社區支行運作模式特征、問題及對策研究

摘 要：大數據時代的移動互聯環境下，商業銀行紛紛設立社區支行，旨在推進網點轉型創新、應對市場競爭挑戰以及深入發展普惠金融。社區支行的運作模式以立足社區深入經營的戰略定位和服務方式為主要特征，具有一定的比較優勢和發展潛力。針對社區支行在運作過程中存在的一些問題，本文提出優化品牌管理、重視創新思維、增值服務模式、適度自主治理、加大政策扶持等對策建議。

關鍵詞：社區支行；運作模式；對策

中圖分類號：F832.2 文獻標識碼：A〓 文章編號：1003-9031（2015）05-0067-04 DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2015.05.15

一、商業銀行發展社區支行的背景環境

隨著互聯網多元技術集成時代的到來，移動互聯的基礎設施迅速更新，新興通信技術不斷涌現，互聯網金融業務的爆發式增長，金融市場競爭格局發生明顯變化，給傳統的銀行物理網點帶來不小的競爭壓力與全新挑戰。面對經營環境的變化與競爭對手的強烈攻勢，商業銀行尤其是中小型銀行將社區支行作為進一步下沉金融服務重心、延伸金融服務觸角的組織創新形式，旨在通過差異化經營和特色化管理，發揮實體網點服務的比較優勢，從而成為業務增長的新引擎。因此，商業銀行大力發展社區支行，既是尋求網點轉型創新、優化資源配置、擴大跨界合作的路徑選擇，同時也是移動互聯環境下迎戰平臺公司等新興競爭對手以及響應普惠金融政策號召的戰略定位。

二、社區支行運作模式的現狀特征

2013年以來，多家商業銀行按照銀監會發布的《關于中小商業銀行設立社區支行、小微支行有關事項的通知》（銀監辦[2013]227號）和當地銀監局相關指導意見，從自身條件和發展需要出發，陸續設立規范化的社區支行①，作為普惠金融深入發展的載體平臺。社區支行必須冠以具體的社區名稱，一般遠離銀行網點密集地段，實行限量牌照經營，它在銀行零售網點層次體系中僅高于自助銀行，是一種特殊類型的支行形式。數據顯示，到2020年，我國住宅物業面積將達300億平方米，與社區居民生活圈密切相關的金融服務存在較大的發展空間，目前全國性大型商業銀行和地方性中小銀行均設立社區支行，其中民生銀行獲批數量位居首位。截至2014年末，各地銀監局的社區支行牌照發放數量近2000家[1]。從發展現狀來看，社區支行的運作模式主要有以下特征：

（一）邊緣客戶群體定位

銀行的邊緣客戶主要是指儲蓄能力下降、投融資需求不足或二者兼有的群體。目前我國社區居民的老齡化速度較快，高齡老年人口數量增加，他們的資本供給能力開始下降，容易被大中型銀行網點忽略，但這些老年人口面臨未來收入減少，更期望現有資金的保值與升值，因而能夠成為社區支行金融服務的對象。另外，城鄉社區尤其是農村地區金融知識缺乏的群體不在少數，他們通常教育水平較低，幾乎不懂基本金融概念和互聯網知識，有限的存、取款行為是對金融市場的最大參與，從不清楚正規信貸的可得性方式，經常作出非理性的金融決策，迫切需要個性化甚至“一對一”金融知識培訓和灌輸，相比業務繁忙的銀行網點或無法咨詢的自助機器，社區支行更容易滿足他們的金融服務需求。

（二）社區交往信息渠道

社會交往和人際關系往往可以視作一定的信息，在現代社會進入互聯網大數據時代更是如此，金融服務領域也不例外。社區支行的業務范圍相對縮小，取消人工現金和對公業務，提高非柜面工作人員配置比例，這樣一來，不僅給個人客戶提供了更多的空間位置，也方便了銀行員工與社區居民進行溝通交流，將收集到的無形元素進行提煉分析，例如人們的態度、情緒、行為方式等，從而轉化為具有價值的數據信息。此外，銀行員工還能以智能化設備如ATM（自動存款機）、CRS（自動存取款機）、VTM（遠程視頻柜員機）等作為社區交往的硬件平臺，花費較多的時間向社區居民介紹手機銀行、網上銀行、微信銀行、電視銀行等電子銀行的功能和使用方法，獲取人們網上購物、投資理財、潛在信貸需求等方面的軟信息，這是需要排隊等候辦理業務的一般支行和網點難以實現的。

（三）小區零售業務方向

與一般的社區網點相比，社區支行更加主動地深入小區內部，關注居民的日常生活和周邊商戶的經營活動，以提供便捷、貼心、專業的金融服務來新建、維護客戶關系。首先，社區支行將網點業務的處理大致劃分為引導客戶自助，柜面人工受理、協助客戶連接遠程設備辦理等三種類型，通過提高電子渠道替代率，使業務辦理更加高效、快速，從而贏得客戶的認可與信賴。其次，將社區訪談、調研獲取的信息落實到產品和服務創新的環節，例如加強與電子商務平臺支付結算的合作、推行彈性工作時間制度，為居民提供更多的優惠和便利。再有，挖掘與居民日常生活相關的小區（周邊）商戶的融資需求，發展資本消耗少、資金周轉速度快的小額貸款，利用居民在商戶消費的契機嵌入信用卡優惠業務，通過增加客戶體驗效用提高銀行產品的吸引力，實現普惠金融的共贏發展。

