從青島紡機電氣公司轉型看公司戰略

□文/覃 強

（青島紡織機械股份有限公司 山東·青島）

一、引言

（一）電氣公司業務調整的由來與背景介紹。青島紡織機械股份有限公司電氣公司（以下簡稱青島紡機電氣公司）是青島紡織機械股份有限公司的分公司，主要業務為青島宏大紡織機械有限公司和青島紡織機械股份有限公司供應電氣開關柜和配合電氣開發集成業務。而青島宏大紡織機械有限公司和青島紡織機械股份有限公司前身為至今有95年歷史的國營青島紡織機械廠，隸屬于中國紡織工業部，在20世紀90年代，由原國家紡織工業部所屬中國紡織機械（集團）有限公司、中國紡織工業對外經濟技術合作公司、中國紡織機械和技術進出口有限公司、中國化纖總公司、中國絲綢工業總公司等組建成立中國恒天集團，中國恒天集團是國資委監管的國有獨資大型中央企業，也是全球品種最全、規模最大的紡織機械企業。然后，恒天集團整合六大紡織機械廠的優勢資源，整合成立經緯股份集團并上市，青島宏大紡織機械股份有限公司就在這時從青島紡織機械廠剝離并入經緯股份集團，而原青島紡織機械廠在2005年也實現股份制改制，成立青島紡織機械股份有限公司。

因此，青島宏大與青島紡機是來自于一個母體企業，并形成不同的管理模式，青島宏大以原青島紡機的主機產品生產為主，產品不多，因此采用直線職能制的方式形成公司組織架構。而青島紡機放棄直接面向市場生產產品，主要業務是為青島宏大公司配套供貨各種零部件，由于各零部件產品互相差別較大，因此形成了數個分子公司，每個分子公司均獨立核算，自主經營，基本類似于事業部制的管理架構。青島紡機各分子公司均以關聯交易的形式為青島宏大配套供貨，在2011年以前，兩個公司的最高負責人均為同一人。

而青島紡機電氣公司成立于2004年，承接給青島宏大和青島紡機配套的電氣成套業務，包括紡織機械電氣控制柜的設計、加工、裝配；相關產品電氣控制設計；相關產品電氣儀器開發配套等。由于總公司的相關要求，電氣公司沒有到其他行業和外部市場進行業務開展，因此公司沒有銷售部門，相關客戶協調和配套結算業務均由生產部門人員負責，而對于青島宏大和青島紡機的產品最終客戶的技術支持和服務均由專門的服務部門負責，電氣公司僅對服務部門提供支持。由于青島宏大公司主要產品為清梳聯和絡筒機兩個產品，均在市場上有較強的競爭力，在最多的時候，分別占據國內市場的60%和40%，而絡筒機產品在全球僅有四家公司能批量生產制造，青島宏大是中國唯一能生產制造該產品的企業，因此青島宏大產品銷量一直較好，而相關產品電氣配套的業務量也一直較大，青島紡機電氣公司對應的研發、技術支持、質量管理、生產組織等各方面內部能力保持著較強的實力，年產值保持在8，000 萬元～2億元之間。而且公司內部管理較為規范，始終保持良好的經營狀況和公司風氣，每年都獲得較多行業或企業榮譽。

但在2012年以后，青島宏大公司領導班子換屆，同時伴隨著紡織行業開始回調，青島宏大產品銷售收入降幅較大，相應電氣配套業務量也在減少。更主要是隨著其領導班子換屆，青島宏大與青島紡機之間的關聯交易開始出現問題，雙方在配套方式、配套價格，以及一些長期關聯交易所出現的問題開始出現矛盾和沖突。青島紡機事業部制的企業架構使得各分子公司在處理這些矛盾時各自為戰，沒有統一的思路和處理辦法，兩企業高層之間也缺乏一定的溝通，最終導致雙方交易量逐年下降。青島紡機開始重新直接面向市場生產主機產品，而青島宏大更多的采購業務轉向市場和自制。由于外部業務的變化，青島紡機電氣公司的年度銷售收入也從2011年的2 億元逐年下降到2014年的6，000 余萬元，經營壓力逐漸加大，原有公司內部結構和業務方向迫切需要重新調整。

（二）使用的管理工具和公司戰略介紹

1、集中差異化戰略。差異化戰略瞄準較寬的大規模市場，生產或提供在整個行業來看都比較獨特的產品和服務。而集中差異化可以分為成本集中和差異化集中兩種，其中差異化集中是針對某一顧客群、產品細分市場或區域市場采用差異化戰略。

2、市場補缺者戰略。就是指精心服務于市場的某些細小部分，而不與主要的企業競爭，只是通過專業化經營來占據有利的市場位置的企業。這種市場位置不僅對于小企業有意義，而且對于某些大企業的較小部門也有意義，它們也常設法尋找一個或幾個既安全又有利的補缺基點。

