互聯網＋，馬云和王健林誰會贏？

在4月21日中國企業家俱樂部舉辦的中國綠公司年會上，馬云和王健林這兩位“首富”唇槍舌戰了一番。王健林詢問馬云愿不愿意加入到這個組合里來，馬云沒直接答應，調侃他們仨是湊攏班子。這并非二人第一次交鋒，早在2012年央視經濟年度人物頒獎盛典上，馬云和王健林曾就“電商能否取代傳統的店鋪經營”展開辯論，并設下一億元賭局：2020年，如果電商在中國零售市場的份額占50%，馬云給王健林一個億；如果沒到，王健林給馬云一個億。

4月21日在王健林關于O2O（線下到線上）轉型的主題演講后，馬云挑起話題，質疑王健林的O2O戰略：你愿意為O2O轉型付多大代價？王健林用了約兩分鐘解釋轉型肯定要付出代價，馬云“不滿意”：“健林你講了這么多，我還是沒聽出來你打算付多少代價。”王健林答：“跟你講吧，其實不打算付太大代價，代價太大我就變窮了。”之后，馬云在主題演講時提到，“O2O是一個偽命題，因為它原來思考從線下往線上走。有人講如虎添翼，我從來沒見過一個老虎有翅膀的，那是想象力。坦克裝上翅膀未必是飛機，坦克就是坦克，只有飛機和坦克完全結合，才能有未來。所以所謂O2O，是傳統經濟自己想象，說有一天，我可以飛到天上去……”王健林很不服氣，反駁馬云說，“先給你提醒一下，飛機就是從地面上飛上去的，最后還要落地回來。”

去年，萬達、百度、騰訊宣布共同出資成立萬達電子商務公司。王健林問馬云：“有人給我們取名字，說我們叫騰百萬，更可恨的是說我們有一個名字，叫玩淘寶。第一，你認為我們會是玩淘寶嗎？第二，假設我們三個是梁山的晁蓋、宋江和吳用，現在想拉你入伙，你上不上梁山呢？”馬云則以梁山108將只以兄弟為大而沒有共同愿景，暗諷騰百萬：“我覺得你們三家有點像湊攏班子。健林需要完全徹底的改革，進行轉型，我深刻理解。另外兩個兄弟覺得，反正也不是我出錢，我出一點點錢，有人去搞阿里，我覺得很高興。”

經過這番爭論之后，馬云和王健林到底誰會取得互聯網+戰略競爭的領先優勢？我個人認為馬云會取得互聯網+的領先，王健林可以從互聯網+的戰略中收益，但是很難取得領先，特別是在同互聯網企業的直接競爭中。

主要原因如下：1）馬云的互聯網+戰略布局主要面向C端，王健林

的互聯網+主要面向B端

中國成功的互聯網企業包括BAT以及小米和360，其主要市場是在C端，這個市場客戶多，需求旺盛，變化很快，另外沒有任何護城河和技術、資金壁壘。互聯網企業容易成功。

萬達的互聯網+戰略面對的是萬達地產的商戶，總計2萬家，市場有限，并且各家需求較高，要求融資成本較低，具有較高的資金壁壘，萬達的資金成本即使通過快錢獲得的理財產品，其資金成本還是大大高于銀行，優質的商鋪肯定會從銀行貸款，風險高的商鋪如果從萬達貸款，反到帶來了風險。另外萬達自身的融資成本都很高，負債較高，因此不看好萬達為其商戶提供融資服務。

2）基因不同，互聯網+執行速度不同

互聯網企業的主要優勢在于其基因，企業內部效率高，環節少，內耗少，人才聚集，技術迭代和管理迭代很快。阿里集團的效率和速度大家都熟知，但是萬達集團內部都速度和效率就不太知曉了，從收購快錢這個事上看，其執行力很好，但是效率不高，快錢現在的發展方向和產品還是沒有明了。阿里的淘金100指數從立項到推出產品，時間非常快，不知道萬達集團在此方面有何領先優勢。

3）裝備不同，技術積累相差較大

阿里集團積累了1萬多名技術開發者和技術牛人，這些人才是實現互聯網+戰略的基礎，也是企業互聯網+戰略實施的一個必要前提。沒有技術人才的積累，萬達集團如何實施互聯網+戰略，讓大家感到很迷惑。技術人才和技術團隊是一個非常高的壁壘，萬達集團雖然聯合了百度和騰訊，擁有了一些技術支撐，但是畢竟不是其自己的，實施互聯網+戰略過程中技術協作問題也是一個挑戰。騰百萬成立至今，好像聲音大，雨點小，迄今沒有看到任何震撼市場的商業模式，真像馬云說的只是湊一下小伙伴，叫做玩淘寶（WTB）。

4）生態圈不同，產業整合能力不同

馬云布局產業生態圈已經很久了，收購和參股了很多的企業，產業整合能力很強，對傳統企業滲透能力很強，特別是在支付、渠道、客戶、媒體、廣告方面，阿里影響很強。

阿里不但強勢進入線下收單市場，還進入了金融投資市場推出了淘金100指數，阿里近日宣布進入汽車市場，準備分享萬億的汽車市場。阿里的資源整合能力超強，反觀萬達其收購了很多文化產業，這些產業的確有助于萬達商業地產的增值，但是其產業整合能力還是太弱。

5）經驗不同，對客戶認知有區別

阿里一直從事C端的生意，在洞察客戶和了解客戶方面有較大的優勢，過去阿里舉行的很多促銷活動包括雙十一、雙十二，都取得了很好的效果。萬達未來將進入互聯網金融產業，資金需要從客戶那里募集，但是互聯金融已經發展了近3年了，市場和客戶都已經很成熟了，競爭激烈，并正在進入紅海，萬達如何能夠吸引客戶，如何能夠取得互聯網金融的領先是一個大問號。

6）企業文化不同，合力效果不同

阿里的文化是政委文化，幾乎所有的阿里人都是阿里文化都創造者和維護者，工作方面團隊的合力很大，一個項目推動的速度很快，每個人都在為一個大目標共同努力，各個項目執行之后效果明顯。萬達集團屬于傳統企業，內部層級和架構、組織文化相互支持但也是相互制約，沒有辦法像互聯網企業形成各點開花，各點出彩的文化。阿里集團各個團隊只要方向定好之后，決策力和執行力很強，團隊為了一個目標，合力很大。但是萬達，相信里面的人應該清楚，萬達的各個業務條線的主管是否擁有絕對的決策權和管理權，是否可以調動所有資源，達到互聯網業項目組的合力。

總之，萬達集團如果想快速實現互聯網+戰略，其需要進行的改革和準備的資源將會是很大的挑戰，拋去企業投入的成本，由于萬達是重資產公司（包含人、財、物），其發展速度和執行力度，以及執行效果都無法和阿里集團相媲美。我們相信萬達集團互聯網+戰略實施的決心，也相信互聯網+可以幫助萬達進行改革，幫助萬達提高效率和生產力，但是其互聯網+戰略的實施速度和效果我們需要繼續觀察。