互聯網時代，是否仍需要管理

賀志剛 陳惠湘 于揚 陳婷 林楚方 馬德龍 楊谷

賀志剛（湛廬文化高級副總裁）：這個論壇的主旨是我們這個時代到底還需不需要管理。這兩年伴隨著各種粉碎性、顛覆性觀念的移動互聯網浪潮一來，我們中國企業界的價值觀就被粉碎得差不多了。這個時候出版《柳問》不僅僅是總結柳總在這些年來企業經營的一些經驗，更多的是討論我們這個時代還需要什么樣更為厚重、更有積淀的一些管理經驗。

創新管理方式

陳惠湘（貝因美集團董事局副主席）：我非常不同意“互聯網時代”或“信息時代”的說法。其實整個人類的經濟社會從來都是以需求來定義一個時代的特征，比如說，農業經濟時代解決什么問題？吃、喝。工業經濟時代解決什么問題？穿、用、出行等。而如今你會發現商品功能性的物質需求已經過剩按照馬斯洛需求層次論，你要解決那些非物質功能性需求的東西，如安全、受到尊重等，所以是服務經濟時代。

因此，不是要不要管理的問題，是要創新管理的問題。我在過去兩年里一直在思考一個問題。我和貝因美實際控制人謝宏討論未來的贏家企業最重要的要素是什么？用柳總的屋子理論來講，我覺得是三點，第一點是科學技術，第二點是商業模式，第三點是資本融合，第三點也是最重要的。

搞事業合伙人，根本上還是價值觀的問題，一個體制性的問題。假設我辦了一個企業，身價百億，如果不從制度層面去解決一些大的問題，你會發現傳給誰都不放心。所以我們現在講事業合伙人，其實就是資本融合。這里面涉及到的人力資本又很難量化評估。其實今天很重要的創新管理就在資本融合這個部分。

賀志剛：剛才陳總提到了一個很關鍵的問題，我需不需要管理已經不是一個問題了，更多的是我們需要什么樣的管理創新？

楊谷（光明網總編輯）：這個話題比較大，我只能從自己的一些感受來說。前幾年其實是中國的大企業在世界上昂首挺胸、揚眉吐氣的幾年，很多企業一下躍居全球前幾名。我們覺得好像已經找到成功之路了，覺得管理都是小問題。

現在回過頭來看，當初的一些成功經驗是可笑的。我們再來看互聯網領域，很熱鬧，但似乎在管理上也是比較亂。自己內部是怎樣都講不清楚，恐怕也很難提供一些現成的經驗。

馬德龍（拉勾網聯合創始人、CEO）：零幾年的時候，聯想的員工已經達一萬八千多人了。但你會發現，當下的互聯網公司，幾乎幾百個人的公司就上市了，這是非常可怕的商業運作的方法。

快的打車現在有8個億美金的融資，但他們只有幾百人。這種公司管理的方式，創新的方式，跟傳統企業完全不一樣。我自己去思考的時候，會覺得這是一種去中心化的組織方式。聯想的管理方式不是傳統的管理方式，有一個中心，然后是其他各種各樣的分散樹狀網絡。現在新興的互聯網公司只有一二百人，每一個環節都是一個小的中心，這樣的小中心才能保證它的生命力。

雖然我是80后，但我們公司平均年齡算下來是90后的年齡。發揮每一個人的思想，讓大家的那些創新的能力全部迸發出來才是最重要的。你會發現90后的人，一定是干他喜歡干的事情，這是很特殊的事情。我們現在有很多總監級、經理級的人只有22歲、21歲的樣子，對比傳統大企業的管理者，他們根本沒有管理經驗，當一個下屬跟他談漲薪的時候，他都不知道要怎么去談。但是他們喜歡干的事情就會去做，這就是他們創新的動力。我們拉勾網也提煉出來一個詞叫“自我驅動”。當我們讓90后或者85后這代人內在激情發揮出來的時候，這個公司創造的價值是原來所有的組織形式的N倍。

回歸管理本質

林楚方（知名媒體人）：問題是我們需要什么樣的管理創新？管理是需要定義的，如果沒有一個定義的話，我們很難談需要還是不需要。如果是工業化時代的大工廠，當然需要傳統的管理風格。但是現在很多新興的公司，你是不可能用一種管理的風格的，如果仍是傳統的管理風格，那肯定是不需要的。

陳婷（太美會聯合創始人、太美女人創始人）：林楚方剛才講到管理的定義，我特別欣賞德魯克的一句話：管理是科學，管理是藝術，管理是實踐。企業在不同的發展周期，需要的管理的科學、藝術和實踐都不一樣。今天在創業期的企業，一定不能用柳總的管理三要素來管理。我剛才在這兒想了一下，我覺得這個“定戰略”要素至少不適合我目前這個企業的發展階段。因為成長期的企業，你首先要解決的是你先活下來，那你活下來最重要的是你的企業有造血能力，能賺錢。然后，你的商業模式在市場中能夠經得起檢驗，這個階段可能沒有那么多的管理的條條框框來約束你。

而且，聯想創業初期的整個社會環境、互聯網環境、技術環境跟今天都是不一樣的。所以，當年的很多管理經驗，也許復制到今天的創業期是不可以的。今天在創業期或者在成長期的企業，用聯想成熟期的管理模式也是不一樣的，我個人認為不同成長階段的企業的管理重點是不一樣的，就像管理小孩與管理大人、管理老人一定要用不同的方法。

