如何成功領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)多元的團(tuán)隊(duì)

在一個(gè)多元化的工作場(chǎng)所，難免會(huì)發(fā)生誤解。如果你的英國經(jīng)理告訴你“這很有趣”，你肯定他的“有趣”一定是表示積極的意義嗎？為什么你的荷蘭同事會(huì)經(jīng)常反駁上司的觀點(diǎn)而不認(rèn)為這樣做不合適？這就是文化的差異。

艾琳 · 邁耶幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)并引導(dǎo)人們認(rèn)知這些微妙的文化線索。她在新書《文化地圖：突破全球商業(yè)的無形邊界》中指出，來自不同文化背景的人都可以學(xué)習(xí)彼此的社會(huì)行為習(xí)慣。根據(jù)邁耶的觀點(diǎn)，跨國公司花費(fèi)大量的時(shí)間和精力去發(fā)現(xiàn)吸引消費(fèi)者的方法，卻沒有足夠的時(shí)間考慮如何幫助自己內(nèi)部不同文化背景的員工一起工作。

一切都需要從溝通開始，邁耶說。對(duì)同事不同于你的行為持開放的態(tài)度，經(jīng)常討論這些差異，并與其他同事分享這些知識(shí)。她的研究對(duì)領(lǐng)導(dǎo)多元文化團(tuán)隊(duì)的管理者有著深刻的啟發(fā)。

大多數(shù)跨國公司認(rèn)為，文化差異僅僅意味著彼此交換名片時(shí)的禮節(jié)注意，或贈(zèng)送禮物時(shí)的周密考慮，而并沒有意識(shí)到認(rèn)知這些差異將意味著對(duì)人心理的深入理解。它表現(xiàn)在談判中論點(diǎn)選擇的微妙不同以及決定雙方相互信任的籌碼是什么。跨國公司常把一個(gè)在本土表現(xiàn)出色的管理者安排在一個(gè)海外領(lǐng)導(dǎo)者的位置。他們認(rèn)為，“這家伙是一個(gè)發(fā)電機(jī)，讓我們給予他更多的機(jī)會(huì)和責(zé)任。”但有時(shí)，在本國文化背景下很成功的領(lǐng)導(dǎo)者，常常在帶領(lǐng)另一個(gè)國家的團(tuán)隊(duì)時(shí)感到力不從心。如果他在40歲以上，并有20年全面、系統(tǒng)的知識(shí)來帶領(lǐng)本土團(tuán)隊(duì)贏得成功，卻很可能會(huì)對(duì)自己這么多年職業(yè)生涯所學(xué)到的知識(shí)充滿了質(zhì)疑。

公司雇傭并安排在全球不同管理職位的人需要非常靈活。例如在丹麥，領(lǐng)導(dǎo)者扮演一個(gè)平等的促進(jìn)者的角色更能激發(fā)下屬的干勁，但在俄羅斯，員工則更需要領(lǐng)導(dǎo)者明確地肩負(fù)起任命、監(jiān)督的責(zé)任。15年前，當(dāng)公司全球化還沒有這么普遍的時(shí)候，管理者需要擅長在本國文化下激勵(lì)員工。但現(xiàn)在跨國企業(yè)需要認(rèn)真考慮如何培養(yǎng)一批新的管理者，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以在不同的國家文化背景下都是有效的。

當(dāng)然，你不必去找那些在每種世界文化下都知道如何激勵(lì)員工的管理者。即使你可以找到這樣的人，試圖適應(yīng)全球化團(tuán)隊(duì)中所有成員的習(xí)慣也會(huì)導(dǎo)致混亂和低效率。你需要的是這樣一個(gè)人，他知道什么時(shí)機(jī)需要適應(yīng)團(tuán)隊(duì)不同成員的文化規(guī)范，而什么時(shí)機(jī)又需要設(shè)置一個(gè)強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)文化來取代這些規(guī)范，把每個(gè)人都統(tǒng)一到一種團(tuán)隊(duì)模式。

在國外生活的人通常有兩種反應(yīng)：積極學(xué)習(xí)新文化或是完全排斥新文化。判斷一個(gè)人是否善于在另一個(gè)國家工作就是問他，“當(dāng)你在國外生活時(shí)，你注意到或?qū)W習(xí)過有什么工作方式是與你原來不同的？”而那些積極地描述他在不同文化中學(xué)習(xí)經(jīng)歷的人通常會(huì)是有效的管理者。（編譯：鄭麗莎;來源： http：//www.strategy-business.com/）