達達：超速成長的秘密

半年前還很少有人知道達達，如今圈子里的人提到達達，很多人都會說的一句話是，它的數據增長太快了。

達達所做的事情，是用移動和眾包的方式解決配送，目前開通了40多個城市，擁有50萬名配送員。他們中有閑散時間的快遞員、保潔、保安等，并且每天以幾千人的速度增長。達達與超過15萬家商戶建立了合作，包括美團、餓了么、百度、京東等大平臺，日單量達到90萬單。創辦一年半時間，達達完成了C輪1億美金融資，領投方為DST，紅杉資本和景林跟投。俄羅斯人尤里·米爾納（YuriMilner）創辦的DST基金所投的都是Facebook、Twitter、Airbnb、阿里巴巴、小米、京東這樣的獨角獸，讓它出手并不容易。

達達的創始人兼CEO蒯佳祺說自己是一個“揉面團”的人，需求和供給就是面粉和水，二者不斷揉成面團，面團越大，引力就越大。

運氣

蒯佳祺說達達今天的成績脫不開運氣。

雖然蒯佳祺在做達達的時候，已經有了大致的判斷：移動互聯網中最大的機會是O2O，而O2O中最大的痛點是物流，但O2O的物流是離散的，甚至必須用眾包的方式解決。蒯佳祺一開始也并沒有想到從外賣切入，而是選擇了鮮花配送。但很快他就發現鮮花的需求量并不大，隨之他又想到了外賣。

正巧，那個時候達達碰上了熱火朝天的“外賣大戰”。如今已成規模的幾家外賣平臺在去年開始發力，隨著這些平臺的推廣，商家的外賣訂單量陡增，由商家配送顯然不能滿足消費者的需求，傳統快遞又無法解決即時配送的問題，外賣平臺也都沒有自己的配送隊伍，急需接入大量的外部資源。

這也讓達達起初在商戶端的推廣容易很多。蒯佳祺說，他們從辦公樓附近的商場開始一家一家聊，從八佰伴聊到陸家嘴再到更遠的地方，短短幾個月就發現商家的合作欲望越來越強。到后來，再去找商家聊，“那種感覺就好像，終于等來了這樣的服務”。

蒯佳祺說，在品類的選擇上，一定是高頻打低頻，高效打低效。所以達達的策略是從高頻品類，也就是外賣入手，再延展到生鮮、超市便利店、水果等中頻品類。今年年初，達達推出了開放平臺，類似于微信的開放平臺，商家可以自己通過注冊，申請和達達的API對接，每天都有十幾家甚至幾十家公司申請。

達達早期的種子用戶也是以辦公樓為圓心聊天聊到的。搬到這里之后，除了開發產品，包括蒯佳祺自己，每個人每天的工作就是和大樓的保安、保潔，以及大街上看上去可能做兼職配送員的人聊天。他們總結出了可能做兼職配送員的人的核心特征，比如有空閑時間、收入不高、有自己的交通工具等。第一批找到了7個人，但蒯佳祺發現，這7個人中，有3個用的是山寨手機或者iPhone，而達達當時只有Android版，所以，第一批真正被招募到的配送員只有4個。蒯佳祺還清楚地記得，一個是家政保潔人員，一個是在附近的麥當勞上夜班的送餐員，一個是退休人員，另一個是保安。

達達也受到過質疑，有人說平臺上可能有虛擬數據。聽到這句，蒯佳祺苦笑了一下，說結果會證明一切，如果一個平臺上有很多的刷單，或者是虛假訂單，那一定會死得非常快。

迭代

說到達達的產品細節，蒯佳祺隨手就拿起《創業邦》記者遞給他的名片，在達達商家的App頁面上輸入了名片上的電話，然后頁面上跳出了記者常用的外賣配送地址。蒯佳祺說，達達有云地址功能，只要用過達達，收貨地址就會自動記錄在云地址庫中，下次只要輸入電話號碼，就可以自動跳出相應地址，減少商家的重復輸入。

