如果不能打敗敵人，干脆加入他們

Old Foghorn是北卡羅來納州海岸線家喻戶曉的烈啤酒名稱，當Lenny Mendonca在2000年成立自己的精釀啤酒廠牌HalfMoon Bay Brewing時，他啟用了這個名字。但很快，作為“新人”的他收到了一封信，并被告知FritzMaytag所掌管的AnchorBrewing公司（該公司被譽為“精釀啤酒的鼻祖”）已經注冊了這個承載著當地民眾記憶的名號。作為知名管理咨詢機構麥肯錫的資深合伙人，Mendonca當然深知其中的門道——當你侵犯了競爭對手的商標權時，將需要面臨哪些法律程序。但值得慶幸的是，他收到的這封信與他預想的不同。

Mendonca回憶道：“這是由Fritz本人（而不是他的律師）發出的信件，他友善地建議我們尋找另一個替代名字，并祝愿我們好運。”正是Maytag這種讓人如沐春風的低調作風，讓他逐漸領悟到精釀啤酒同行們的處事原則。

“我會給精釀啤酒產業的每一個伙伴回復電話。”他表示，“這是Fritz等前輩們定下的不成文的規矩。”

在Maytag買下AnchorBrewing公司并將精釀啤酒引入美國的50年后，“團隊精神”已被帶入精釀啤酒業的血脈，他們互相敞開大門，不僅分享各類儀器設備，還幫助彼此培訓員工等等。讓其他領域打破腦袋的“商業機密”在這幫人眼中不名一文，他們反而以沒有秘密為榮。

當科羅拉多州博爾德的Avery Brewing的AdamAvery與加州圣羅莎的Russian River Brewing Co.的Vinnie Cilurzo發現他們都擁有一種名為Salvation的啤酒時，索性聯合生產，于是“要協作，不要官司”（Collaboration Not Litigation Ale）這個略顯奇葩的啤酒品牌便應運而生。而在精釀啤酒業，這種競合關系比比皆是。

對此，現在已經成為麥肯錫名譽總監的Mendonca評價：“這是一種非同尋常的文化，看起來讓人覺得不可思議，但做個不那么討厭的人對企業是有百利而無一害的。”

事實的確如此。精釀啤酒業已經歷六年高速的可持續發展，年均增長率超過10%且毫無放緩的跡象。但與此同時，美國啤酒業卻停滯不前。2014年，精釀啤酒零售量增加了22%，從百威英博公司（旗下擁有全球最大的啤酒釀造公司，有百威等品牌）等行業巨頭手中搶走了相當大的市場份額。

從銷量而言，精釀啤酒只占啤酒行業總銷量的11%，但其創造的銷售額卻達到了19.4%的份額。根據2015年年初的統計數據，美國共有3400家精釀啤酒廠，每周還有約10家新公司成立。新手公司的失敗率如何？答案是：幾乎為零。

Mendonca認為，這種爆發式的增長顯然有助于形成合作文化，同時合作又帶來了更快的增長。這種良性循環模式的構建，值得其他產業學習。

不抱團就無法生存？

根據斯坦福大學管理科學與工程教授BobSutton以及商學院組織行為教授HayagreevaRao的觀點，所有以“手工制作”“手工藝人”以及“本土特色”來描述的商業產業，都能夠從競爭者的相互合作中受益。

規模化、折扣和一致性是大品牌企業成功的三大標志性詞匯。而手工制作業則恰恰反其道而行之，它以差異化、限量版等著稱。消費者會用“真實可靠”和“高品質”等來形容手工藝品，同時，他們也樂意為此花費更多，并在自己喜歡的品類里盡可能地嘗試各類產品。對這部分消費者而言，手工類產品的品類是其首要考慮因素，每個品類下獨立的品牌反而列在第二位。

此前一直被禁或由巨頭把持的行業突然出現大規模的調整或技術革新，新貴玩家伺機而入，這樣的變化往往容易帶來手工類產品的井噴期，前者如精釀啤酒業，后者則以大麻產業為代表。

作為挑戰巨頭的后起之秀，他們最初并不會彼此結盟，除非不抱團就無法生存。只有在共同面臨生死存亡之時，結成同盟軍并推舉出領導者為行業發聲才會顯得異常重要。

“當某個領域需要進行知識分享、尋求合法化地位以及提升銷量，并以此來抵御共同的敵人時，合作才會彰顯出自身的價值。”Sutton分析道，“在強大的對手面前，產業內的結盟會變成一種社會化現象。”他以開源軟件開發者如何創建一種協作文化來對抗行業壟斷者微軟為例進行了說明。