（四）精干型人員配置

按照《通知》的有關規定，社區支行的人員配置原則上不少于兩人，在實踐過程中，多數社區支行的人員安排一般是5人左右，他們雖然是基層網點工作人員，但都來自上級支行人力資源儲備中綜合能力較強的隊伍，通常具備十分專業的綜合業務知識和豐富的工作經驗，掌握各種營銷技巧和小微信貸技術，能夠快速獲取客戶 “軟信息”，準確識別信用風險，并在運營過程中保障一定的業務量。

（五）相對低投入控制

社區支行在實現規模化運作的前期階段以試點經營為主，盡最大化控制投入成本，除去人力費用、推廣支出等，在固定設備配置方面相對節約，通常采用自助發卡機及VTM來彌補現場人員不足而缺失的服務功能，甚至為了避免VTM的高昂購置費用及后續系統開發成本而使用相對便宜的平板電腦等移動無線終端配合人工服務的方式來代替，如采取人工拍照、無線傳輸等措施實現開戶功能等。另外，社區支行的占地面積普遍較小，集中在20～40平米左右，以減輕網點租金負擔。

三、社區支行運作經營中存在的問題

（一）搭便車行為

社區支行發展戰略的核心，旨在發揮低成本運營優勢和差異化服務優勢以獲取目標市場（即社區）的份額，而在當前普惠金融倍受重視的形勢下，這個市場空間集聚了眾多的競爭對手。數據顯示，截至2014年末，我國銀行業各金融機構設立社區網點8435個，其中小微網點937個[2]。雖然多數社區網點無社區支行之名，但在客戶定位、信息來源、服務模式、場所等方面均能以較低的成本地效仿、復制后者的做法，社區支行的特質還未被客戶廣泛重視就面臨著四面夾擊的競爭局面，因此還需要積極探索兼顧成本節約和保持差異化優勢的路徑與對策。

（二）定制技術約束

大規模定制作為一種競爭范式，它既能夠提供滿足客戶個性化需求的產品獲得最大化收益，同時又可以通過批量化生產實現規模經濟[3]，技術和人力才智則是這種競爭模式的支撐性因素。在金融市場上，社區支行定位強調以個人客戶為中心，同樣有必要進行大規模定制，即通過提供大量相似但又細化區別的金融產品，既滿足客戶的個性化需求，又保證規模化供應的低成本。具體而言，社區支行在獲取反映客戶個人偏好的信息后需要快速做出反應，通過一定的技術改變標準化產品的價值，例如增加產品的種類、調整產品的功能等，使客戶滿意度上升，從而實現業務的增長和收益的增加。因此，員工能夠熟練掌握、靈活運用并且不斷創新現有技術是實現大規模定制的關鍵所在，而目前社區支行能夠主導大規模定制的人才儲備顯然存在一定的缺口。

（三）服務營銷困境

新時期的移動互聯環境下，金融服務的供應已不局限于傳統的銀行物理網點，眾多的第三方服務商以互聯網為平臺加入了支付結算、融資、理財等金融服務產品的市場競爭，通過人員后臺化、展示虛擬化、過程機器化改變服務營銷的特征，并以優惠甚至免費作為吸引客戶的籌碼爭奪市場份額。社區支行雖然在設施投入、人工支出等方面享有一定的成本優勢，但也面臨服務營銷方式創新的困境，即如何進行多維度的服務改進以提高客戶對銀行的忠誠度，同時帶來更多的收入。

（四）內部治理脫節

公司治理是每一個企業組織都面臨的問題，而設計合理的激勵約束制度，以促進員工努力工作提高效益，同時防范道德風險和機會主義行為，是公司內部治理活動的重要內容[4]。一般來說，商業銀行傾向于與規模和經營業績掛鉤的獎懲制度并付諸于實踐，如存貸款規模、產品銷售數量等都可作為員工努力程度的參考值。對社區支行而言，治理問題因為“麻雀”架構而變得獨特、脫節，表現為經營規模和業務范圍的縮小使工作人員努力程度的可觀察變量變得更少，日常監督約束相對松懈，資產負債實行非獨立核算，單一按照在一般網點實施的標準化激勵基準容易引起風險決策和短期性行為。

