精細(xì)管理在手術(shù)室人力資源管理中的應(yīng)用

楊朝蓉

楊朝蓉:女，本科，主管護(hù)師，護(hù)士長

隨著醫(yī)療手段和手術(shù)室護(hù)理的進(jìn)展，手術(shù)室人力資源管理也隨著現(xiàn)代護(hù)理管理理論的確立受到廣泛重視，調(diào)整管理方法，整合人力資源是現(xiàn)代護(hù)理管理者面臨的重大挑戰(zhàn)［1］。精細(xì)化管理是通過各種方法和手段將管理工作的每一個環(huán)節(jié)做到精確化，從而提高工作效率和整體工作質(zhì)量［2］。我院手術(shù)室自2013 年1 月開始運(yùn)用精細(xì)管理進(jìn)行人力資源管理，滲透到人力資源的分配、培訓(xùn)、考核、激勵，形成人力資源管理整體方案，取得了較好效果，現(xiàn)報道如下。

1 一般資料

我院是一所地級市三級甲等綜合醫(yī)院，共有17 個手術(shù)間，配備護(hù)士37 名，其中護(hù)士長1 名，副護(hù)士長4 名。主管護(hù)師14 名，護(hù)師8 名，護(hù)士15 名。手術(shù)室工作10 年以上的12名，5 ～10 年5 名，3 年以下的20 名。助理護(hù)士2 名，工人3名，由于手術(shù)量的日益增長，手術(shù)難度及新手術(shù)類型的增加，護(hù)理人力的不足及“啞鈴型”的人員結(jié)構(gòu)給手術(shù)室的護(hù)理工作帶來了新的挑戰(zhàn)。

2 方 法

2.1 精細(xì)化的平診手術(shù)排程模式 運(yùn)用精細(xì)管理模式評估我院手術(shù)室運(yùn)作情況。我院手術(shù)室手術(shù)臺少，手術(shù)量多;平均分配模式不合理，影響手術(shù)量多的手術(shù)科室的運(yùn)作。運(yùn)用數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析的方法得出手術(shù)日的合理配置，進(jìn)行手術(shù)臺次集中化分配，形成我院平診手術(shù)日方案，合理安排各手術(shù)科室平診手術(shù)日和非手術(shù)日。打破原有的排班次序，精細(xì)安排各手術(shù)間的手術(shù)臺次，盡量避免因爭用C 臂、腔鏡設(shè)備等特殊儀器而耽誤手術(shù)運(yùn)作的情況，實行手術(shù)臺無間隙運(yùn)行，避免手術(shù)臺和人員閑置，使有限的手術(shù)臺資源發(fā)揮最大的作用。

2.2 精細(xì)化的專業(yè)分組及職責(zé)分工 根據(jù)年資、職稱、學(xué)歷、手術(shù)配合技術(shù)水平，按照層級管理模式，將全科護(hù)士分為初級責(zé)任護(hù)士(N1 級、N2 級)、高級責(zé)任護(hù)士(N3 級)、組長(N4級)。組長(N4 級)、高級責(zé)任護(hù)士(N3 級)固定專業(yè)組，初級責(zé)任護(hù)士(N1 級、N2 級)輪組培訓(xùn)。明確副護(hù)士長的管理分工，每名副護(hù)士長負(fù)責(zé)一個質(zhì)控組，并將每名護(hù)士分配到各質(zhì)控組參與管理;建立組長負(fù)責(zé)制，負(fù)責(zé)專業(yè)組特殊儀器設(shè)備的管理和人員培訓(xùn)。

2.3 精細(xì)化的彈性排班及排班組合 以兩班制為主、分時段工作方式，計劃排班和彈性排班相結(jié)合，根據(jù)每天手術(shù)量和時間分布情況，以每班(除夜班外)7 h 工作時間精細(xì)安排護(hù)士班次、上班時間。根據(jù)每名護(hù)士的個性智能、素質(zhì)特長以新老搭配、優(yōu)勢互補(bǔ)的原則進(jìn)行合理組合排班，每天由手術(shù)調(diào)度中心，根據(jù)手術(shù)進(jìn)展，統(tǒng)一調(diào)配人力，以最少的投入達(dá)到最大的效益，保證手術(shù)室的安全運(yùn)作，同時發(fā)揮人力資源的經(jīng)濟(jì)效能。

