國有企業績效考核存在的問題及對策探討——以南寧J投資公司為例

黃黎明

（廣西財經學院，廣西 南寧 530003）

國有企業績效考核存在的問題及對策探討——以南寧J投資公司為例

黃黎明

（廣西財經學院，廣西 南寧 530003）

績效考核是績效管理中的重要環節，對企業的發展具有重要意義，但在實踐操作過程中,很多國有企業都遇到了一些問題。文章從南寧J投資公司績效考核實施中遇到的主要問題進行分析和探討，試圖從績效考核方式、績效考核指標、績效考核結果的運用等方面提出解決J投資公司績效考核問題的對策，以調動員工的工作積極性，促進企業順利發展。

國有企業；績效考核；問題及對策；J投資公司

1 前言

企業績效考核通常也稱為績效考核或“考績”，是針對企業中每個職工所承擔的工作, 應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。績效考核是企業人力資源管理的核心，不僅可以激勵員工、增強企業的活力和競爭力，而且在促進企業發展和提高企業市場地位等方面也發揮著至關重要的作用。但在實際操作過程中，許多國有企業的績效考核實施效果卻并不盡如人意，面臨著許多問題，如考核方式不科學、考核結果不能有效運用等，這些問題往往使得績效考核形同虛設，達不到考核的預期目標。如何把績效考核與企業的實際情況緊密結合，發揮好績效考核的激勵作用，是一項事關企業發展前途的大事。南寧J投資公司是一家典型的大型國有企業，本文從該公司的實際情況出發，對績效考核存在的主要問題進行分析和探討，以提出適合于該公司績效考核的對策措施。

南寧J投資公司是一家直屬南寧市政府的大型國有企業，企業旗下有9家子公司，經營范圍涵蓋了公用市政、房地產、化工、制藥等行業，在職職工2000多人，總資產達50億元人民幣。公司的發展目標是通過增強企業規模和資本實力，成為全區公共服務行業的龍頭企業。

2 績效考核的重要意義

績效考核作為企業績效管理中的重要一環，對企業的生產經營管理具有重要意義，是企業進行人事決策、員工管理、效率提高、薪資分配等的重要參考依據。

2.1績效考核是人事決策和人員培訓的重要依據

績效考核是做人事決策時的重要參考指標，無論是員工升職或降職，還是決定進行培訓的人選等決策，都可以員工的績效考核結果為參考。個人對組織所作貢獻的大小可以由績效指標所反映，員工的工作能力和工作業績是組織進行人員任免、提升等人事決策的標準和依據。同時，績效考核也是人力資源開發的重要手段，它可以幫助企業確定培訓需求，檢驗培訓計劃與措施的實際效果，并且通過考核面談，對績效考核結果的反饋，促進管理者和員工之間溝通交流、了解彼此期望，更好地展開工作。

2.2績效考核是提高工作效率的重要條件

在工作中，企業會以一定的標準來衡量員工，同時員工也會以這些標準來要求和塑造自己。通過績效考核，能夠讓員工發現自身的優缺點，從而更好地在工作中揚長補短。績效考核是激勵員工的一種有效措施，這主要體現在兩個方面：一是通過考核，可以為正確實施獎懲提供依據，從而達到給員工施加一定壓力，調動員工的工作積極主動性；二是考核可以督促管理者恪盡職守和努力工作。通過績效考核，管理者更易發現自己在工作中所存在的不足和管理制度上的缺陷，及時尋求改進方法，以提高工作效率。

2.3績效考核是進行員工管理的重要手段

績效考核的有效實施，能夠增加員工的滿意度，改善人際關系，健全人力資源管理體系。績效考核雖然是人力資源管理與開發的一項基礎性工作，為企業戰略目標的實現提供保證，是人力資源管理工作中的重要環節，為有效進行員工管理提供重要條件；同時也是企業為員工加薪、人力配置及教育培訓等方面進行決策的重要依據。通過績效考核，管理者可以掌握員工的整體狀況，采取有效的激勵方法，充分調動員工的積極性，提高企業的整體競爭力。

