上勘院出海戰略穩重

文‖上海國資記者 陳怡璇

上勘院出海戰略穩重

首先考察并研究海外市場機會；其次建立營銷網絡，積極主動尋求長期合作伙伴

文‖上海國資記者 陳怡璇

從輸送技術專家外援到合作出海直至現在的獨立出海,上海勘探設計研究院有限公司海外戰略越發有自信。其抓住技術門檻帶來的競爭優勢,以水電水利為海外的核心業務開展錯位競爭。在借助長江三峽集團的平臺優勢下,從一個以咨詢和勘測設計為主的設計院,正嘗試向總承包方的角色轉型。

迫在眉睫

上勘院的海外拓展有其基礎。早年為配合國家外交部援外司的援外工作,上勘院通過派駐專家到東歐國家,參與水電站的咨詢設計工作,這是上勘院海外業務最早的雛形。

上勘院正式承接國外項目始于1990年代,“當時的一些海外業務主要來自于出口機電設備的外經和外貿公司,這些外貿公司邀請我們就設計環節的服務與他們合作,先后在緬甸、越南、巴基斯坦、孟加拉國等東南亞國家開展服務,只不過我們并未積極主動開拓海外業務。”上海勘探設計研究院有限公司國際事業部總監朱蒸丞對《上海國資》表示。

2003年后,上勘院的海外戰略發生積極轉變,開始主動推進海外業務。一方面,政府開始大力推廣企業“走出去”戰略；另一方面,上勘院地處上海,對外交往頻繁,機會眾多。

更重要的是,市場需求結構發生變化。

“華東地區水電站已大部分開發完畢,國內具備水電資源優勢的西部地區市場已有眾多成熟的水電設計公司,市場競爭變得激烈。對上勘院來說,除了上海的大型水利工程以外,國內大型規模的水電站項目幾乎沒有市場空間,企業可持續發展面臨困境。”朱蒸丞表示。

走出去迫在眉睫。

2003年左右,上勘院提出了國際化戰略目標,即成為國際型工程公司。2007年上勘院為了積極開拓國際業務,專門成立了海外市場部（國際事業部前身）。

步驟

在海外市場部成立后,上勘院海外拓展經歷兩個步驟,首先是考察并研究海外市場機會；其次建立營銷網絡,積極主動尋求長期合作伙伴。

“前期我們意識到獨立走出去很艱難,需要利用其他施工、外貿企業的資源條件來開展項目。通過前期市場調查,我們摸透了哪些合作公司在海外走得比我們早,哪些市場具備什么樣的條件和優勢。之后,我們主動聯系并溝通開展長期合作,而不是有了具體項目之后才確立合作關系,由此用了大約3-5年時間建立了全國范圍內的合作模式。”朱蒸丞說。

另一方面,上勘院主動培育客戶、市場和項目,根據所在國家的水力資源條件,以及國家水電資源開發政策和國別環境,上勘院相繼在尼泊爾、巴基斯坦、厄瓜多爾、烏干達、伊朗等地區設立辦事處,采取“主動出擊、合作前移”的策略,在構建營銷網絡的同時,將大型水電項目推薦給國內其他大型施工方、投資商、或總承包企業集團,由對方牽頭,而上勘院則在項目中獨立承擔設計服務。對上勘院來說,重要的不是一個項目,而是市場份額。

“雖然上勘院海外業務起步早,但國外競爭中需要有綜合的國際實力,上勘院仍存在不足。因此共贏的方式使上勘院更容易獲得更多的咨詢設計業務。”朱蒸丞表示。

此外,這種盈利模式和市場戰略也直接影響了業務結構。

部分國內大型涉外施工企業的海外營銷重點是以關注施工承包項目為主,在當地政府或主業公開招標項目時才會主動參與投資。但上勘院工作屬性的特殊性,能夠在業主招標之前就參與項目的規劃設計,甚至建議業主構建和培育出潛在的項目,實現服務前移。

屬地經營

“由于水電站具有更高的技術難度和技術門檻,相對于上勘院熟悉的風力發電、輸變電、建筑工程和道路橋梁等其他業務,其海外競爭并不激烈,我們以水利水電為海外業務的主體,有效開展了錯位競爭,以應對海外項目的低價惡性競爭問題。”朱蒸丞介紹。

此外,在已設海外辦事處的國家和地區大力推動在建項目的屬地化經營,也是上勘院海外戰略的特色。一方面,與當地員工一起參與項目的前期開發和執行,例如已在巴基斯坦、厄瓜多爾、尼泊爾等地開展屬地化經營。

另一方面,逐漸開展與當地咨詢公司不同形式的合作策略。據悉,從去年開始,上勘院逐漸與澳大利亞、巴基斯坦、尼泊爾等當地設計院開展股權合作關系,標志著其海外合作進入新階段,實現屬地化管理。

2013年,上勘院更進一步,承接了南美厄瓜多爾TP水電站項目,這是上勘院進軍南美市場的第一站。由于南美市場高度重視HSE（職業健康安全與環境保護）機制,嚴格按照國際項目工作管理的流程開展,在設計的技術文件、施工管理的健康防護、安全保護、環境環保等方面,均提出苛刻要求。