四、社區支行可持續運作經營的對策建議

（一）優化品牌管理

社區支行作為商業銀行組織結構的創新形式，有必要在品牌管理方面進行優化，實現服務社區的核心價值對品牌的統領并將其延伸到客戶群體，保持自身的差異化和個性化特征，從而打破市場同質化競爭局面。具體而言，銀行需建立專門的機構負責社區支行的品牌管理，包括制訂實施統一、專業的品牌策略和規劃夯實市場營銷的基礎、以普惠金融理念設計社區支行的品牌形象、加強關愛客戶的文化建設以提高品牌經營的影響力等。此外，銀行必須培養一批具有專業化知識的人才隊伍進行品牌推廣，深度傳播服務社區這一核心價值，通過提高居民對品牌的認知度和忠誠度不斷開辟小區內部的細分市場。

（二）重視創新思維

如上所述，大規模定制技術是社區支行獲得競爭力的關鍵要素，但作為銀行機構的基層網點，社區支行受到行政等級制度較多的束縛，員工關于產品創新的想法不容易到達上級管理層和決策者，對業務、技能等進行變革的意愿也往往受到抑制，因而無法對客戶日益變化的需求作出快速反應，市場份額的穩定性也受到影響。因此，銀行上層管理者有必要完善自下而上的信息傳遞渠道，重視來自社區支行的創新思維，賦予其足夠的自主創新空間，同時社區支行也要對現有人力資源加強灌輸創新需求理念，釋放員工“做新、做好、做多、做快”的熱情和潛能，使社區支行真正成為可以持續提供動態金融產品和服務流的平臺組織。

（三）增值服務模式

如上所述，平臺公司依托移動互聯網設備通過跨界經營和非均衡定價的方式在金融服務領域給銀行帶來前所未有的沖擊，社區支行雖然順應服務營銷的特征變化，將人、機器、時間、地點和服務五位一體的融合變得更加高效，但還需要進行更加深入細化的探索。一般來說，增加業務范圍外的附加或免費服務數量，提升以客戶為中心的服務產品價值，有利于增加自身的競爭優勢[5]。具體而言，社區支行可以針對社區居民的生活方式盡可能提供成本可控免費產品或便民服務，例如免費WIFI、快遞代收、物件托管、休閑娛樂、定期保健活動等，吸引居民切身體驗并且形成穩定的客戶群體。銀行員工在完成工作的同時可以適當創新與客戶互動的方式，實現從“服務的提供者”到“貼心朋友”的角色轉換，從而提高服務營銷過程的效率和收益。

（四）適度自主治理

社區支行的經營管理需要全能精煉型的關鍵員工長期駐扎，而銀行目前普遍執行與存貸款規模業績掛鉤的薪酬考核制度，短期激勵效應較為明顯[6]，由于社區支行不開展現金和對公業務，若按照現有的獎懲制度實行“一刀切”考核，容易產生內部治理的低效率，后續的人力資源需求也得不到滿足，有必要在制度安排上進行改革與完善。從層級管理的視角來看，總行有必要適當下放給社區支行一定的治理權限，獨立設計社區支行適用的薪酬制度，注重長期激勵效應，例如增加多元化評價指標以鼓勵員工持續努力、對攬儲、辦卡、銷售理財產品等營業目標不作過度或短期化考核等。另外，社區支行經理還需要獲得額外的權力，用于根據實際經營情況在一定范圍內自行調整績效考核方案，靈活配置每個員工固定收入與可變薪金的比例，最大程度地保障員工勞動付出的經濟回報，同時在懲罰機制上防范道德風險和搭便車行為。

（五）加大政策支持

社區支行作為商業銀行尤其是中小銀行實現網點轉型創新、擴大跨界合作、整合線上線下資源的路徑選擇，在當前的“互聯網+”時代存在較大的發展空間，但從外部環境來看，相關政策支持還有所欠缺[7]，2013年銀監會發布的《通知》和各地銀監局的指導意見僅對社區支行的牌照范圍、業務模式、風險管理、退出機制等內容進行了明確和規范，并未出臺相應的鼓勵性措施和傾斜性扶持政策。從現狀來看，中小銀行設立的社區支行在產品多元化、智能設備投入、平臺維護水平等方面與大型金融集團存在較大的差距，現有的人力和物力不足以支撐全方位的社區金融“便利店”，需要相關部門出臺一些減負政策加以扶持，例如稅賦適當減免、降低再融資利率等，同時還需要外部規章制度保障公平公正的市場環境，防止大型銀行的壟斷經營和預算軟約束下的非公平性競爭。■

（責任編輯：李興發）

參考文獻：

[1]薛亮.平安銀行以特色經營欲做社區好鄰居[N].金融時報，2013-04-14.

[2]王好強.互聯網金融創新亮點紛呈 智慧銀行刷新銀行服務[N].金融時報，2013-03-17.

[3]（美）B·約瑟夫·派恩.大規模定制——企業競爭的前沿[M].北京：中國人民大學出版社，2010：162.

[4]洪正.商業銀行公司治理特殊性研究[M].北京：中國金融出版社，2010：64.

[5]（美）邁克爾.波特.競爭優勢.[M].北京：華夏出版社，2003：122.

[6]倪陳明等.互聯網金融背景下的社區銀行發展之路[J].現代商業，2014（31）：90.

[7]張全興.發展社區類金融機構的若干思考[J].浙江金融，2012（7）：44.