持續創新奠定了良好的基礎。華為的素質模型包括兩類：通用素質模型和基于職位族的素質模型。根據素質模型，招聘人員可以根據不同崗位的任職資格，直接作為招聘選拔的客觀標準，不僅提高招聘活動的針對性和有效性，而且也為后續的培訓成本降低、強化薪酬分配對素質的激勵將產生積極的效果。現代化技術和手段的采用不僅確保招聘活動更加符合企業發展的現實需要，還有助于企業提升招聘錄用的效率效果。

（三）培訓開發創新：從傳統手段發展到大數據應用

培訓開發作為提升員工素質，增強企業競爭力的重要手段越來越多地受到企業關注。培訓手段和開發方式在新技術的引領下正在發生重要的變化，大數據的應用使得培訓更加有效。2013年近三分之一的跨國公司開始進行與學習相關的大數據應用。美國培訓與發展協會和企業生產力研究所近期開展的研究表明，22%的學習職能部門已啟動大數據計劃。418名學習與商務專家中20%希望在2014年實施學習的大數據計劃。19%的專家已制定長期計劃。大量研究結果表明，有遠見的首席學習官都會利用數據來評估學習結果、調整培訓計劃、甄別學習對業務發展的影響力，制定切實可行的團隊培養計劃。淘寶大學、萬達學院、京東大學等企業大學正在借助現代通信手段，努力使培訓變得更加“有用”，更“輕”，微學習、微培訓、微分享正在流行。

一向以創新著稱3M公司以人才推動創新，以創新留住人才，造就了其百年基業長青。3M（中國）公司在不斷學習全球經驗的同時，探索適合中國特色的培訓方式和人才發展模式。從2014年起，公司開始嘗試在培訓課程中廣泛使用微信等員工熟悉的社交媒體，以便打造更便捷、暢通的溝通和交流平臺。公司計劃讓部門領導也參與其中，解答員工提出的疑惑或問題，形成良好的學習氛圍。騰訊作為我國最大的網絡服務提供商之一，用創新滿足客戶的需求是騰訊文化的核心。公司投入大量資金收集數據，用于了解客戶的行為和興趣，并且利用數據分析為創新、研究和產品開發提供支持。公司以制度方式鼓勵部門和員工積極開展創新，允許部門之間開展良性競爭，相互學習總結成功的經驗和失敗的教訓，微信的開發就是騰訊內部團隊競爭的成果。

（四）績效管理創新：從追求業績到實施全面評價

績效管理是企業人力資源管理的核心職能。德勤2014年全球人力資本趨勢調查中發現，傳統績效管理的常用評級和排名方法導致許多公司員工士氣低落，并刺激優秀員工跳槽。微軟公司已經停止采用分級方法，以避免引發經理之間和員工之間的不良斗爭。在美國，Juniper Networks、New York Life、Motorola Solutions等公司不再使用分級的管理方式，積極變革，提高員工的參與度，績效獲得顯著提升。巴西、德國、英國和日本等其他國家的企業也在躍躍欲試。

中糧集團在人力資源管理轉型過程中構建了獨特的KAAPP評價體系，用于對經理人的全面評價。該評價模型涵蓋了知識（Knowledge）、能力（Ability）、態度（Attitude）、個性（Personality）、業績（Performance）等方面，將經理人的業績與任職者知識、能力和態度等有機結合，以獲得綜合全面的個人信息，對于經理人的選拔晉升、薪酬分配、培訓開發等方面具有很強的應用價值。索尼（中國）公司通過不斷探索，將過去業務成果和金錢報酬直接掛鉤，從過分注重量化考核結果轉向為注重員工能力、態度和業績并重的考核模式，將員工個人的發展與企業發展相結合，從而形成5P績效考核體系，在綜合運用360度、目標管理、關鍵績效指標、行為表現法等現代考核技術的基礎上，從Person（員工）、Position（職位）、Past（過去）、Present（現在）、Potential（潛力）等方面實現全面評估。新的考核體系站在發展角度對員工進行考核，注重員工能力的培養和潛能的發揮，同時關注員工的個人成長，將員工與企業形成利益共同體和發展共同體，實現雙贏。

績效管理離不開數據支持。大數據可以幫助管理者準確地計量人力資源成本、明晰績效考核的依據、顯現員工的績效差距、實現人力資源科學決策。同時，移動互聯技術可以幫助管理者實現個人績效的實時跟蹤，及時進行績效輔導和溝通，從而達成績效的提升。這一系列的變化都使得傳統管理中被動的、定時的、單向溝通、靜態的管理轉化為主動的、實時的、雙向溝通的、動態的現代管理，更加富有時代發展的特點，有利于人力資源管理提高效率。

（五）薪酬管理創新：從外在薪酬轉向內在激勵

隨著生活水平的不斷提高，越來越多的管理者發現外在薪酬對人的激勵效果逐漸降低。傳統企業薪酬制度設計過分強調外在報酬，忽視內在激勵的作用，盡管付出了成本提高的代價，卻難以實現對員工的有效激勵。這也成為許多我國企業管理者面臨的難題。