轉變管理風格

于揚（易觀國際CEO）：我們這個時代肯定需要管理，而且管理三要素十分重要。我從三個方面談一下。第一，思維。今天在座的諸位，誰有電力思維？誰沒有？這個提法就很奇怪，因為電無處不在。但是一百年前，如果有討論，那一定有人說我是電力思維，你是非電力思維。在今天，就是互聯網思維、非互聯網思維。那為什么大家今天不再談電呢？因為電已經是基礎設施了。它曾經是一個顛覆性的技術，但當它進入主流之后，變成一個最基礎工具的時候，就沒有人再談它了。當有一天所有人不再談互聯網的時候，我認為才是互聯網真正成為主流的時候。所以說，我們第一個談到的思維的問題，我認為，所謂的互聯網思維，是一個演進過程中的暫時現象，這不是一個長期存在的現象，包括移動互聯網這個詞。從去年開始，我就在說，再過五到七年這個詞就不用再談了，因為移動的場景是無所不在的。大家并不關心怎么接入，關心的是我接入就好。

第二，紅利。我們經常講人口紅利。延伸一下，今天為什么很多新生的互聯網企業似乎不需要管理，就能快速成長呢？就是因為顛覆性技術帶來的紅利。你只要快速地跑馬圈地，不太需要精細化的管理，照樣可以拿到收入，拿到用戶。因此我們看到說，這些互聯網公司似乎不需要管理。不是，是因為這些顛覆性技術的紅利期存在。當紅利期結束的時候，就是我們今天從粗放型的經營向精細化運營去轉變的時候。

第三個：邊際效益。今天的邊際效益就是你用互聯網完全可以不考慮你的管理，因為你的邊際效益幾乎為零。如果你是一個傳統企業，你可能開的是農用三輪，你精心耕耘，什么時候播種、上肥，如果你不是一個非常優秀的農用三輪的駕駛員，跑得就是慢。但是互聯網企業開的是一架噴氣飛機，即使他是一個非常蹩腳的飛行員，他照樣可以比你開得快。就像今天所有人都在用電，如果是一百年前，有電的企業有多少？用電的人有多少？今天從邊際效益的角度來講，我們今天只要這個邊際效益對于互聯網技術的使用者趨近于零，他就完全不需要考慮管理，因為完全可以通過之前說的顛覆性技術的紅利，把自己的成長給彌補回來。

剛才馬德龍在談去中心化，我個人認為這是一個偽去中心化。

第一點，你今天看到所有新生的互聯網公司，它是踩著傳統企業的尸海在前進。我們都聽說過能量守恒定律，其實價值也是守恒的。今天我們看到Google搶的是傳統廣告公司的生意，攜程和去哪兒搶的是旅行社的生意。其實中心是從舊的中心轉到新的中心，所謂去中心化是互聯網公司編造出來忽悠大家的，我們是去中心化的，其實中心轉到我這兒了。

第二點，我們說用戶是中心。老板確實不再是中心了，組織在扁平化。但是我們被用戶帶著走了。我們發現，其實管理團隊最好的辦法是讓它跟著用戶跑，用戶比老板還有效地去管理他。拿用戶評論來說，你看我是互聯網思維，我是為用戶服務，所以可以半夜爬起來回答用戶的問題，這個時候他自己很有成就感。實際上呢，從管理層來講非常高興，因為我們不再需要擔心怎么管的問題，降低了管理成本。我們自己的技術團隊動不動加班到12點，而且彼此鼓勁說我們馬上就可以上線了，上線之后我們又新的迭代了，我們向小米又進了一步。

但是，當互聯網技術成為基礎技術，當顛覆性技術已經不是一個邊緣技術的時候，我們所有的人就會像今天用電所有的企業一樣，我們會回到一個不再談互聯網的互聯網時代。那個時候，最根本的問題還是團隊的問題、戰略的問題、團隊執行力的問題。我們有一個小的基金，我們在選投資的時候很簡單，第一先看人。最好的組合是說，一個技術、一個產品、一個是那個行業干過的人。這三個人組合成功概率最高。我也跟很多投資人交流過，他們都很認同，說我們首先是看人。因為如果這個人靠譜，后面的模式是可以改的。易觀也是這樣，我們自己也在轉。從市場研究到大數據，我們也涉及到投資，涉及到在線培訓。但是，我們的投資人給我們的評價說，你們這個團隊很靠譜，我們的投資沒有白費。

所以總結一下，我覺得搭班子是最重要的，定戰略是第二步，第三步是執行的問題，首先是人的問題，不是事的問題。通過人推事，才能真正地把事情做好，做圓滿。

馬德龍：我得反駁一下于總講的觀點。我剛才說的是公司的管理方式是要去中心化的，是讓公司每個人的創新能力體現出來。我特別認同你的話，互聯網的發展，或者說信息交互方式的改變，一定會使每一個領域出現的新的公司是具有壟斷地位的。像滴滴打車和快的打車，這樣一個垂直的市場，一定是雙巨頭或者單一巨頭的市場格局，這個是互聯網或者信息化帶來的市場結局，這是一種中心化的結局。

于揚：我基本認同。剛才我說去中心化的第二層，實際上是從過去老板管理變成用戶管理，用戶是你的老板，這是一個良性的轉變。我中心思想是說，中心是存在的，無論是在產業格局還是企業管理中。只不過，產業格局是新的中心替代老的中心;組織結構中是用戶成為新的中心，而不是老板成為新的中心。 （根據湛廬文化提供論壇資料整理編輯）