“我們根據當地的要求及時作出調整,也認識到通過南美項目有效執行,對其他國家的海外項目執行都具有很好的借鑒作用。”朱蒸丞表示。

構建品牌

2013年12月,上勘院經過改制重組整體并入中國長江三峽集團公司,成為長江三峽集團下屬唯一咨詢設計院,平臺優勢和品牌效應逐漸顯現,上勘院海外業務進入了一個新的時期,資金和規模的限制不再。

“設計院注重前期規劃和早期介入,所以前期會面臨很大資金投入壓力,過去尋找項目機會時十分謹慎,但加入三峽集團則為上勘院大膽嘗試新方法和新項目提供了資金保障,放手培育市場。”朱蒸丞表示。

目前,圍繞三峽集團已有的業務,上勘院配合開展了在巴基斯坦、巴西等國家風電、水電等清潔能源投資項目中的前期機會研究和后期執行階段的咨詢設計服務等。

上勘院自身搭建的營銷網絡,與三峽集團的海外網絡實現互相補充,并使三峽集團的產業鏈條向上游設計規劃領域延伸。上勘院借助“三峽”的品牌效應,在海外業務發展中顯得更加有底氣,“在打造高端咨詢服務,在與國際咨詢公司的機會研究和合作的過程中,流域性整體規劃、項目研究等領域逐步受到業主青睞。”

2014年,上勘院承擔巴基斯坦瑪爾水電站的可行性研究工作,這是上勘院在進入三峽集團之后執行的三峽集團投資的第一個大型水電站項目,裝機規模達到590兆瓦。目前約30名技術人員在巴基斯坦現場開展項目工作。

在解決資金規模困境、構建品牌優勢后,朱蒸丞認為,國際化的人才隊伍建設是上勘院目前進一步發展的瓶頸。

由于國際水電水利咨詢行業長期受到發達國家咨詢公司的壟斷,中國工程咨詢設計標準體系仍未得到國際市場的廣泛認同,咨詢設計中的工作流程、階段劃分、關鍵技術指標的取值等與歐美標準體系之間也存在較大的差異,咨詢設計如何與國際接軌、咨詢設計成果如何得到業主工程師的審批是承擔國際項目技術服務中要面對的另一個重要課題。此時,擁有熟悉國際標準的國際化人才即為關鍵因素。

“目前總員工約1000人,約1/3以上的人員不同程度上參與了海外項目,目前長期工作在海外的員工有50人以上。按照每一個項目3-5年的建設周期,團隊尚無法保障項目拓展的需要。”朱蒸丞介紹。

目前企業通過派駐人員出國學習培訓,積累國際咨詢設計經驗、熟悉國際標準和文化,提升外語水平和綜合國際化服務能力。

轉型總承包

上勘院海外業務正嘗試向總承包業務的轉型。

2000年上勘院與國內一家外貿企業以EPC的模式聯合投標開發伊朗莫拉薩德拉水電站,2002年項目正式啟動,裝機容量100兆瓦,是當時中國企業在國外以EPC方式承包的大型項目之一,也是上勘院第一個基于EPC模式下的海外水電站設計項目,2006年完成發電。2007年伊朗總統內賈德和能源部部長親自參與剪彩儀式,對項目的設計與建設給予高度的評價。

作為早期中國政府的優惠貸款項目,通過該項目的設計,上勘院對國際標準體系的建設和對海外EPC項目的認識都按下了開始鍵。

此后,2005年,上勘院在越南開展第一個真正意義上的EPC總承包方項目,即越南山峒供水工程。與過去由其他牽頭方作為EPC總責任方、上勘院僅負責EPC中的設計環節不同,上勘院以總承包商的角色,承包了該項目的設計、設備采購和施工安裝調試等方面的全部任務。雖然該項目規模不大,但上勘院從中積累了大量的海外EPC實踐經驗。

2012年,上勘院與中水電公司聯合投標烏干達伊辛巴水電站,并于2013年啟動工程,裝機183兆瓦。

“該項目具備里程碑的意義,首先,它是上勘院在非洲承擔的第一個全部完整的大型水電站項目,而此前的一些項目中尚有部分設計不是我們承擔；另外,伊辛巴水電站項目是中國政府提供融資的項目,要求所有設計方案首先要得到中國融資機構的批準,流程嚴格且規范,同時,該項目的設計方案和設計文件需由得到業主工程師的審批,審批流程遵從國際工程慣例,因而該項目標志著國際業務更加成熟。”朱蒸丞說。

而在加入三峽集團之后,上勘院迎來總承包的新方式。除了為三峽集團海外投資的項目提供技術支持與服務外,也開始積極爭取和嘗試作為承擔EPC整體項目的責任方,尋求海外直接投資的機會,統籌資金運作和周轉。

目前已完成或重點布局的水利水電項目分布在南亞(巴基斯坦、尼泊爾)、東南亞（緬甸、印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓等國家和地區）,以及南美（厄瓜多爾、秘魯）、非洲市場（烏干達、南蘇丹等）、中東(伊朗）；利用鄰國合作的便利條件,以及“一帶一路”新環境的推動,中亞、俄羅斯等區域業務正逐漸拓展。

按照“十三五”規劃,上勘院國際業務量將有望達到全院總量的50%以上。依托已建立起的海外業務基礎、三峽集團的品牌和平臺保障、以及逐步形成的國際化合作,上勘院海外拓展非常堅定。