劉邦與項羽：創業者心智模式對決

李永瑞 吳璇

陳惠湘在其《突破拐點》（機械工業出版社，2006年1月出版）一書中將公司區分為創業型、成長型和成熟型三種類型。他認為，創業型公司依靠個人能力，成長型公司依靠伙伴能力，成熟型公司依靠組織能力。照此觀點，創業型能否成功轉型和升級為成長型的公司，創業者開發和利用合作伙伴的能力乃其前提和關鍵。據此，陳惠湘先生認為，突破自戀，學會打造團隊，這是創業者成長為企業家所要面對的第一個拐點。

從要素交互作用角度看，創業就是創業者通過對包括創業合作伙伴在內的各種要素資源進行整合，繼而遵循自認為適宜的管理法則，力促這些要素之間及其與環境和任務需求之間的最佳匹配和自然協同，從而實現預期創業目標的一系列復雜的社會交互活動。其中，創業者的創業目標是否與其合作伙伴的人生目標在方向上和步調上保持動態的同步（簡稱目標同一），創業者如何看待自己與合作伙伴在創業績效產出中的地位和作用（簡稱角色定位），以及創業者是否深諳與之對應的對合作伙伴價值貢獻的激發和保護法則（簡稱團隊管理），這三者要么本身就是創業者心智模式的重要組成部分，要么就是創業者心智模式的重要影響因素，它們或獨立，或共同影響了創業的績效產出。因此，創業者心智模式是創業績效產出最為重要的影響因素。

心智模式源于認知心理學，它是行為主體為了建構預測和把握未來所要面對的一切，對通向未來目標及其構成和作用要素彼此之間的交互作用機制的固有認識（Rouse & Morris， 1986）。因此，影響創業績效的方方面面，比如要達到什么樣的預期創業目標，創業者決定采取什么樣的方法和路徑，如何定義創業的任務并進行合理分配，創業者能否對創業合作伙伴建立起基本的信任關系，如何對合作伙伴之間的互動機制進行有效管理并力促創業目標的實現，等等，都程度不等地受到創業者心智模式及其相關變量的影響。或這些問題本身就是創業者心智模式的重要組成部分。但值得注意的是，心智模式并不具有情境的普適性，不同任務情境需要不同類型的心智模式與之進行匹配。

基于如上分析，創業者要成長為企業家所需超越的第一個拐點中的“突破自戀”，就要求創業者要對自己與合作伙伴對創業績效產出的地位和作用做出合理的評估。而“學會打造團隊”的一個重要表征，尤其是在人才可以自由流動的高度競爭環境中，就是創業活動開始后，可及的優秀人才能否自愿進入創業團隊，進入后能否留得住、干得好、跟得久。所以“學會打造團隊”，要求創業者能夠通過適宜的管理策略，對創業合作伙伴價值貢獻進行有效的激發和保護，使其本人與其創業合作伙伴逐步融合并最終達到在相同的目標下自發協同。

這樣一來，要破解創業者成長所面臨的第一個拐點，就要對創業者心智模式與其合作伙伴效用的交互關系機制進行深入研究。這些問題包括：創業者的心智模式都有哪些類型？它的形成和發展都受到哪些因素的影響？有哪些變量對創業者心智模式與創業績效之間的關系起到何種程度的調節或中介作用？這些問題在陳先生的專著中都未盡其意，文獻檢閱發現國內外現有的理論研究對此也不夠深入和全面，而這些問題的回答，不論對于創業者的自我提升，還是創業者成長支撐體系的建設，都具有極為重要的理論和實踐指導意義。而楚漢相爭中的劉邦統帥的劉漢集團和項羽領銜的項楚集團的此消彼長的演進歷程正好為探究這兩者之間關系提供了切實可行的對比案例研究樣本，本文借鑒規范的對比案例研究方法，對此進行深入分析，談一家之言，呈各界同仁指正。

