海正公司業(yè)務(wù)流程探究

□文/于衛(wèi)萍

（青島海盾船舶電子技術(shù)研究所 山東·青島）

一、引言

早在19世紀(jì)，“科學(xué)管理之父”泰羅就運用科學(xué)的、量化的方式有效地解決了工作程序、勞動節(jié)奏、勞動技能等諸多因素對勞動效率的影響，提倡管理者應(yīng)仔細(xì)分析生產(chǎn)過程，并在生產(chǎn)過程中尋求“最佳的工作程序”，盡量讓工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法、使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具、設(shè)備及材料，將繁瑣的生產(chǎn)過程流程化、步驟化、標(biāo)準(zhǔn)化，以提高勞動效率，降低企業(yè)成本。隨著泰羅管理思想的普及與蔓延，很多企業(yè)都開始把企業(yè)生產(chǎn)的作業(yè)工序進行流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，并產(chǎn)生了所謂的勞動分工。

勞動分工是社會經(jīng)濟活動的劃分和獨立化、專業(yè)化。具體地說，分工是人們在經(jīng)濟活動中的技術(shù)和勞動的聯(lián)合方式，簡稱勞動方式，它屬于生產(chǎn)力的范疇。早在1776年，亞當(dāng)·斯密的《國富論》中就第一次提出勞動分工的觀點，并系統(tǒng)全面地闡述了勞動分工對提高勞動效率和增進國民財富的巨大作用。這個觀點在當(dāng)時起到了很重要的作用，因為分工可以提高效率，所以到20世紀(jì)初亨利·福特就把生產(chǎn)一輛車分成了8，772 個工時，分工論成為統(tǒng)治企業(yè)管理的主要模式。

在這樣的大背景下，發(fā)展到21世紀(jì)的今天，工作的流程化、標(biāo)準(zhǔn)化及工人的分工作業(yè)已經(jīng)是每個企業(yè)必不可少的管理手段。但是，海正公司卻生活在一個封閉的環(huán)境中，管理思想的缺失與管理發(fā)展潮流的嚴(yán)重脫節(jié)，使得海正公司問題重重，并且一度危機四伏。海正公司是一家以技術(shù)為主的企業(yè)，其中一部分業(yè)務(wù)是做大型設(shè)備的維修。本文針對設(shè)備維修業(yè)務(wù)，進行分析探討業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)規(guī)范對海正公司的影響。

二、海正公司目前業(yè)務(wù)規(guī)范、業(yè)務(wù)流程存在的問題

管理學(xué)上說，業(yè)務(wù)規(guī)范是指針對業(yè)務(wù)活動過程中那些大量存在、反復(fù)出現(xiàn)、又能摸索出科學(xué)處理方法的事務(wù)所制定的作業(yè)處理規(guī)定。業(yè)務(wù)規(guī)范所規(guī)定的對象具有可重復(fù)性的特點，業(yè)務(wù)規(guī)范是解決定性、程序性強、重復(fù)性高這類問題的有力手段，是大多有技術(shù)背景、以經(jīng)驗為基礎(chǔ)，概括提高工作程序的處理方法。在一個大的業(yè)務(wù)中，不同環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)規(guī)范即形成了所謂的業(yè)務(wù)操作規(guī)程、或者業(yè)務(wù)操作流程。

為了便于各位讀者對本文的理解，在這里把海正公司設(shè)備維修的基本業(yè)務(wù)流程簡述如下：首先，設(shè)備的修前檢查，了解設(shè)備的狀態(tài)；其次，根據(jù)設(shè)備狀態(tài)，確定修理方案、做好計劃；再次，進入修理階段，即設(shè)備拆解、清潔、板件的檢查維護，包括所有零件更換、翻新、裝配；最后，調(diào)試、測試各種指標(biāo)。原則上說，每個步驟必須按照相關(guān)的工藝標(biāo)準(zhǔn)、操作規(guī)程開展，每個步驟的操作人員更應(yīng)該掌握這個步驟必備的技能，這樣才能夠使工作達到預(yù)期要求，實際情況卻與預(yù)期大相徑庭。