2.4 精細(xì)化的加班及超時補(bǔ)休制度 按照排班規(guī)律安排節(jié)假日值班人員，如遇節(jié)假日外請教授手術(shù)加班，根據(jù)手術(shù)的復(fù)雜程度，按照該專業(yè)組的人員層級，安排N3 以上護(hù)士為主導(dǎo)，負(fù)責(zé)帶領(lǐng)該專業(yè)組下級護(hù)士做好手術(shù)相關(guān)的準(zhǔn)備、配合，既保證手術(shù)的配合質(zhì)量又加強(qiáng)護(hù)士的培訓(xùn)效果。建立超時/補(bǔ)休登記本，登記每人每天加班和補(bǔ)休時數(shù)，遵循超時補(bǔ)休原則，合理安排，均衡加班概率，體現(xiàn)管理公平性。

2.5 精細(xì)化的個性化培訓(xùn)計劃 根據(jù)《專業(yè)護(hù)士核心能力建設(shè)指南》［3］中手術(shù)室專業(yè)護(hù)士核心能力模塊及培訓(xùn)實施方案，制定精細(xì)化的個人培訓(xùn)計劃，包括各層級的培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容、考核項目及各項目的培訓(xùn)考核責(zé)任到人;制定N1、N2級護(hù)士的個人輪科培訓(xùn)計劃，護(hù)士長每天根據(jù)輪科計劃進(jìn)行排班，由專業(yè)組組長或N3 級護(hù)士負(fù)責(zé)在計劃時間段對在該專業(yè)組的護(hù)士進(jìn)行培訓(xùn)、考核，使管理與培訓(xùn)同步進(jìn)行。

2.6 評價方法 2013 年1 月開始實施該方法，2013 年12 月對實施效果進(jìn)行評價。分別選取2011 年1 月～2013 年12 月手術(shù)量和年加班總時數(shù)為評價指標(biāo)。2012 年1 ～12 月及2013 年1 ～12 月分別對手術(shù)醫(yī)師發(fā)放150 份調(diào)查問卷，通過手術(shù)室環(huán)境管理、工作流程、護(hù)士配合手術(shù)質(zhì)量3 個方面調(diào)查其對手術(shù)室護(hù)理質(zhì)量的滿意度，滿分100 分。2012 年1 ～12月及2013 年1 ～12 月分別對手術(shù)室護(hù)士發(fā)放100 份調(diào)查問卷，針對手術(shù)室護(hù)士排班、層級培訓(xùn)、補(bǔ)休制度3 個方面調(diào)查其對人力資源管理方法的滿意度，滿分100 分。收集2012 年1 ～12 月及2013 年1 ～12 月每月2 次的各級護(hù)理質(zhì)控查房包括手術(shù)室消毒隔離、人員管理、手術(shù)病人管理、手術(shù)配合質(zhì)量等方面的評分進(jìn)行比較。

2.7 統(tǒng)計學(xué)處理 采用SPSS 13.0 統(tǒng)計軟件包對數(shù)據(jù)進(jìn)行比較分析，計量資料比較采用t 或t'檢驗，檢驗水準(zhǔn)α=0.05。

3 效 果

3.1 3 年內(nèi)手術(shù)量和年加班時數(shù)情況 2011 年、2012 年及2013 年的手術(shù)量分別為8675，9235，10 223 例，2011 年、2012年和2013 年護(hù)士加班時數(shù)分別為587，678，67 h。

3.2 2012 年、2013 年醫(yī)師滿意度比較(表1)

表1 2012 年、2013 年醫(yī)師滿意度比較(分

表1 2012 年、2013 年醫(yī)師滿意度比較(分

時間 人數(shù) 醫(yī)師滿意度2012 年150 80.2±5.9 2013 年 150 88.3±6.7 t 值11.112 P 值 ＜0.001

3.3 2012 年、2013 年護(hù)士滿意度比較(表2)

表2 2012 年、2013 年護(hù)士滿意度比較(分

表2 2012 年、2013 年護(hù)士滿意度比較(分

時間 人數(shù) 護(hù)士滿意度2012 年100 82.1±4.3 2013 年 100 93.2±5.6 t'值15.721 P 值 ＜0.05

3.4 2012 年、2013 年護(hù)理質(zhì)控評分比較(表3)

表3 2012 年、2013 年護(hù)理質(zhì)控評分比較(分

表3 2012 年、2013 年護(hù)理質(zhì)控評分比較(分

時間 次數(shù) 護(hù)理質(zhì)控評分2012 年24 93.4±2.5 2013 年 24 96.5±2.8 t 值4.046 P 值 ＜0.001

4 討 論

4.1 精細(xì)化的平診手術(shù)排程模式為人力資源管理奠定基礎(chǔ)