這是楊駿加入達達后做的諸多改變之一。蒯佳祺在朋友的介紹下，從美國找來了Facebook最早期的華人工程師之一，也就是現在達達的CTO楊駿。楊駿曾在Google和Facebook總部工作近7年，在Facebook負責Growthteam，后來在硅谷的移動支付公司Square也是帶領Growthteam。楊駿說，Facebook或許是第一個有專項團隊來負責重點培育項目的公司。但在一個公司或者產品很早期的時候，整個公司就相當于一個成長型項目，這時候要做的事情是保證使產品迅速貼近這個市場。

于是，包括蒯佳祺和楊駿，達達的每個人每個月都需要去做配送員，到線下送單來體會產品。除此以外，客服每周也會匯總一次，把客戶的各種吐槽、抱怨反饋給他們，再迅速變成產品需要優化的點。所以，達達前期的主要節奏就是快速迭代，復制成功經驗。

蒯佳祺說，最初，如何保證錢、貨和人的安全，這些規則的制定都很艱難，但如今已經成了行業規則，如注冊成為配送員需要上傳身份證進行認證，參加網上培訓，并在完成一定的單量之前進行線下培訓和考核。在具體的配送環節，配送員取貨時需要拍攝小票，遇到貨到付款的情況，需要墊付貨款給商家，送達后再從用戶那里收取。如果是線上支付，達達會在配送員的資金賬戶里凍結同等金額，確認配送無誤后再解凍資金。為了保證配送及時，達達還對每一個訂單進行自動定位，記錄時間和地點，保證配送員在15分鐘內取貨，并在60分鐘內送達。并且，達達還建立了信用評價體系，如果發現違規操作，會做出相應的懲罰。

精細化

但經歷過產品初期的快速增長之后，達達面臨的是如何將產品精細化，實現變現。

補貼可以使平臺迅速聚集供需雙方，在短時間內將規模做大，加速市場整合。隨著規模越來越高，訂單密度越來越大，繼而達到一個點，可以降低補貼，而后不再需要補貼，然后開始盈利。

想要到達這個轉折點，產品本身的軟件和算法又極其重要。

早先，楊駿為線下的銷售人員開發了一個專門的App——“BD工具”，用來和商戶進行溝通。初期是記錄和展示拓展的商家和商家配送員信息，但隨著商戶和平臺數的大量提升，BD工具逐漸發揮了更大的作用，可以更好地統計商家所處的生命周期，有針對性地提供服務。

但比這更重要的是合并訂單和動態定價。這也是除了用戶本身對外賣等平臺和相配套的物流服務提高所帶來的紅利以外，另一個能為達達在物流帶來盈利的地方。

如今達達在做一些嘗試，把順路的訂單合并在一起，讓配送員一次可以接一個訂單組。訂單組的配送費會比普通的略高，一方面提高了配送員的收入，一方面也為達達提供了一定的盈利空間。“對于地形、地況、路況、配送時間，我們需要提前計算，才能得到一個比較好的建議。”蒯佳祺說。為了讓合并訂單更為順暢，達達還在原本搶單的基礎上試驗指派訂單，向合適的配送員配送一些順路訂單，提高效率。“如果可以讓配送員的送餐箱里永遠裝滿東西，盈利會很可觀。”

而這背后很關鍵的一點就是動態定價，這直接決定了供求關系。Uber是根據不同時間段的供需關系來調整車費，而達達是根據所在城市、時間段、送貨距離、客單價、天氣等多個因素來調整配送費用。楊駿說，采用動態定價是為了把控和調節每個場景下的供求關系，而這其中的關鍵就是通過接單的延遲、訂單取消率、活躍訂單和配送員比例等一系列指標建立

一個供求打分模型，監測每個場景下的供求關系。舉例來說，當出現惡劣天氣如暴雨的時候，外賣訂單往往會激增，相比之下，活躍配送員的數量較少，適當提高運費可以保證有更多的配送員來接單。

關于未來，無法回避的問題是，大部分的電商平臺都希望能夠自建物流體系，因為物流不僅占據著大量成本，甚至還有被物流平臺“卸磨殺驢”的風險。餓了么自建“蜂鳥”、京東組建京東眾包都是最好的證據。但在蒯佳祺看來，這似乎更像雙方的博弈。電商方面，他們是物流服務的上游，但如果自建物流，就要承受巨大的時間和金錢成本。對于物流方，眾包模式如果不能形成訂單規模，則難以形成規模效應，一旦形成，別人就很難撬動，這就是達達可以押注的事情。