2.4績效考核結果是進行薪資調整的重要參考指標

績效考核結果不僅可以為年終獎金的分配提供參考，同時也可以作為員工薪資調整的前提條件。大多現代企業都有自己的一套規章制度，無論是人員選拔還是薪酬分配都應遵循一定的章程而行。薪酬待遇與人息息相關，要想做到人人都對自己薪資滿意、絕對公平，是一件幾乎不可能的事情，但可以通過績效考核結果來平衡個體之間所得的差異和矛盾，以達到相對的公平，因為一個有效的績效考核體系首先是以個人業績為基礎的，個人的付出與貢獻人所共知，通過有效的考核方式所得出的考核結果也應該是可靠的。

3 J投資公司績效考核的實際操作情況

J投資公司進行績效考核時的做法通常如下：高層領導由上級主管部門進行考核，中層領導和一般員工由各由公司不同的考核主體、考核指標和考核方式進行。公司的高層領導與相關的職能部門人員、人力資源部門人員組成考核委員會；考核周期是一年一次，即只做年終考核。

3.1對中層領導干部的考核

考核的內容主要有：被考核者所在部門生產目標的完成情況；員工穩定性情況；被考核者的管理工作情況；被考核者的德、能、勤、績等情況。

考核的方式和程序如下：被考核者填寫述職報告、由考核委員會組織召開全體員工大會、被考核者進行述職、全體員工進行民意測評、由考核委員會抽取若干名員工單獨約談聽取他們的意見、考核委員會進行匯總并寫出評價意見、考核表上報給上一級領導、上一級領導報給公司總經理，最后交到公司黨委辦公室。

3.2對一般員工的考核

對于一般員工的考核，則由各部門領導組成的領導小組完成。各部門的領導對科級干部及以下所有員工的考核通常是從崗位目標完成情況、工作技能、培訓進修、科研成果、論文發表情況等方面進行。由于測評工具比較簡單，對員工最終考核評價區別不大，基本以“優秀”、“稱職”和“不稱職”作為評價意見籠統進行考核，對少數表現突出的評為“優秀”，其余基本都是“稱職”，“不稱職”的基本沒有。領導小組簽署考核評價意見后，將考核表返回給被考核者，被考核者簽寫意見后，交到人力資源管理部門保管。考核結果與員工的薪酬調整基本無掛鉤。

4 J投資公司績效考核存在的主要問題

每年年末，J投資公司都會大張旗鼓地開展績效考核工作，可見公司管理層也對這一管理手段給予重視，但從考核的方式和考核結果來看，這樣的考核往往流于形式，對調動員工的工作積極性，對公司的發展起到的推動作用微乎其微。

4.1考核方式不科學

科學合理是進行績效考核的重要前提，要想考核能有效反應員工的工作績效，就需要有科學合理的考核方式。J投資公司考核方式的不合理主要表現在兩個方面：第一，考核周期設置的不科學。J投資公司考核的周期是一年一次，周期過長，無法對員工的工作任務完成情況進行有效認定。第二，考核主體不科學。對于一般員工的考核由部門領導自行掌握，領導的權重太大，對考核結果評定可能有失客觀公正。雖然部門領導較了解下屬情況，但領導也可能有偏見，主觀隨意性過強。

4.2考核指標不盡合理

考核中以什么作為考核指標是一個非常重要的問題。考核指標的合理與否事關考核結果的客觀公正性。J投資公司對于一般員工的考核只從工作技能、崗位目標完成、論文發表情況等容易量化的指標方面進行，考核指標過于單一、片面化，因為員工的工作業績并不僅僅由工作任務完成情況、工作技能等決定，還有可能受到個人工作態度、行為表現等定性因素的影響。

4.3考核結果缺乏激勵作用

績效考核最重要的一環就是考核結果的運用，考核結果是否公正客觀，是否對公司的發展具有推動作用，這是檢驗考核是有否有效的標準，一個有效的績效考核應該是管理者和員工都認可的，是能對員工具有激勵作用的。從 J投資公司的實際操作情況來看，考核結果與員工的薪酬調整基本無掛鉤，這樣一來對員工的激勵作用就很小，導致評與不評一個樣，好評差評一個樣，無法有效調動員工的積極性。

5 J投資公司績效考核的改進對策探討

J投資公司在績效考核方面所存在的問題其實很普遍，特別是在國有企業中，這是由國有企業的特性所決定的，針對上述問題，本文提出了一些對策看法，認為 J投資公司可以從以下幾個方面進行改進：

