淺談全面預算管理在航運企業中的運用

■ 李 鵬

在航運市場持續低迷的背景下，大部分航運企業已經意識到通過成本控制保證企業競爭力的重要性。全面預算管理作為現代企業成本控制的一種行之有效的方法，以目標利潤為導向，通過編制產量和收入預算、成本預算、期間費用預算、損益預算和現金流量預算等，并提供全面的預算控制、預算追蹤及預算分析，從而有效地建立起預算管理控制體系，使整個企業的生產經營活動沿著預算管理軌道科學合理地進行，最終實現對企業的整個經營活動實施預算管理。

全面預算管理對于現代企業提升管理水平、提高管理層決策的準確性和工作效率的重要性不言而喻，但應意識到國內關于全面預算管理的成功案例并不多見，部分企業實施全面預算管理收效甚微，甚至有的表現為：預算管理形同虛設，不但沒有達到預期的目的還浪費了大量的資源。本文通過分析航運企業全面預算管理中存在的問題，提出改善預算管理的一些淺見。

航運企業的特點

（一）運輸服務是航運企業提供的最終產品

航運企業的產品是運輸服務，是通過投入的成本費用 （如燃料、潤料、物料等）實現運輸對象的空間位移，并不產生新的實物產品。

（二）產品的生產和消費具有同時性

一般工業企業產品的生產和消費是兩個獨立的環節。而航運企業的最終產品——運輸服務的生產和消費卻是同時發生的。

（三）生產的空間具有流動性和分散性

一般工業企業的生產空間具有固定性，如生產車間、作業加工區等。而航運企業的生產空間具有流動性和分散性，且變動性強。

（四）生產力之一的船員具有流動性

航運企業的船員管理基本上是市場化運行的，因為船員與其所工作的船舶不固定，船舶屬于管船單位，而船員是從船員市場或船員公司聘用的，所以船舶上的船員到期會輪換，流動性很大。

（五）收入費用的確認存在特殊性

與一般工業企業相比，航運企業收入、費用的確認卻具有很大的特殊性。因為航運企業運輸業務中的航程或航期往往較長，所發生的收入、成本費用經?？缙?，同時由于船舶航行遠離企業管理本部，運輸生產的分散性、流動性和變動性較強，發生的收入和成本往往不能及時入賬，這些因素決定了航運企業的收入費用確認與一般工業企業有較大不同。

航運企業推行全面預算管理的必要性

全面預算管理是將企業的戰略發展規劃逐步分解下達至各職能部門，對各職能部門的經營活動進行管理控制并對其業績進行考核的管理控制系統，是一種具有全員性、全過程性、全面性的管理策略工具。

而航運企業本身的經營特點，與全面預算管理是相互契合的：

首先，航運企業銷售在前，提供的產品 （即服務）在后，完全以市場為導向，通過營銷自己的運力、與客戶簽訂協議，按合同履行生產過程（貨物位移）的義務；

其次，航運企業經營戰略完全以市場為導向，對于各家航運企業而言，市場的銷價水平是相同的。而且，隨著交通運輸市場的逐漸飽和，運力供大于求的現象已日益凸顯，企業想要保持競爭力的關鍵還是要控制成本費用，這與預算管理的重點相吻合。

再次，航運企業的突出特點是收支大進大出，資金流動上大多都是費用在先，收入在后，這就要求必須以資金平衡為基點，編制和執行預算，對資金鏈的穩定和持續性提出了較高的要求。

全面預算管理中存在的問題

（一）預算編制時間得不到充分保證，預算下達時間滯后

只有保證預算編制和預算指標下達時間，才能完成 “從業務到財務”的全面預算管理過程。整個預算的編制必須經過一個自下而上與自上而下相結合的過程，這都要求必須有充足的時間來進行預算編制工作。除此之外，預算下達的時間往往滯后，如果預算下達的時間不能保證，將會直接影響到預算編制主體的預算跟蹤、實際與預算的差異分析等。沒有預算下達指標，也就等同于失去了通過預算這一重要工具衡量、控制公司的經營狀況，管理層無法做出及時、準確的決策。

（二）預算編制人員的素質參差不齊，編制質量難以保證

全面預算管理是企業各部門、各級單位共同參與的一項預算管理活動，這就要求企業參與全面預算管理的財務人員與非財務人員能夠理解全面預算管理的要求，完整、客觀地將自身掌握的本部門或本單位的相關信息在預算編制過程中體現，并對預算執行情況定期跟蹤，分析差異。目前，由于全面預算管理在我國企業推行的時間不長，員工對全面預算的了解不盡相同，再加上崗位專業化、職責不相容的設置，易造成預算編制人員信息掌握不全、對全面預算理解不正確，無法保證預算編制的質量。