（一）業(yè)務(wù)流程只有框架，缺少詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)與要求。說到業(yè)務(wù)流程，海正公司有沒有？答案是有，正如前文所描述的基本步驟，在企業(yè)的相關(guān)制度中規(guī)定了第一步是什么，第二步、第三步是什么，但是第一步工作該如何開展，具體工作要求是什么，工作完成的評判標(biāo)準(zhǔn)是什么，卻沒有詳細(xì)的規(guī)定。正是因為沒有詳細(xì)的規(guī)定，業(yè)務(wù)人員在操作過程中，各人各異，同樣的一個步驟，有的人完成需要兩天，而有的人卻僅僅需要兩個小時，差別在哪里？是操作兩天的技術(shù)差嗎？還是兩個小時的人員效率高？非也，每人工作的標(biāo)準(zhǔn)不一樣。因為企業(yè)只有步驟，沒有標(biāo)準(zhǔn)，所以，這個步驟具體操作到什么程度，全憑操作人員的責(zé)任心與對工作的重視程度。就拿大型設(shè)備拆解前檢查這一個環(huán)節(jié)舉例來說，對工作敷衍了事的員工會只進行外觀檢查，也就是所謂“看”；而盡職盡責(zé)的員工不僅進行外觀檢查，在拆解之前，還要進行大量的指標(biāo)測試、軟件測試，再進行數(shù)據(jù)記錄與分析，自然需要兩天。當(dāng)然，每一步驟操作的詳盡程度對后續(xù)工作的延續(xù)、影響也不盡相同。長此以往的結(jié)果是什么？當(dāng)然，既然公司沒有明確的規(guī)定，在人自身惰性驅(qū)使下，本來工作兩天的也變成了兩個小時，兢兢業(yè)業(yè)的員工也逐漸的開始敷衍了事，后果是公司產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的下降。當(dāng)然，這里僅僅拿拆解前檢查這一個環(huán)節(jié)進行了舉例說明，其他環(huán)節(jié)同樣存在類似的問題，在這里，不再一一贅述。

（二）工作流程中分工不夠明確。在目前海正公司的業(yè)務(wù)運營中，分了幾個小項目組，一個項目可能8 個人，也可能10 個人，每個項目組負(fù)責(zé)不同設(shè)備的維修。這個分工看似沒有問題，但由于每個小組的修理流程雷同，每個小組中的人員都要進行修理前檢查、拆解、清洗、維護等各個步驟。進一步說，每個小組的成員都要具備拆解、清洗、維護、檢查、裝配等所有步驟所需求的技能，了解各個步驟的注意事項，方可能保證工作保質(zhì)保量地完成。顯然，這種分工及技能掌握方式與社會上逐漸細(xì)化分工的發(fā)展趨勢不符，由于內(nèi)部分工不明確，缺少專業(yè)化，小組內(nèi)部每個員工都參與每個步驟，每個步驟都沒有明確的責(zé)任，少個零件、缺個板件，工作過程中損壞備件，甚至越修越壞的現(xiàn)象比比皆是，嚴(yán)重影響了設(shè)備修理的效率與質(zhì)量。

（三）缺乏有效的計劃與控制。在缺少明確標(biāo)準(zhǔn)與流程的前提下，如果相關(guān)職能部門監(jiān)管力度夠大，計劃做的周密，進展過程控制的嚴(yán)格，估計員工也會按照公司的預(yù)期開展工作。什么是計劃與控制，計劃是事先對未來應(yīng)采取的行動所做的規(guī)劃與安排，而控制則是為了保證各項行動按計劃開展，對各項行動進行監(jiān)視的過程。計劃與控制兩者相得益彰，可以說計劃是保證組織做正確的事，而控制是保證組織正確的做事。

但是，海正公司目前的狀況是有的職能部門避重就輕，人浮于事，有計劃，但計劃制定的不夠細(xì)密，紕漏太多，在各個環(huán)節(jié)的執(zhí)行上缺少有效的監(jiān)督與控制，最終導(dǎo)致每個環(huán)節(jié)的實施過程出現(xiàn)偏差，最終偏離了預(yù)期的目標(biāo)，進而屢屢出現(xiàn)時間延期問題，重大質(zhì)量問題，客戶投訴問題，這些問題無一不影響著公司的聲譽與市場。

三、海正公司業(yè)務(wù)流程存在問題的原因

（一）管理意識缺失。海正公司技術(shù)管理人員和職能部門的管理人員，幾乎都是由理工科出身的技術(shù)人員轉(zhuǎn)變而來，本身缺少相應(yīng)的管理知識，而公司層面管理類的培訓(xùn)沒有及時跟進，所以很多管理人員僅是按照以前的習(xí)慣或者經(jīng)驗進行操作，并沒有真正地從管理的高度上或者說本質(zhì)上考慮問題、分析問題，從而解決問題。即使管理該業(yè)務(wù)的分管領(lǐng)導(dǎo)也沒有經(jīng)過系統(tǒng)的管理學(xué)知識的培訓(xùn)，管理知識的缺失成為海正公司發(fā)展的瓶頸，導(dǎo)致了很多管理漏洞的存在。

（二）業(yè)務(wù)流程的不可復(fù)制性。就本文所分析的海正公司設(shè)備維修這項業(yè)務(wù)，不同于其他任何廠家的業(yè)務(wù)，包括其操作步驟、操作規(guī)范、操作細(xì)則都有其特殊性，在社會中很難照搬或者復(fù)制其他企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。唯一的解決途徑就是要根據(jù)以往的經(jīng)驗或者規(guī)律形成自己特有的流程或者規(guī)范，然后指導(dǎo)員工執(zhí)行。

當(dāng)然，組織結(jié)構(gòu)的欠合理性、有效考核標(biāo)準(zhǔn)的缺失、職能部門人員配置的不夠合理等原因，都直接或者間接地影響著海正公司各項業(yè)務(wù)的開展。這些對管理知識本來就缺失的管理者來說無疑是一個巨大的挑戰(zhàn)。