通過實行平診手術(shù)日方案，規(guī)范了平診手術(shù)的排程，打破了原來的平均分配模式，使手術(shù)多的科室得到應(yīng)有的手術(shù)臺資源，充分利用手術(shù)室大型設(shè)備，避免了“有時閑置，有時爭用”的現(xiàn)象，提高手術(shù)室的運(yùn)作效率，為手術(shù)室人力資源管理奠定了基礎(chǔ)。

4.2 精細(xì)化的排班模式減少護(hù)士的加班時數(shù)，節(jié)省人力資源

調(diào)查結(jié)果可見，在2013 年手術(shù)量明顯增多的情況下，手術(shù)室護(hù)士的年加班時數(shù)明顯減少。每天根據(jù)手術(shù)的量和手術(shù)需求合理安排人力，使在崗護(hù)士增加直接護(hù)理時數(shù)，減少無手術(shù)時護(hù)士聚集閑聊、大型復(fù)雜手術(shù)人員不足影響配合質(zhì)量的現(xiàn)象，避免了出現(xiàn)手術(shù)集中時，因人員不足超負(fù)荷工作，從而因體力下降或工作忙亂而引發(fā)護(hù)理差錯，防止了因交接班頻繁導(dǎo)致的安全隱患［4］。

4.3 精細(xì)化的人力資源管理可提高手術(shù)室護(hù)理質(zhì)量及醫(yī)師的滿意度 表1、表3 顯示，醫(yī)師對手術(shù)室的滿意度和手術(shù)室的護(hù)理質(zhì)量均明顯提高(P ＜0.05)。在新的管理模式下，提高了手術(shù)臺和大型設(shè)備的利用率，縮短了醫(yī)師的等候時間，減少了因手術(shù)醫(yī)師要求無法滿足引起的不滿意，同時通過設(shè)置專業(yè)組相對固定人員配合專科手術(shù)，提高了手術(shù)室的護(hù)理質(zhì)量，也提高了醫(yī)師的滿意度。

4.4 精細(xì)化的加班制度和超時補(bǔ)休制度體現(xiàn)了管理的公平性，提升護(hù)士工作積極性及滿意度 工作量及時間分配問題是引起手術(shù)室護(hù)士工作壓力的主要來源［5］。護(hù)士長以節(jié)假日加班制度及層級管理為原則，結(jié)合各類護(hù)理人員的身體狀況，適當(dāng)考慮家庭及護(hù)理人員的實際需要，科學(xué)安排節(jié)假日值班和加班工作，盡量滿足護(hù)士的調(diào)班需求，同時采用由值班護(hù)士長或夜班人員登記超時加班時數(shù)并簽名的方式，確保登記時數(shù)客觀真實。每月結(jié)算每人每月的加班時數(shù)，公平安排加班，對超時多的人員優(yōu)先補(bǔ)休，盡量做到均衡，體現(xiàn)管理的公平性，提高護(hù)士的滿意度和工作積極性。

4.5 人力資源管理與人員培訓(xùn)計劃的緊密結(jié)合是手術(shù)室護(hù)理工作持續(xù)發(fā)展的保障 護(hù)理管理者要具有高度發(fā)展的戰(zhàn)略眼光，審時度勢，注重對人才的發(fā)展和培養(yǎng)［6］。新的管理模式將人力資源的管理與個人的培訓(xùn)計劃進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，既保證培訓(xùn)計劃如期進(jìn)行，又確保護(hù)理質(zhì)量。

護(hù)理人力資源管理是醫(yī)院管理的重要組成部分，如何科學(xué)合理的應(yīng)用人力資源是每個護(hù)理管理者值得思考的問題。我院手術(shù)室將精細(xì)管理應(yīng)用于人力資源管理，對整體資源進(jìn)行全面評估、分析、整合，建立精細(xì)化的管理制度、排班模式、培訓(xùn)方案，對護(hù)理人員的嚴(yán)格要求、系統(tǒng)培訓(xùn)、科學(xué)管理，有效的節(jié)約了人力資源，提高了護(hù)理質(zhì)量，激發(fā)了護(hù)士的工作熱情，使人力資源管理提升了一個新的層次。但在人員的崗位管理、績效考核工作中仍處于較粗曠的模式，有待進(jìn)一步的細(xì)化。

［1］ 張曉萍，高春燕，羊海琴，等.整體論在手術(shù)室人力資源管理中的應(yīng)用及效果［J］.護(hù)理管理雜志，2009，9(8):53-54.

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