（三）預算管理與會計核算兩張皮現象

全面預算管理與會計核算的關系是緊密相連的，而且預算管理的實施必須依托于會計系統。但實際工作中，仍有很多航運企業預算管理與會計核算是兩套平行的系統，預算數據需從財務數據系統中手工提取再錄入，會計核算系統中入賬不受預算的管理控制，預算部門僅僅依靠事后的跟蹤來控制成本費用的開支，這嚴重影響了預算管理的效果，造成了預算信息資源浪費和預算管理效率低下的后果。

（四）普遍存在預算松弛，影響企業業績的實現

結合我國實際情況，預算松弛可定義為：基于本位利益，預算制定者利用參與預算編制的機會，憑借自己的信息優勢，故意放寬預算標準，并且在實際執行預算的過程中，沒有完全發揮自己的實力，故意有所保留的一種現象。其類型有兩種：一種是預算編制松弛，第二種是預算執行松弛。

（五）追求過于詳盡的成本、費用預算

事無巨細地追求過于詳盡或精確的成本預算是得不償失的，因為這些微細的成本信息可能對成本管理并無顯著影響，因此在選擇成本預算控制模式上應講求實效。

完善全面預算管理的對策

通過對全面預算管理中發現的問題的思考，建議從以下幾個方面完善全面預算管理工作：

（一）進一步完善單船收入、成本的預算管理

船舶是航運企業的基本單元，推行全面預算管理應進一步完善單船收入和成本核算管理，尤其是做好單船收入和成本航次核算，這涉及到船員管理、船舶經營管理、船舶運行安全管理等所發生的成本和費用的分解和配比，應按全面預算管理的要求進行分解、具體化，同時單船核算項目指標及口徑應與整體預算相一致。

（二）加強與會計核算的統一和溝通

全面預算管理的過程監控、事后分析和考核主要依靠會計核算的信息，全面預算管理是在會計核算基礎上的延伸和發展，兩者是相輔相成的。因此，全面預算管理應當：

1.保持和會計核算的內在一致性

會計核算是全面預算管理編制、分析和考核的基礎，預算管理中對運輸生產中成本費用的預算和控制應與會計核算的內容 （項目）、口徑和范圍保持一致。

2.加強與會計核算的信息溝通

預算編制、會計核算和會計信息處理、預算控制是一個流程鏈上的環節。因此，應當建立預算管理和會計核算的信息通報制度，預算管理應及時向會計核算部門和崗位提供預算編制和調整的信息，會計核算部門也應及時向全面預算管理部門反饋執行情況和預算外項目。

3.提高管理信息化水平

全面預算管理必須以財務管理高度信息化為基礎，各種財務資料的整理、歸類、處理必須依賴財務軟件，手工操作無法真正實現全面預算管理。

（三）從預算管理的全過程防控預算松弛

1.加強信息溝通，提高企業信息的透明度

企業要不斷加強層級之間的信息溝通，提高企業信息的透明度，把信息不對稱程度降到最低。同時，企業還應及時調整預算參與程度，增強管理者對下屬進行預算松弛的判斷能力，減少發生預算松弛的可能性。

2.科學設計預算編制程序，給予預算編制充裕的時間及順暢的溝通渠道

企業在編制預算時應采用 “全員參與，上下結合”的模式，將預算管理貫穿于生產經營全過程，充分發揮全員的主觀能動性，減少預算松弛發生概率。通過科學設計預算編制程序，提供充裕的預算編制時間，使預算責任人能夠深入了解預算目標，并結合自身掌握的信息，抑制預算松弛發生的可能性，提高預算編制的合理性。

3.完善企業業績考核和激勵機制

設計一套科學合理的預算考評激勵機制，建立綜合的業績考評體系，在業績考評之中納入非財務指標，克服只以財務指標進行考核的狹隘性。同時，企業要對預算編制內容的合理性與執行過程的努力程度進行考核。

（四）注意權限的劃分及限定預算調整幅度、頻率

預算應具有一定彈性，允許各單位 （部門）的預算指標通過一定程序進行適時調整。預算編制、調整的權力需進行劃分與制衡，一方面，必須從制度上嚴格規范各級領導的預算調整權限，較大或較重要的預算調整應由高層集體決策，另一方面，應對預算調整的幅度和頻率加以限定，從而建立起規范的調整程序和調整權力的監督和制衡，可以防止濫用職權的現象，保證預算的順利執行并完成預期目標。

參考資料

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