豐田供應鏈管理戰略

□文/李 良

（西安石油大學 陜西·西安）

一、豐田模式下的供應商伙伴

當豐田公司在北美開設第一家工廠時，人們質疑它能否將促成日本巨大成功的供應體系復制出來，針對這種情況，豐田通過與傳統日本供應商創辦合資企業，慎重地選擇當地的供應商，開始著手開發當地資源。豐田公司建立了一個詳盡的供應商關系體系，這一體系包含了一系列復雜的系統，控制手段和文化關聯，豐田公司采用嚴格的評估體系來評估供應商的業績，但這些都是建立在與供應商坦誠交流和相互信任的基礎之上。豐田公司建立了比普通供應鏈管理更深層次的關系基礎，使其達到持續發展。下面我們就從七個方面來分析豐田公司與其供應商伙伴的關系。

（一）相互了解。伙伴關系建立的基礎是從相互了解開始的，但是要做到這一點也并不容易。對于豐田公司來說，現地現物就是其了解合作伙伴的直接途徑，所謂現地現物就是直接去現場觀察了解情況。

（二）聯鎖結構。豐田與供應商之間的聯鎖結構像是婚姻關系。其技術體系、社會體系和文化體系等都緊密的交織在一起。供應商不僅要做到業績突出，還要發展為豐田歷經錘煉的精益體系的無縫的外延。投資互相依賴的工作流程不僅僅指客戶對供應商提出的一系列要求，還意味著他們采取的工作方式相互適應，彼此契合。如果客戶在材料交付時要求采用即時生產方式，那么供應商就不應當以庫存裝運材料進行支付，而是要具備及時生產的能力。如果客戶有時需要迅速的變更產品組合，那么供應商也應該具備此項能力。整個過程中，設計、制作、檢驗和交付產品的流程應該是無間隙的，仿佛每一方是另外一方的外延。

（三）控制體系。豐田允許供應商自行其是，但是要以事實為基礎，供應商對豐田來說扮演著至關重要的角色，豐田不可能對零部件的質量和可靠度坐視不管，因此豐田運用了一套復雜的體系，用來對產品進行評估，設定目標和監控業績。豐田為供應商提供的零件設立了一個中央控制中心，以便于豐田公司了解各個零件供應商的即時生產情況。生產控制系統對供應商的重要業績交付指標都能夠詳細的了解。在出現運輸失誤、質量問題等情況時，豐田要求供應商用指示器發出預警信號，供應商必須在其產生影響之前，及時對質量、成本或交付等方面的任何問題及時做出反應。但是，不能僅僅讓初級工程師處理這些問題，豐田還要求供應商的最高層行政人員親自出面解決問題，為的就是利用解決問題的機會對供應商進行教育。

（四）兼容能力。豐田因其杰出的工程水平與制造工藝而享有盛名，將供應商視為技術能力的外延。供應商不但要具備按照工程設計書來制造零件的能力，還必須在產品設計和生產流程上實現創新，并在產品開發的過程中同豐田公司密切合作。

（五）信息共享。豐田公司強烈贊成信息共享，但要求共享的信息具有針對性，要求信息與數據共享的形式清晰。為完善汽車的開發與制造流程，必須進行大量的信息共享。但是，要實現豐田公司要求的降低成本的目標，不能單單的只依靠改進制造工藝。例如，豐田公司估計將會在產品的開發和推出階段使用70%的采購人員，尤其是在產品開發的初期，每個公司都會把最敏感的私有信息拿出來公開討論，真正實現信息共享。當然，信息共享的必要前提是相互信任。

（六）共同改善。豐田指導供應商學習精益方法的目標不只是教會他們如何使用正確的工具或方法，最主要的是教會他們處理問題和改進流程的思維方式。豐田會讓供應商在實踐和體驗中學習和進步。豐田的教學目的是讓供應商既能夠以低廉的價格向豐田提供產品，還能夠使自身從中獲利。

（七）改善與學習。供應商伙伴關系的前六個等級為改善與學習奠定了一定基礎，一家精益的擴展企業要在競爭中立于不敗之地，企業與供應商之間必須有良好的伙伴關系，企業需要建立持續改善的文化，而且合作伙伴之間需要共同學習。

二、精益生產

（一）只生產能銷售出去的產品。生產的根本就是及時的生產出更加物美價廉的更多人需要的產品，不管過去還是將來，這個根本都不會改變。豐田在生產過程中清醒地意識到應當“只生產能夠銷售出去的產品”，要做到只生產能銷售出去的產品，就必須在各個環節抑制過量生產，并且把握好銷售的最佳時機。要做到這點需要注意以下幾個問題：首先，準時制生產，它的原則是后工序只在必要的時候拿取前工序生產的必要數量的必要產品，而前工序只生產必要數量的產品，絕不生產賣不掉的產品，如果能形成這樣的生產系統，就不會造成產品的積壓；其次，豐田公司還認為不應該進行過早的生產。從生產到銷售，所有的環節都必須按照準時制生產的理念，不能擅自更改工作的進度，要把握好生產時間和生產進度。