海正公司創(chuàng)立起初，維修的設(shè)備很少，業(yè)務(wù)量也小，即使業(yè)務(wù)流程不清晰，也不會有太大的影響。但是，隨著海正公司業(yè)務(wù)量的增加，維修設(shè)備的種類、數(shù)量增多，流程的不清晰、不規(guī)范、分工不明確等帶來的不良后果也日見端倪。頻繁的工程延期、客戶投訴、質(zhì)量事故等一度讓海正公司的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)顧此失彼、焦頭爛額，公司領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)多次“就單個問題解決單個問題”，但只是揚湯止沸，并未釜底抽薪。在這種狀態(tài)下，公司領(lǐng)導(dǎo)決定對維修設(shè)備這一業(yè)務(wù)進行深刻分析，并提出了實施方案。

四、重新梳理業(yè)務(wù)流程實施方案

（一）加強相關(guān)管理人員的培訓(xùn)，提高管理意識。針對海正公司管理人員管理意識不足的狀況，海正公司通過外聘培訓(xùn)老師、送相關(guān)管理人員外出進修的方式，使相關(guān)管理者具備管理知識，樹立管理意識，提高管理水平，更促使他們從管理的高度出發(fā)思考問題、分析問題。

（二）完善業(yè)務(wù)規(guī)范及標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)務(wù)流程，同人類的一切知識一樣，來源于人類的實踐活動，是隨著人類社會實踐的發(fā)展和科學(xué)技術(shù)的進步而不斷發(fā)展起來的。人們在協(xié)調(diào)群體活動以實現(xiàn)一定目的的過程中，根據(jù)管理任務(wù)和管理對象的情況，制定出達到既定目標(biāo)的活動方式或者說活動程序。如果按照這種方式，達到了既定的目標(biāo)，就說明它是有效的，這種行動方式在人們的活動中經(jīng)過不斷地重復(fù)，就逐漸在頭腦中固定下來，變成了有效的業(yè)務(wù)流程。按照這個思路，海正公司根據(jù)行業(yè)的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，總結(jié)以往的工作經(jīng)驗，分析其中的規(guī)律，對設(shè)備維修這一業(yè)務(wù)的每個步驟提出明確的要求及標(biāo)準(zhǔn)，甚至對操作方法、工藝標(biāo)準(zhǔn)都做了非常嚴(yán)格的規(guī)定。以前文提及的設(shè)備維修前檢查環(huán)節(jié)來說，此次優(yōu)化的流程中詳細(xì)規(guī)定了必須進行外觀檢查、不加電檢查、通電檢查、所有的指標(biāo)測試檢查等各詳細(xì)要求，并輔以表格化的管理手段，每個步驟都制定了詳細(xì)的工作記錄表格等。

（三）合理調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，做好專業(yè)分工。海正公司對公司的組織機構(gòu)進行了詳細(xì)分析，將從事雷同業(yè)務(wù)的幾個小組合并成一個較大的部門，在部門內(nèi)部根據(jù)工作的需要、員工的水平及特長，確定了每個基礎(chǔ)工序的操作人員，即拆解工序操作人員、清潔工序操作人員、零件更換工序操作人員、裝配工作操作人員等。電氣性能的檢查人員只負(fù)責(zé)設(shè)備性能檢測、檢查、修理。這樣分好工后，每個工序的人員只掌握所負(fù)責(zé)工序的操作規(guī)范及標(biāo)準(zhǔn)即可，既便于培訓(xùn)員工，也提高員工的可替換性，從而大大提高了維修的質(zhì)量及效率。

（四）加大職能部門的計劃控制作用。在梳理設(shè)備維修業(yè)務(wù)流程的同時，海正公司也梳理了相關(guān)職能部門的職責(zé)，并確定了一定的考核指標(biāo)，要求在做好計劃的同時，更要做好過程的監(jiān)督與控制，在每個步驟操作完畢之后，相關(guān)職能部門必須進行檢查、確認(rèn)，并在相關(guān)表格的記錄文件上簽字，做到及時反饋，確保每個項目保質(zhì)保量地完成。

通過以上四個方面的改變，海正公司設(shè)備維修的業(yè)務(wù)流程基本梳理清晰，并在公司全面的作了貫徹與實施。每個操作人員都學(xué)習(xí)了業(yè)務(wù)流程，他們需要充分理解這些業(yè)務(wù)流程，包括流程的業(yè)務(wù)意義和目的，使得這些業(yè)務(wù)流程通過切合他們理解能力的方式得以展現(xiàn)。

五、結(jié)束語

管理學(xué)中的權(quán)變思想認(rèn)為，不存在一套在任何時候、任何條件下都適用的管理方法與業(yè)務(wù)流程，管理過程一切都處于變化之中。對于流程運行中存在的問題，我們要積極分析并及時反饋，以促進流程的持續(xù)改進。管理人員和決策層更重要的職責(zé)是制定出業(yè)務(wù)流程的規(guī)則和約束，員工可以根據(jù)實際情況對業(yè)務(wù)流程做出迅速修改。為了激勵員工，公司設(shè)立了合理化建議獎，有效地促進了員工對流程優(yōu)化的參與與支持。

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