案例選擇與數據分析

公元前二零九年九月，年僅二十四歲的項羽與其叔叔項梁殺死會稽郡守，在吳中起兵; 幾乎是在同一時間，四十八歲的劉邦于沛縣起兵。半年后的公元前二零八年四月，項梁及項羽擊殺自立為楚王的景駒和將軍秦嘉后進入薛城，項楚集團自此有了自己的根據地，在不可勝數的“楚兵數千人為聚者”的反秦隊伍中脫穎而出，而劉漢集團因為雍齒的背叛而實力銳減，劉邦不得不率眾投奔項楚集團以求存續。此后項羽和劉邦合兵一處，齊打成陽和定陶，擊敗章邯，同攻雍丘，斬三川守李斯之子李由。公元前二零八年閏九月，項梁被秦軍所殺， 二十五歲的項羽被楚懷王任命為上將軍宋義的次將，共同領兵北上救趙。轉年過后的公元前二零七年十一月，二十六歲的項羽在前線請求與秦軍決戰不得，情急之下誅殺宋義后謀得上將軍職位。此后他破釜沉舟，以一當十，大敗四十余萬秦軍主力，一路西進，于公元前二零六年十二月攻破函谷關，與提前兩月到達咸陽接受子嬰受降的劉邦相會于新豐鴻門，隨后項羽尊楚懷王為義帝，繼而自立為西楚霸王，分封劉邦為漢王。是年八月，劉邦與韓信出兵北上，攻占三秦，楚漢相爭的戰斗正式打響。

自公元前二零五年十月起，項羽先密令英布等攔殺義帝于江中、平叛田榮、以三萬西楚鐵騎大破劉邦率領的五十六萬聯軍，但與項羽戰場上凱歌陣陣相伴的卻是英布反戈、范增出走、與劉邦滎陽相持不下，最后三十歲的項羽被迫無奈，于公元前二零三年八月，與五十四歲的劉邦約定以鴻溝為界，中分天下。隨后劉邦接受張良建議，撕毀合約，率兵追擊項羽，僅用了三個月的時間，于公元前二零二年十二月，將項羽圍困在垓下，項楚集團宣告滅亡，楚漢相爭結束，隨后中國一統進入了延祚四百余年的劉漢帝國。

楚漢相爭肇始時，英姿颯爽年僅二十八歲的項羽，率領的是雄赳赳氣昂昂的四十萬精兵強將，而跟隨著五十二歲高齡從南鄭出兵的劉邦的是思歸心切、意志不堅的十萬老弱病殘;隨后在雙方三年多的拉鋸戰中，劉邦都是勝少敗多，幾次還差點命喪陣前，而項羽在戰場上總是打得得心應手，很少遇敗。但就是這么反差強烈的肇始和過程，最后的結局卻是項羽兵敗自刎，西楚曇花一現，而劉邦卻是笑到最后的勝利者。

（一）數據來源

本研究的數據資料主要來自《史記》和《漢書》。《史記》是中國歷史上第一部紀傳體通史。劉向等人認為此書“善序事理，辯而不華，質而不俚”。《漢書》大部分篇章自《史記》取材，又進行了必要的修編和增補。《史記》的作者司馬遷在《太史公自序》中也指出身為太史的職責是：“且余嘗掌其官，廢明圣盛德不載，滅功臣、世家、賢大夫之不述，隳先人之言，罪莫大焉”，可見中國古代史官具有“述往事以思來者”的歷史責任感，秉持“秉筆直書”的治學傳統。因此，可以認為本研究所使用的 “二手資料”具有極高的客觀性和思想性，符合案例研究對二手資料的要求。

（二）編碼結果

劉漢集團和項楚集團一成一敗，從案例研究的角度來看是十分“有趣的故事”。值得注意的是，已有不少學者指出，市場環境、組織績效、個體特點和團隊異質性是影響包括創業者在內的創業團隊協同并進而影響創業績效產出的重要因素（OReilly Ⅲ et.al.，1989; Bloom M& Michel JG， 2002）。然而，具體到本案例，自公元前二零九年，項羽和劉邦分別參與反秦起義，這意味組織外部環境和行業等相同;另一方面，劉邦和項羽的創業團隊成員規模成員相對固定，自其他諸侯集團流入的“新”成員對兩個集團的最后成敗并不具有決定性的影響，因此，團隊規模、團隊成員價值觀等因素也可以得到有效控制。基于此分析，分屬同是創業者的項羽和劉邦的心智模式在本案例中就成了影響包括創業者在內的創業團隊協同效應的重要因素。在對以上情景變量一一進行分析后，我們以劉邦和項羽作為創業者，基于《史記》與《漢書》中相關史料的交互驗證，對決定雙方勝負的關鍵人才（就本研究來說，其內涵等同于高層管理團隊成員（TMT）或創業合作伙伴）的流動按時序進行了歸納和總結，結果見圖一。