（二）不是不發現次品，而是不生產次品。豐田生產模式的另外一個支柱是自動化。豐田在生產過程中采取“人為的自動化”，在機器設備的生產過程中，如果有異常情況的發生，機器就會自動地檢查異常情況，并且停止生產，這樣就不會有殘次品的出現。豐田的生產理念就是不要依靠檢查把殘次品挑出，而是在工作的當時就把次品找出來。當發生次品、作業錯誤等異常情況時，固定位置的開關就會啟動信號燈，通知工作人員，就會有人迅速趕到現場處理，而在處理的過程中管理監督人員會詢問五次為什么，以徹底查明異常情況發生的真正原因，然后再進行定制化的生產。在沒有找到理想的對策之前，生產現場的工作人員是絕對不會運轉機器的。

（三）無間斷生產流程。在精益生產中，單件流生產是一種理想模式，單件流生產又被稱之為無間斷流程。如果產品能夠連續不斷地流經各個作業步驟，就會大大減少期間的等待時間，流程距離也會縮短，這樣生產效率也會大大提高。無間斷流程的持續性使得生產周期縮短，進而縮短了付出成本到收回現金的循環。

三、經銷商環節

（一）募集經銷商。經銷商募集是展開銷售網絡的重中之重。豐田汽車從2001年開始正式在中國市場募集國產車銷售的品牌經銷商，第一次募集工作并沒有采取公開方式，主要在豐田體系范圍內展開小規模募集活動。豐田剛開始的兩次認定店大部分是從豐田的老TASS 店即是從豐田特約維修站中選拔出來的。豐田在開拓中國市場的初期，善于活用現有的成熟資源，善于維系原有客戶，提高老客戶的品牌忠誠度。

豐田汽車進入中國市場后，嚴格地遵照了現地現物的原則，他們非常重視這些經銷商的資格，尤其看重經銷商的資金、市場和行業經驗。在嚴格的篩選體系中，最終被確定的經銷商都是百里挑一的。

制定完善的評價和選定體系，是一個企業篩選出優秀經銷商的必要條件。一般來說，對一個經銷商的評價要從人和物兩個方面來進行。首先，“人”，這里的人不僅僅指對經銷商管理層的考核，要求既要對總經理做出嚴格的評價審核，還要對員工素養及能力進行綜合評定。豐田公司主要在信息接收和信息分析、客戶維系能力、語言表達能力、數據積累、客戶交際能力、策劃創意和統計分析等方面考察經營者的綜合素質。在對員工的考核中，廠家通常會采取突擊疑問的方式來考察經銷店的相關業務人員。其次，“物”指的是經銷店的硬件設施是否達到豐田公司的標準，主要考察經銷店是否具備提供汽車銷售維修和零部件的能力，以及是否設置了兒童娛樂區、維修顧客休息區等廠家要求設定的區域。

（二）建設銷售網點。當廠家選定經銷商作為品牌代理商之后，就要開始進行銷售網點的建設。一般網點建設分為新建、改建和增建，而在進行網點的硬件設施建設之前，廠家一般要對經銷商實施網點建設咨詢。

豐田注重培養銷售網點的顧客滿意度（CS）意識。CS 能力是衡量汽車專賣店經營管理能力的重要指標。所以，對于新開張的經銷店應該首先培養它的CS 意識。當時的豐田投資公司還專門組織了一個CS 調查的課題小組，并委托調查公司進行客戶滿意度調查。這項客戶滿意度調查長期不間斷地進行著，通過顧客的問卷調查，可以看到顧客對于經銷店服務及經營的滿意程度，如果在一定考核期限內經銷店沒有達到廠家要求，就可能被取消經銷的資格。

建立銷售網點的計算機管理系統。企業要想取得成功，不但要人力、物力、財力，還需要有用的信息。信息已經成為了企業管理中必不可少的核心因素。計算機的發明使信息給人們提供了很多的幫助，促使了人類的進步。汽車產業的發展更是離不開信息的傳遞。為了高效率地展開業務，汽車企業應當設計一套便利的信息系統來應對瞬息萬變的產業競爭環境。而對于豐田公司的信息系統來說，一般包括廠家和經銷店之間的信息傳遞、信息溝通等課題，這也使得經銷商之間可以實現信息資源共享。

［1］隋玉明.企業與供應商之間的關系研究［J］.廣西財經學院學報，2010.1.

［2］吳云梅.豐田與供應商合作關系分析［J］.財政監督，2011.5.

［3］李和平.供應鏈信任機制因素研究［D］.東北財經大學，2010.