3、SWOT分析法。該方法是一種綜合考慮企業內部條件和外部環境的各種因素，進行系統評價，從而選擇最佳經營戰略的方法。S 是指企業內部的優勢；W 是指企業內部的劣勢；O 是指企業外部環境的機會；T 是指企業外部環境的威脅。

二、公司具體應用戰略規劃的詳細過程與實際效果

青島紡機電氣公司正如上面所述，在公司外部業務環境存在較大變化的情況下，迫切需要通過公司戰略調整和具體經營方向變化來應對外部環境變化，從而繼續保證公司競爭力，實現發展。

（一）對公司的綜合條件進行SWOT分析

1、內部優勢（S）

（1）較長時間在紡織機械電氣行業的沉淀，對于市場占有率較高的青島宏大及青島紡機相關主機產品的電氣控制和工藝非常熟悉。

（2）對紡織工藝較為了解，相關電氣研發能力較強。尤其是近兩年具備了一定機械研發能力，綜合能力較強。

（3）由于一直保持較大的生產能力，生產組織體系和質量管理體系較為完整。

（4）公司內部風氣較好，執行力強，骨干員工能適應并與公司一起調整。

2、內部劣勢（W）

（1）長時間不與市場直接接觸，市場直接銷售能力較弱，公司內部員工市場意識較弱，存在一定的內部惰性。

（2）對紡織機械行業以外的行業認識太少，跨行業業務開拓存在困難。

（3）公司戰略及業務方向調整會讓部分員工產生較大壓力或方向的迷失，并可能造成人員流失。

3、外部機會（O）

（1）青島紡機作為95年歷史的企業，有較強的歷史沉淀和行業影響力，因此重新面向市場生產主機產品后，仍有一定的市場競爭力，相應的電氣配套需求量會逐漸上升，因此青島紡機電氣公司的基礎業務量有保證。

（2）青島紡機市場銷售能力及產品較強，可以幫助帶動電氣公司部分市場業務的開展。

（3）電氣公司多年的規模經營，供應鏈能力較強，供應周期短，能滿足市場需求。

4、外部威脅（T）

（1）青島紡機重新生產主機并面對市場需要有一個過程，電氣配套量會減少很多，公司內部管理結構需配套調整。

（2）重新主機生產時，需要投入一定的資金，公司資金流會比較緊張，電氣公司估計也會出現資金緊張的情況。

（3）如果電氣公司想利用生產能力跨行業發展，會面臨原行業電氣公司的競爭，對其行業的不熟悉，會造成進入障礙，需要一定的過程。

（4）整個紡織和紡織機械行業都在經歷了長達十年的增長后，進入了回調時期，整個市場需求不旺，同質化競爭激烈，且估計在一定時間內不會有大的改變。

（二）根據對青島紡機電氣公司SWOT分析，分別從SO戰略、WO戰略、ST戰略、WT戰略等四個方面進行考慮和選擇

1、SO戰略方面

（1）利用青島紡機主機市場和電氣公司研發能力，利用差異化戰略的思路，電氣公司獨立開發紡織機械行業的一些機電一體化產品，既能利用主機市場銷售能力，也能避免市場上過度的競爭。

（2）利用對紡織機械電氣的技術沉淀和人員能力，通過主機銷售渠道，安排專職人員到市場上尋求合適的電氣改造和維修完善的機會，由于紡織市場太大，機會還是比較多。

2、ST戰略方面

（1）由于短時間內，公司經營規模和業務方向會有所變化，公司需積極主動調整內部管理結構，減少管理崗位，并按照新業務的調整要求，增設銷售業務崗位。

（2）控制資金流量，減少庫存，適當保持一定的資金量。在產品研發或市場投入上，優先選擇投入少，見效快的項目。

（3）由于公司規模化生產能力較強，在紡織機械行業短期內不會有大的提升的情況下，還是應該到其他行業去，利用專業化電氣研發生產的能力獲取訂單，跨行業發展。

3、WO戰略方面

（1）電氣公司人員市場意識不足，但是可以利用青島紡機市場能力和銷售渠道，安排專職人員開始和主機銷售一起開始去市場接觸，利用主機品牌優勢，與客戶建立聯系，逐步開展業務。

（2）通過外部業務的開展，強化內部支持能力和反應速度，并從績效和考核上強化與市場的掛鉤，多方面改變公司內部人員的市場意識。

（3）多與骨干和公司部分人員溝通，將市場的變化、調整的必要性等信息進行傳遞和灌輸，使其理解并與公司一起面對調整，也及時將調整取得的進展告知，加強鼓勵，避免人員流失。