對于特定的組織，比如本研究的劉漢集團和項楚集團來說，關鍵人才流動包括自競爭對手流入和非競爭對手流入、流向競爭對手和流向非競爭對手四種情況。顯而易見，自競爭對手流入和流向競爭對手對相爭雙方的實力的此消彼長的影響更為明顯。因此，為比較方便且能更為真實體現關鍵人才流失與對相爭雙方實力的影響，我們為自競爭對手流入賦值+2分，以此類推，流向競爭對手-2分，自非競爭對手流入+1分，流向競爭對手-1分，于是就可得公元前二零九年到公元前二零二年間劉漢集團和項楚集團之間關鍵人才流動的損益情況（見表一）和相爭雙方的關鍵人才動態比較（見圖二）。

從表一、圖一和圖二中可以發現，楚漢相爭的實質是關鍵人才的競爭，雙方實力此消彼長，具體表現為關鍵人才的流動。那是什么原因決定了這些關鍵人才的流動？我們將表一中十一位關鍵人才的流動原因進行了一一分析。

張良是在率“少年百余人”投奔景駒途中偶遇劉邦，一段時間接觸后，發現劉邦是自己的知音而主動留下來的（良欲往從之（景駒），道還沛公。沛公將數千人，略地下邳西，遂屬焉。沛公拜良為廄將。良數以太公兵法說沛公，沛公善之，常用其策。良為他人者，皆不省。良曰：“沛公殆天授。”故遂從之，不去見景駒。）

酈食其是早知劉邦大名，為了實現自己的人生理想主動送上門來的。（“諸將過此者多，吾視沛公大人長者。”乃求見說沛公。…於是沛公起，攝衣謝之，延上坐。）

項伯是因為要救自己的救命恩人張良而被劉邦當機立斷、見機行事爭取過來的，名為羽臣，實為劉邦所用。（羽季父項伯素善張良。良時從沛公。項伯夜以語良。良與俱見沛公，因伯自解于羽。）

韓信是因不受項羽重用而主動跳槽來投劉邦的。（項梁敗，又屬項羽，羽以為郎中。數以策于項羽，羽不用。漢王之入蜀，信亡楚歸漢。）

王陵與劉邦很早就相識（高祖微時，兄事陵），但他并不看好劉邦（及高祖起沛，入至咸陽，陵亦自聚黨數千人，居南陽，不肯從沛公），最后加入劉邦，乃遵母命誓與項羽為敵（陵母既私送使者，泣曰：“為老妾語陵，謹事漢王。漢王，長者也，無以老妾故，持二心。妾以死送使者。”遂伏劍而死。項王怒，烹陵母。陵卒從漢王定天下。）

陳平本是項羽的都尉，被項羽一怒之下嚇得肝膽俱裂，為活命封金掛印（項王怒，將誅定殷者將吏。陳平懼誅，乃封其金與印，使使歸項王，而平身間行杖劍亡。）通過中間人介紹投靠了劉邦，劉邦立即給予了拔用（平遂至修武降漢，因魏無知求見漢王，漢王召入。…是日乃拜平為都尉，使為參乘，典護軍。）

韓王信是劉邦主動爭取過來的（沛公引兵擊陽城，使張良以韓司徒降下韓故地，得信，以為韓將，將其兵從沛公入武關。）

范增是項羽中了陳平的離間計而被項羽故意讓其流失的。（項王乃疑范增與漢有私，稍奪之權。范增大怒，曰：“天下事大定矣，君王自為之。原賜骸骨歸卒伍。”項王許之。行未至彭城，疽發背而死。）

