飛樂音響起飛

文‖上海國資記者 左沈怡

飛樂音響起飛

國有控股企業在政策支持和融資成本等方面有優勢，民營團隊則可以帶來市場意識、競爭能力、機制活力和創業激情

文‖上海國資記者 左沈怡

飛樂音響收購北京申安投資集團有限公司至今已逾一年。一年來,飛樂音響動作頻繁。

1月,飛樂音響公告由北京申安公司董事長莊申安擔任飛樂音響總經理,宣布年度銷售目標為50億元。之后數月,“亞”牌照明在市場上展現出強勁攻勢,并頻頻與法國、匈牙利、巴西等國簽署合作協定,同時與華鑫證券成立智慧城市專項基金,打響品牌、國際化、資本運作3大戰役。

一家傳統的照明制造企業正在轉型。

3個條件

2013年至2014年,上海儀電集團相繼并購8家企業,在并購過程中,儀電集團不僅進行產業鏈上的整合,也通過并購民營企業,引入民企的靈活機制。

回顧這一收購,莊申安認為,當初愿意參與儀電集團的混改,很大部分原因是自身企業發展遇到了瓶頸。“必須進入資本市場。”他表示,在可選方案中,最終選擇的資產重組其實并非第一選擇。然而,考慮到彼時上市融資的通道因為IPO的漫漫無期排隊,以及昂貴的借殼費用而變得狹窄,資產重組反而變成北京申安集團的最現實選擇。

另外一方面,飛樂音響對申安集團并不陌生。一直以來,兩家企業都是LED市場上的競爭對手,不分上下。儀電集團對于北京申安這一老對手格外看重。

“這是徹底市場化行為的資產重組,”莊申安認為,兩家企業在市場上通過多次交鋒相識,又因各自發展需要而結合。

當時儀電集團向申安集團提出了3個必須遵守的收購條件。首先,收購完畢后,儀電電子仍然必須作為飛樂音響的大股東。第二,飛樂音響未來所有產品必須以亞牌作為品牌進行推廣,包括申安集團的8大基地也應陸續以“亞明”作為名稱。第三,申安集團必須將全部資產進行注入。

令莊申安最頭痛的是第一條。畢竟對于民營企業家來說,讓出大股東的位子令其非常猶豫。莊申安表示,作為一個多年來習慣掌控企業的民營企業家,成為第二股東頗為不適應。但他最終還是選擇了加入。因為儀電集團拿出了相當的誠意,進行了一次徹底的混改。

根據飛樂音響公告顯示,飛樂音響向北京申安聯合有限公司發行1.68億股股份購買相關資產,同時飛樂音響非公開發行不超過7771.26萬股新股募集本次發行股份購買資產的配套資金。

在高管設置上,雙方協商后進行了重大調整。董事會決定由莊申安出任飛樂音響總經理,莊申安成為飛樂音響的經營一把手。儀電集團這一大度的讓步,實際上化解了莊申安最初的猶豫。根據飛樂音響最新公布的管理層變動公告,目前12位高級管理人員中,總經理莊申安、副總經理謝圣軍、謝衛鋼、莊申志、趙海茹、莊申剛、高文林等7人來自原申安集團,其余4人來自原飛樂音響,董秘趙開蘭來自儀電電子。民資力量側重于市場,國資力量則偏重技術和管理。

對于如此全面的混合,儀電集團董事長王強表示：“在物聯網、云計算行業,國有控股企業這塊‘金字招牌’在政策支持、融資成本等方面有優勢,而民營團隊可以帶來市場意識、競爭能力、機制活力和創業激情。兩者融合,為儀電打造了全新的發展平臺。”

約法三章

兼并容易融合難。每一次收購,兩家企業的融合才是決定動作成功的關鍵。但國企與民企的風格迥異。

“不僅僅是融合,必須是改革。”莊申安主導的企業行事風格鮮明,三個月新制度見效。

掌管飛樂音響后他即公布了自己的約法三章：第一章,統一行動、令行禁止；第二章,團結融合、靈活高效；第三章,廉潔自律、嚴禁腐敗。

他解釋,因為時間緊迫,身處照明行業競爭激烈,必須時刻快速反應。如果兩大股東不能很好融合,損失就會很大,所以,融合必須在最短的時間內見效。

按照莊申安的管理思路,他倡導從行為開始轉變思想,力圖快速在行動上形成慣性。“經濟學上的行為理論給了我啟發,我將其貫徹到管理中去。”就像軍隊中的令行禁止,莊申安這樣做了一個比方。“對指令做到先執行后理解,先行動后調整。要求立即進入狀態,通過行為來轉變理念、統一思想。”