4、WT戰略方面

（1）加快內部管理結構的調整，減少管理成本，適應后期公司業務方向變化。

（2）加強存貨管理，對公司存貨盤點清理，避免因業務調整造成庫存積壓和資金浪費。

（3）在跨行業發展時，保持慎重，多尋求適合的發展項目，避免盲目投入，多尋找有切入點的行業，減少風險。

（三）經過對上述戰略的綜合考慮，以及對市場的調研和公司內部能力的評估，青島紡機電氣公司最終確定三個主要外部業務方向和對應的內部管理結構調整方案。

1、獨立面向市場研發小型機電一體化產品。根據市場需求和電氣公司自身的特點，電氣公司不能剛直接面向市場就考慮大而全的產品研發，這樣投入大、風險大，周期太長，按照差異化戰略和市場補缺者戰略，選擇市場縫隙的產品——自動絡筒機理管器，這個產品市場上類似產品較少，競爭不激烈；而且屬于為總公司生產的絡筒機的配套產品，客戶群一致，可以借力總公司的銷售渠道；單位金額不高，投入不大；由于和絡筒機主機配套，國內其他企業均無法生產絡筒機，因此具有一定的市場進入門檻；公司研發實力也足以保證產品研發效果。

2、組建銷售隊伍。初期以紡機電氣改造升級維護為主要業務方向，利用電氣公司對原青島宏大和紡機主機產品成套電氣的配套和對產品工藝的熟悉，開展業務，后期利用市場信息開始獨立產品的銷售。由于電氣改造升級目標客戶群與總公司產品銷售的客戶群基本重合，電氣公司銷售人員初期可以與銷售部一起到客戶處進行回訪和服務，逐漸尋找市場信息。而且以專業電氣服務的角度，會比較受到客戶的歡迎，也會促進總公司銷售人員與客戶的關系以及主機產品的銷售。

3、利用公司成熟的規模生產能力，到市場上尋找合適的跨行業成套電氣供應的機會。由于公司的供應鏈較為成熟，內部生產組織、質量管理體系比較完善，因此對于市場上專業電氣外協配套的需求無論從成本控制還是供貨周期都能夠較快滿足，所以應有較強的競爭力。但由于前期沒有跨行業接觸過，銷售經驗和其他行業的電氣要求等都需要重新了解，這方面能力的培養需要一個過程。

同時，在確定業務方向和戰略后，配套進行了對應公司內部管理結構調整：（1）梳理管理結構，減少管理人員，將部分管理人員調為銷售或業務崗，承擔具體經營指標，降低管理費用的同時，激勵公司的市場能力；（2）生產單元整合調整，根據目前主要產品分類及公司戰略方向，將原傳統四個生產部門整合為兩個，新設新產品及改造支持部門，適合公司戰略調整；（3）調整公司薪資結構，從薪資和激勵方式上鼓勵公司人員提高市場業務能力和直接面向市場的技術支持、服務能力。

經過調整后，電氣公司新產品進展順利，預計于半年內能向市場投入成熟的產品，并且總公司不少客戶聽說電氣公司準備生產這種產品后，表現出強烈的意向，甚至還有主動想簽訂預購合同的客戶；改造業務從無到有，三個月內實現60 萬元銷售收入，并隨著與客戶的越來越多交流，市場信息越來越多，反而是內部人員能力的提高速度跟不上訂單增加的速度；外協業務也從幾個行業進行了接觸，初步進行了跨行業的電氣配套，在滿足客戶交貨周期方面效果較好。電氣公司在外部業務變化較大的情況下，較好地調整自己主營方向，產生了積極可喜的變化。尤其是隨著公司新戰略的實施，公司內部員工看到公司的發展，看到公司積極的變化，更能產生凝聚力，為共同目標而努力，穩定了骨干隊伍。

三、結語

中國經濟抓住了世界經濟發展的機遇，充分發揮了人口紅利等多方面的優勢，實現了十余年的快速發展。但自2011年以后，整體經濟發展速度明顯放緩，制作業等實體經濟在資金、成本、市場競爭力等多方面都遇到了一定困難，如何應對這些困難，實現企業調整發展，甚至只是保持穩定，是很多企業都在困惑的事情。對于企業發展最大的危機，往往不是當前遇到的困難，而是是否有對未來方向的把握。

青島紡機電氣公司在市場大環境不好的情況下，遇到主營業務發生較大的變化，經營情況出現大的滑坡，可謂是正在經歷著極大的考驗。在這個過程中，公司內部員工包括管理層在內都出現了彷徨困惑，尤其是公司業務前面專注于內部關聯交易，對直接面對市場比較陌生，甚至可以說存在了一定的恐懼心理。在這個調整過程中，運用管理分析工具對公司內、外部優勢劣勢的分析，以及對應采取了公司發展戰略，有效地對公司未來方向進行了規劃，并通過戰略實施過程，穩定了人心，確定了目標。更重要的是，由于采取的戰略及業務方向比較適合，公司經營產生了可喜的變化，真正的將公司內部能力轉換成市場的競爭力。到真正的市場上去證明自己，公司才能取得涅槃重生般的變化。

［1］王利平.管理學原理［M］.北京：中國人民大學出版社，2006.

［2］紀寶成，呂一林.市場營銷學［M］.北京：中國人民大學出版社，2006.