英布本是項羽手下的一員猛將，是劉邦派隨何為使，主動說降爭取過來的。（隨何往說九江王布，布果背楚。楚使龍且往擊之。）

周殷是劉邦派使者主動從楚營中爭取過來的。（漢王敗固陵，乃使使者召大司馬周殷舉九江兵而迎武王，行屠城父，隨劉賈、齊梁諸侯皆大會垓下。）

彭越本想中立自保，割地為王，垓下會戰時也有意作壁上觀，是劉邦聽從張良建議（即勝楚，睢陽以北至穀城，皆以王彭相國）而爭取過來的（於是漢王乃發使使彭越，如留侯策。使者至，彭越乃悉引兵會垓下，遂破楚。）

綜合來看，劉漢集團關鍵人才流入來源分為兩類：一類是張良、酈食其、韓王信和彭越自第三方加入，其余如項伯、韓信、陳平、王陵、英布、周殷都是自楚項集團流入，而劉漢集團無一關鍵人才流向項楚集團。那么，決定這些關鍵人才流動的前因變量究竟是什么呢？我們的回答是，是劉邦和項羽的心智模式決定了這些關鍵人才的流動，并進而決定了雙方實力的此消彼長，并最終決定了雙方的成敗，為此，與前面定義的創業者心智模式目標同一、角色定位和團隊管理三個維度相對應，我們提出了如下三個命題。

命題一： 在目標同一上，項楚集團內部創業者與其合作伙伴目標離異，而劉漢集團目標同聚。

劉邦本是具有遠大抱負之人（高祖常繇咸陽，縱觀，觀秦皇帝，喟然太息曰：“嗟乎，大丈夫當如此也！”），他起兵反秦的目的，志在拯救天下蒼生于水火之中（天下苦秦久矣。…以應諸侯，則家室完。不然，父子俱屠，無為也。）。他既強調個人目標也特別強調團隊目標，且要推翻秦朝的創業目標與其合作伙伴的人生目標完全一致，所以劉漢集團的創業者劉邦與其TMT團隊成員在目標上具有明顯的同聚傾向。

而項羽則不然，從項羽的人生經歷來看，他起兵反秦的主要目的是報家仇族恨，只有個人目標（富貴不歸故鄉，如衣繡夜行，誰知之者），這與其合作伙伴追名逐利的人生目標是離異的。

兩者相比，一個同聚，一個離異，從組織存在的意義管理和目標管理角度，劉漢集團自然先勝一籌。

命題二：在角色定位上，項羽心中只有個人目標，所以自我為中心，天下為己，而劉邦心中有大眾未來，所以強調公共利益，同創偉業。

如前所述，所謂角色定位，就是創業者如何看待自己與合作伙伴在創業績效產出中的地位和作用。劉邦在公司肇始時就對自己能力與目標的匹配有清醒的認識，并特別強調與合作伙伴同創偉業的重要性（天下方擾，諸侯并起，今置將不善，壹敗涂地。吾非敢自愛，恐能薄，不能完父兄子弟。此大事，原更相推擇可者。）。即使勝利了，也依然對此反復強調（夫運籌策帷帳之中，決勝于千里之外，吾不如子房。鎮國家，撫百姓，給餽饟，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。）。

而項羽，正如司馬遷對他的評價，自我感覺過于良好，認為靠自己的武力就能解決一切問題，到死都搞不清楚自己為什么而死（自矜功伐，奮其私智而不師古，謂霸王之業，欲以力征經營天下，五年卒亡其國，身死東城，尚不覺寤而不自責，過矣。乃引“天亡我，非用兵之罪也”，豈不謬哉！），在項羽的眼中，根本沒有合作伙伴的地位和作用，這點從他臨死前希望證明自己價值的場景可見一斑（吾起兵至今八歲矣，身七十馀戰，所當者破，所擊者服，未嘗敗北，遂霸有天下。然今卒困於此，此天之亡我，非戰之罪也。今日固決死，原為諸君快戰，必三勝之，為諸君潰圍，斬將，刈（易）旗，令諸君知天亡我，非戰之罪也）。

也正是因為無法在項羽的團隊中實現自我價值，韓信、陳平兩位楚項集團的關鍵人才流入到了競爭對手劉漢集團中，壯大了劉漢集團的人才力量，這從韓信（韓信謝曰：“臣事項王，官不過郎中，位不過執戟，言不聽，畫不用，故倍楚而歸漢。漢王授我上將軍印，予我數萬眾，解衣衣我，推食食我，言聽計用，故吾得以至於此。”）和陳平（平曰：“臣事魏王，魏王不能用臣說，故去事項王。項王不能信人，其所任愛，非諸項即妻之昆弟，雖有奇士不能用，平乃去楚。”）對劉邦和項羽的評價中亦可以看出。