全面薪酬將薪酬分成“外在”（貨幣化收入和實物，包括工資、獎金和福利）和“內在”（工作本身給予個人的心理滿足和收益，包括符合個人興趣的工作、挑戰性、責任感、成就感、晉升的機會、榮譽和褒獎、參與決策等）兩類，相互補充，共同作用，以實現對員工的全面激勵。全面薪酬戰略強調企業薪酬制度的調整必須服務企業戰略目標，使它們更好地支持企業的戰略實現和目標達成。宜家（中國）有限公司認為全面薪酬體系是激勵員工最有效的措施之一。宜家通過公開職位空缺信息，鼓勵員工努力向上；通過更多的學習和積累經驗，提升個人的能力和經驗，以更好地適應未來工作的需要；為員工提供彈性和舒適的人性化工作環境、自由支配的工作時間、員工和經理之間平等的關系等也成為吸引和激勵員工的重要手段。

有效的激勵制度也是創新活力的重要源泉。1號店為公司創新戰略的實施特別搭建了創新平臺——“1起創”，邀請所有的員工、顧客、合作伙伴提出創新的構想，并且為最具創新性的建議提供獎勵。公司決策團隊評估創意對企業戰略的重要性和投資回報率，每年孵化30-40個項目。這種獎勵政策已經成為公司創新創業的重要推力。格力電器同樣采用獎勵的方法鼓勵員工開展技術創新和管理革新等創新活動。公司允許員工犯錯，只要是為創新而犯的錯，不僅不會懲罰，而且會獎勵。這種獨特的做法使得公司在研發和市場方面領先于競爭對手。IBM公司為了激勵科技人員的創新欲望，特別推出了一系列的激勵創新制度。對有創新成功經歷者，不僅授予"IBM會員資格"，還給予提供5年的時間和必要的物質支持，賦予創新者選擇自己所追求的設想、允許犯錯、把由成功帶來的財富向未來投資、分享創新的收益等權利，使創新者不僅追求成功的心理得到滿足，也可以得到創新的回報和收益，吸引并留住創新人才的同時，并促使他們更加努力地開展新的創新。

（六）企業文化創新：從制度規范發展為文化引領

傳統管理十分注重制度建立健全，從而達成員工行為的規范，在強調秩序的同時提升管理的效率。當知識型員工特別是90后員工進入職場，頭腦靈活、不懼權威、個性十足的他們帶來了新的活力同時也引發管理問題，對現有的制度形成挑戰。新常態迫使人力資源管理制度的變革，以適應變化的需要。

企業文化被稱為企業的靈魂，是推動企業發展的核心動力。新常態下，企業文化必須具有創新求變的能力，才能達到有效激發員工的作用。Facebook的企業文化獨樹一幟，與傳統企業相比，或許正是因為Facebook沒有正規化或嚴格的管理層結構，才使得不服管束的年輕一代員工能夠留下來，從而使得企業發展充滿活力。Facebook沒有墨守成規，結合年輕員工的特點采取“放縱”策略，突出員工優勢的同時弱化劣勢，模糊上下級界限，推出針對性的管理方法。績效評估的80%專注員工的優勢和特長，擁有“強烈的主人翁精神”成為衡量員工工作狀態的重要方面。在選擇任務和承擔責任方面，公司為每個員工賦予了超出想象的自由度，有些甚至超出個人的專業領域，給予員工最大限度的發展空間，鼓勵員工創新創業。以創新成為電子商務全球領導者的阿里巴巴鼓勵員工在每件工作上開展創新。公司創造了開放、分享、透明的企業文化，允許數據在整個企業內高效地共享。所有規章制度的出發點是調動每個人的積極性和創造性，從而發揮了員工的全部潛力，為員工提供了充足的創新空間。公司通過實施賽馬機制，激發員工的創新沖動。員工的個人想法或者創意通過提交項目委員會審批通過后，即可以投入實施中，由公司提供人力保障和資金支持。也正是如此，才在阿里巴巴出現了剛剛轉正的員工提交的項目獲得批準之后擴張成五六十人的團隊，并成功闖入該領域內全國第一梯隊的驚人范例。開放創新的企業文化賦予企業變革創新的新動力。

結論和啟示

2014年被專家稱為全球經濟轉型和復蘇的一年。2015年“新常態”也成為人們熱議的主題。積極創新應對環境以及競爭帶來的壓力，已經成為大多數企業的主動選擇。快速成長的中國公司，如聯想、華為、阿里巴巴、騰訊等都是通過不斷創新拓展成長空間獲得自身發展。對于些尚未展現足夠創新、正在努力追趕的企業而言，可以從最具創新企業成功實踐中獲得啟示，結合自身的發展現狀與實際，積極開展創新探索與嘗試。

發展中的企業需要突破自身的束縛，對于我國大多數企業來說創新仍然目前最迫切的需要。從人力資源管理角度出發，當人力資源成長為企業重要的戰略資源后，如何從觀念、職能和制度層面主動配合創新戰略、支持創新探索就成為人力資源管理創新的重要課題。人力資源管理作為一項系統工作，服務并支持企業戰略的需要，功能轉變成為首要任務。企業需要從人力資源管理職能出發，以人力資源觀念的更新作為起點，涵蓋了招聘錄用、培訓開發、績效管理、薪酬管理乃至企業文化建設等方面，積極進行變革與創新，不斷總結，努力探索。只有這樣，人力資源管理才能為企業戰略目標的實現提供有效的人力資源保障，為企業的不斷創新和持續發展提供活力和動力。

創新，已經成為企業未來發展的關鍵。全球競爭的挑戰，需要中國企業不斷地創新，從而保持競爭力。企業必須認真分析形勢，努力抓住機遇，爭取在新常態發展中贏得主動。人力資源管理作為企業重要的組成部分，也成為企業創新的新戰場，積極創新，不斷探索，期待更多的中國特色的企業創新案例隆重登場，大放光彩。

參考資料

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