之后,他對組織架構進行了調整,搭建了更適應市場的管理架構,新設立6大直屬事業中心,分別為營銷管理中心、項目運營中心、國際業務中心、生產產品調度中心、研發檢測中心、品牌經營中心。通過中心與實體企業和十大基地之間的合縱連橫,實現扁平高效的管理。

在激勵機制設計上,除了業務提成等傳統方式,股權激勵方案正在進行設計。

三大戰略

制度先行,緊跟市場戰略。

“品牌、國際化、資本運作三大戰略相輔相成,未來三到五年我們都會貫徹這三大戰略。”飛樂音響的新戰略充滿對市場的主動進攻。

在市場品牌上,1月26日,飛樂音響召開盛大的品牌發布會,同時聘請國際知名人士施瓦辛格作為形象代言人,重磅出擊。上半年,亞牌照明在渠道上進行強勢推廣,并通過與行業協會等深度合作,目前進入了行業品牌前三。過去低調的亞牌照明突然在市場上異軍突起。

此時雙方的優勢開始體現。一方面,國資背景的亞明具有突出的品牌特色和渠道優勢；另一方面,申安具有世界級的項目運營經驗,非常強大的工程商,并且擁有國內最強資源整合網絡,市場搶占能力強勁。

因此,除了品牌上的強勢,飛樂音響在渠道運營上也進行了改革。借助十大基地,實現物流基地化,供貨期縮短至4-5天,并取消區域代理,實現管理點陣化。結合照明市場的特色,也將利潤中心從生產轉變為市場。“埋頭制造沒有用,酒香也怕巷子深。”莊申安說,“就是要把亞牌深深植入消費者腦中。”

伴隨品牌戰略一起開展的,還有國際化戰略。

半年來,飛樂音響“走出去”成績顯著。從2015年年初中法兩國總理見簽的法國30億歐元大單開始,公司已先后拿下法國、匈牙利、巴西市場照明改造意向,并引入獨家代理商布局中東和非洲市場。短短半年時間,取得的海外訂單合計已超過200億元。談及這些海外基地的選擇,莊申安表示,一切以市場為導向,哪里有市場,企業就去哪里發展。

融資能力

目前,從飛樂音響的表現看,整合后其融資能力不容低估。

目前其已操作的財務融資包括建立產業基金和海外發債。

6月9日,飛樂音響公告,擬與建設銀行上海分行、華鑫證券合作發起設立上海飛樂智慧城市產業基金（有限合伙）。飛樂音響擬出資不超過2.5億元人民幣認購上海飛樂智慧城市產業基金有限合伙人（LP）份額；產業基金規模預計為25億元人民幣。產業基金的投資領域為飛樂音響意向的合同能源管理以及智慧城市建設等領域。

此外,其亦公告擬發行短期融資券和中期票據合計20億元,并通過申安的法國子公司發行3億歐元債券用于海外業務拓展,同時擬成立規模25億元的智慧城市產業基金。大規模的融資將大幅增強其資金能力,為工程項目的注入動力。

其在資本運作戰略的思路亦是運用多種資本手段,進行兼并收購,不排除海外收購。收購標的將以智能照明領域為主。

據了解,儀電集團正打造“智慧城市整體解決方案提供商和運營商”的產業定位,而整合后的飛樂音響,會以智能路燈網為抓手,從綠色節能照明轉型智慧照明。

目前其已經推出的產品是智能路燈桿,并已在上海部分路段進行試點。其一方面可作為“智慧城市”的應用載體為城市居民提供全面的本地化生活信息服務,另一方面隨著電子號牌的政策制定與產品推廣,智能路燈桿還將成為化解城市擁堵,成為實現城市智慧治理的載體。儀電集團總裁、飛樂音響董事長蔡小慶表示,該產品的出現證明了儀電集團在硬件集成與軟件系統研發方面的強大實力,同時,智慧城市建設可以通過產業鏈上下游資源整合及跨行業創新業態的深度融合來實現城市傳統基礎設施的信息化改造。

承接大項目的能力、十大基地布局、品牌和渠道基礎以及大股東的國資背景,構成了目前飛樂音響的核心優勢,并將驅動其不斷進取。