由此可見，目標同一決定了創業者的角色定位及對績效產出主導因素和擁有權的認知，劉邦強調個人能力的局限性，強調團隊成員之間的協同和增益，強調共同價值和共同利益，而項羽過于迷信并陶醉于自己的殺戮能力，幾乎沒有團隊意識，強調個人本體感受和肢體快感。

命題三：在團隊管理上，項羽不解人性、吝名惜利、眾叛親離，結局就是西楚短命;而劉邦洞悉人性、不吝爵邑、英雄來歸，結局就是大漢長青。

所謂團隊管理，就是指領導者從組織發展促進角度，綜合采用各種有效的管理方法，最大程度激發和保護合作伙伴的積極性、主動性和創造性，并使其發展目標和發展方向與組織目標在發展方向上和步調上保持同步。很顯然。劉邦和項羽相比，差距極為明顯，這在公元前二零二年五月，劉邦在洛陽南宮大宴群臣時，他讓到場各位評價他和項羽的成敗得失（列侯諸將無敢隱朕，皆言其情。吾所以有天下者何？項氏之所以失天下者何？）及高起和王陵的當眾回答中得到證實（陛下慢而侮人，項羽仁而愛人。然陛下使人攻城略地，所降下者因以予之，與天下同利也。項羽妒賢嫉能，有功者害之，賢者疑之，戰勝而不予人功，得地而不予人利，此所以失天下也。）。

具體來講，劉邦洞悉人性，善于運用獎賞和激勵的手段招攬賢士、留住人才，最終“嘯命豪杰”，青史留名。陳平（然大王能饒人以爵邑，士之頑鈍嗜利無恥者亦多歸漢。）和韓信（陛下不能將兵，而善將將，此乃言之所以為陛下禽也。且陛下所謂天授，非人力也。）等人的評價證明了這一點。

而項羽冷血殘酷，分配不公，只罰不賞，極大地打擊了合作伙伴的積極性，引發了他們的不滿，最終眾叛親離，西楚曇花一現。這亦可以從韓信（項王喑噁叱咤，千人皆廢，然不能任屬賢將，此特匹夫之勇耳至使人有功當封爵者，印刓敝，忍不能予，此所謂婦人之仁也。項王雖霸天下而臣諸侯，不居關中而都彭城。有背義帝之約，而以親愛王，諸侯不平。）、陳平（項王為人，恭敬愛人，士之廉節好禮者多歸之。至於行功爵邑，重之，士亦以此不附。）和酈食其（項王有倍約之名，殺義帝之負;於人之功無所記，於人之罪無所忘;戰勝而不得其賞，拔城而不得其封;非項氏莫得用事;為人刻印，刓而不能授;攻城得賂，積而不能賞：天下畔之，賢才怨之，而莫為之用。故天下之士歸於漢王，可坐而策也。）的表述中得到充分印證。

理論回應與管理啟示

柳傳志說，辦企業就是辦人。中國突破拐點的基礎是中國的企業能夠突破拐點;而中國企業突破的基礎是企業的領導人能夠突破自身成長的拐點（陳惠湘，2006）。所以，本研究所討論的創業者心智模式與創業績效產出之間的關系，在微觀層面不僅有助于創業者的自我提升，在宏觀層面也能為企業家成長等社會服務支持體系的建設提供應有的理論指導。

二千多年前的楚漢相爭，與當今高度市場化的企業之間的競爭并無本質區別。在這樣高度競爭的環境下，人才和資源總是你中有我，我中有你，人才的流動必然伴隨著兵馬、土地及戰爭所需的后勤補給等要素資源的流動，因此整個社會的關鍵人才流動就決定了競爭雙方實力的此消彼長，并進而決定了最終的成敗。而從前面的編碼分析結果來看，同是創業者的劉邦和項羽，他們在創業團隊的創業目標的協同、個人的角色定位與團隊管理上均有本質區別（見表2）。