5.1完善績效考核方式

在績效考核中，考核方式的選擇和運用是有效發揮考核作用的一個重要因素。J投資公司要依據生產經營管理的實際情況，選擇不同的方式進行考核，如按月或季度考核，而且每月或季度的考核結果都應與員工當月的績效獎金相掛鉤；而對于員工行為表現、工作態度的考核，則需要較長時間的觀察，可以做半年或年終考核，這一部分的考核比例應該占總分的 20%左右。對于考核主體，一般員工的考核，除了員工自己和其直接上級領導的評價外，還可以讓員工之間、內外部客戶、專家等不同主體來給予評價，全方位的評價可以使考核結果更加客觀、全面。

5.2設置科學合理的績效考核指標

對于如何確定考核指標、考核指標設置是否科學合理是管理者不得不認真考慮的問題。一般來說，考核指標可以從兩個方面進行，即工作完成情況、工作業績量等可以量化的指標和員工的工作態度、行為表現等定性指標。對于中層領導干部的考核，J投資公司基本能結合這兩點進行；而對于一般員工的考核，J投資公司卻只是從定量指標方面考核，忽略了對員工的工作態度等定性指標的考核，這往往會導致一些工作中任勞任怨、業績良好的員工得不到較好的考核結果，而那些工作中投機取巧、善于拍須遛馬的人卻評為優秀。因此，J投資公司在對一般員工的考核也應結合定量和定性兩方面指標進行，這樣考核的結果才會更客觀公正。

5.3重視考核結果的應用

考核結果的應用是人力資源管理中的重要一環，必須引起公司領導者的足夠重視, 考核目的不應終止于考核結果,它應該是新的績效管理工作的開始，考核結果應與員工的薪酬、人事調整相掛鉤，這是為公司吸引和留住人才的最重要手段之一。J投資公司可以有針對性地從以下這些方面進行改進。第一，考核中應客觀、公正地評價每位員工工作的長處和短處，考核結果應能真實反映出員工對公司所做貢獻的大小，對于“優秀”員工，應提升其薪資待遇；而對于“不稱職”的員工除了減少年終獎，降低其崗位工資，還應有針對性的進行培訓教育，如果培訓后第二年考核還不過關，該淘汰的就應該淘汰。第二、適當拉大獎金距離，各等級之間的系數應有所加大，同時，還應與員工進入公司工作的年限、部門的整體考核結果等掛鉤，這樣，不僅可以打破平均主義大鍋飯，多勞多得，還可以提升員工的集體榮譽感。第三，重視考核結果的激勵機制，激勵不僅包括物質激勵，還包括精神激勵。除了薪資方面的調整，很多人更多重視的是自己在工作中的價值感，而職位的晉升則是這一感覺的重要體現。所以，企業管理者應該具有慧眼識英才、敢于提拔人才的魄力。

國有企業的績效考核是一項涉及面廣、內容復雜需要長期進行并不斷完善的工作，遇到各種問題在所難免，但績效考核對國有企業的發展是至關重要的，企業應結合自身生產經營情況，制定適合自己的考核制度，并嚴格按照考核制度進行考核，充分發揮績效考核在國的重要作用，充分調動員工的工作積極性，提升企業經營管理水平，促進企業朝著更高水平方向發展。

[1] 古婷婷.國有企業績效考核的誤區及思考[J].才智,2008, (13):182-183.

[2] 陳黎明.績效考評[M].北京:煤炭工業出版社,2001.

[3] 趙日磊.別讓你的績效考核“認認真真走形式”[J]. 現代人才,2009,(5):31-34.

[4] 黃河橋,劉強.國有企業績效管理完善研究——以某燃氣集團為例[J].中外企業家,2009,(7):64-67.

The Problems and Countermeasures of State-owned enterprise performance appraisal——taking Nanning J Investment Company for example

Performance appraisal is an important part of performance management, it is important to the development of enterprises, but in the course of practical operation, many state-owned enterprises have encountered some problems. In this article, from the main problem encountered of Nanning J Investment Company performance appraisal implementation for analysis and discussion, trying to from performance appraisal methods, performance assessment indicators, the results of the use of performance appraisal and other aspects of the J investment company to propose measures to solve the problems of performance evaluation, so as to mobilize staff motivation, and promote the smooth development of the enterprise.

State-owned enterprises; performance appraisal; problems and solutions; J Investment Company

F273

A

1008-1151(2015)04-0186-03

2015-03-10

黃黎明（1979-），女（壯族），廣西平樂人，廣西財經學院教師，碩士，研究方向為人力資源管理。