（一）創業者的自我突破：從唯我獨尊到聚智增慧

從表2中可以看出，劉漢集團中，劉邦的創業目標與其合作伙伴的目標在方向上同一，這是創業者與合作伙伴同創偉業的心理基礎，同時劉邦對人性有客觀的認識，特別強調對行為主體的有效激勵、積極引導和行為固化作用，不吝爵邑，自然英雄來歸，結局必然是勝利。為此，我們將與劉邦對應的創業者心智模式定義為聚（集全體合作伙伴之）智增（個人之智）慧，與之對應，將與項羽對應的創業者心智模式定義為唯我獨尊。很顯然，在創業者面臨的“突破自我、學會打造團隊”這一拐點上，項羽與當今中國絕大多數創業者一樣，都沒有真正突破，也就不能重視合作伙伴的開發和利用，最終走向滅亡，這是必然趨勢。而劉邦在個人主觀調適和朋輩的積極導引下，成功實現了超越。因此，基于本案例，創業者所要突破的第一個拐點可稱之為從唯我獨尊的依靠個人能力創業到聚智增慧的依靠合作伙伴能力的成長的轉變，因此，心智模式的轉型和升級是創業者邁向前進必須經歷的第一步。

（二）創業成長支撐體系構建：雙輪驅動，將可能轉變成現實

顯而易見，劉邦的轉型并非完全出自個人所愿，對于好酒及色的他，進了秦王宮室，也曾有過“珍寶盡有之”的沖動，要不是樊噲等人在旁提醒，劉漢集團不會走得太遠。由此看來，作為創業者的劉邦之所以能取得最后的勝利，首先是他本身是一個可塑之才，這是內因。其次是他周圍能進入他內心世界的朋輩或合作伙伴，如蕭何、曹參、張良、陳平和樊噲等人適時的督促和積極的導引也起到了不可或缺的作用，這是外因。雖然外因只有通過內因才能起到應有的作用，但外因在將可能性轉化為現實性上卻不可或缺。因此，創業家要轉型和升級為企業家，需要同時關注創業者的自我提升與外部支撐之間的雙輪驅動作用。

就企業家自我提升來說，準確認知錯誤類型，并采取適應的學習模式來進行糾錯極為關鍵。著名組織變革管理專家美國人克里斯 "阿基里斯（Chris Argyris）認為，人類所犯的錯誤大體可分為兩類：一類是因為無知而犯的I型錯誤，具體表現就是行為主體之行動與預期計劃不符或出現偏差，繼而通過改變行動的單環學習來得以校正，見圖三。

另一類是明知故犯II型錯誤，這種錯誤僅靠行為主體單純的行動改變是難以達到糾錯的目的，需要對行為主體的主導價值觀進行必要的糾錯后的行動糾錯才有可能達到實質性的計劃和目標，具體見圖四。

本案例中，項羽所犯錯誤為II型錯誤，但他總是執拗地用改正I型錯誤的方法來試圖改進II型錯誤。這大抵是諸多個人能力超強者創業常犯的毛病——因為公司開啟依靠了個人能力，就想當然地認為靠個人專業能力能解決一切問題，難以從“人”邁到“從”，并進而達到“眾”之境界——結果往往是要么累垮了一個優秀人才，要么就是早就各領風騷三五百天，只能階段性地為社會提供質低價廉服務的短命企業。

就外部支撐體系建設來說，企業家心智模式的形成和發展及其與TMT團隊成員心智模式之間的整合和協同機制，當是關鍵中的關鍵，限于篇幅，本刊將另文刊載。

當然，本案例也對組織的戰略人才的開發和管理具有特別重要的啟示和意義。特定歷史時期和特定地域精英人才的數量總體上是一個恒量，所以國與國之間、特定地域內組織與組織之間的競爭必然是精英人才占比的競爭。美國之所以強大，就是其強大的人才收割計劃將當今世界上大約三分之二最為頂級的科學家納入自己麾下;華為公司之所以成功，在很大程度上也源于其對行業精英人才地毯式的收羅;聯想集團歷經IT行業和全球經濟的風風雨雨，如今依然扶搖直上，與柳傳志當初分槽喂養式的分拆不無關系。中國更多的組織如果能繼續創造輝煌，需要更多的人去為組織發現人才并呵護人才，充當好自知也知人的幕后推手。