而Rao則將這種對戰總結為“化戾氣為祥和”，用冷靜的商道來處理白熱化的競爭。為了生存而進行的所有努力本身具備巨大的能量，它驅動利益共同體將組織的利益置于個人收益之前。他指出，基于本地化社區的電臺在面臨大型全國性電臺的沖擊時不得不協作求存;美國汽車協會的成立也與之類似。當時一群汽車愛好者匯聚到一起，分享彼此的想法，為提升汽車這種全新的交通工具的知名度自發向民眾普及知識并刺激市場對它的需求。美國汽車協會成立數年之后，福特公司才推出自己的T型車（FordModelT）。

根據Rao的分析，如今最主要的協作組織誕生于人們不斷增長的健康飲食需求，有機食品或其他“自然原生”產品便是其中之一。美食餐車也應運而生。這是餐飲服務領域的最新突破，它需要各美食餐車的車主彼此協作才能從實體餐飲業者的重圍中突破出來。實體餐飲業者不僅制定了嚴苛的質檢規章制度，更對美食餐車能夠出現的地點以及運作模式等列出了明確條款。

萊斯大學（RiceUniversity）JesseH.Jones管理學院教授ScottSonenshein對50輛美食餐車進行了好幾年的定向研究。他表示：“這是一個深度個人化的商業領域，廚師們都彼此熟悉，而且彼此需要。餐車不僅共享員工和各類知識，甚至還會分享食材。”

美食餐車之間的合作能夠讓他們在社交媒體上彼此支持。通過Twitter，美食餐車社區可以放大協作成員的聲音并分享彼此的粉絲，從而幫助大家獲得幾何級的成長。Sonenshein解釋道：“在這種兄弟般的互助下，他們更加自信也更容易覺得自己越來越接近成功，其結果就是他們共同走向更大的成功。”

但同時，如果組織內的一輛餐車不為集體創造價值的話，它將成為“離群之馬”。組織對這種“叛變者”的態度是排斥——在社交媒體上對其進行孤立，嚴重者甚至會被要求遠離其他成員的餐車等。

五年來，美食餐車已經在美國各大城市建立了穩固的根據地，成為餐飲服務領域的神來之筆，而且它也正逐步成為新晉廚師們開辟事業新領地的突破口。

是的，不抱團就無法生存！

Charlie Papazian是精釀啤酒業的早期領軍人物，現在已經成為行業組織美國啤酒協會的會長。他對當年的情形記憶猶新。在精釀啤酒革命的早期，每一位從業者都感覺自己孤立無援。只有走到一起并與行業內已經取得成功的前輩交流，眾人才會感到“獲得了信心”。當時誰能夠想到精釀啤酒能夠成就今天的大業？他們都在各自的領域摸爬滾打，然而獨木難以成林。Papazian說：“作為獨立的個體，我們難以抵御市場的風險，而結盟后我們可以統一為行業發聲。”

在威斯康星州 New Glarus的New Glarus啤酒廠釀酒師 Dan Carey看來，精釀啤酒業看起來是一個沒落產業：“沒有市場，沒有資本——只有離經叛道的藝術家們不斷地構想一些與眾不同的東西。”

1978年，當卡特總統簽署廢止令，放開家庭釀酒業后，手工啤酒業者紛紛走出自家的地下室，走上大街售賣自己的產品。1984年，精釀啤酒廠家達到14家（被大型酒業集團控制或持有的不足25%，每年產量不到600萬桶）。十年后，美國精釀啤酒商突破了500家。

精釀啤酒的先驅者之一 Carey回憶當時的情景 ：“我們像朝圣一樣聚集到舊金山，與Fritz Maytag會面，他是一個始終充滿激情并且非常友 善的人。”1965年，Carey買下了Maytag的Anchor啤酒廠，并將幫助其他新晉精釀啤酒廠商當作自己的使命;Sierra Nevada Brewing啤酒公司創始人 Ken Grossman同樣如此。

Grossman是精釀啤酒業者的典型代表：他來到各類廢棄的場所，四處尋找舊式牛奶機等設備，并在加州北部城市奇科的一家小小的馬廄內成立了這個啤酒廠。他在發展初期不斷加大產能從而購入更多的設備，然后進一步擴大產能，一步步累積自身規模。他的售賣完全依賴于口碑效應，朋友們嘗試后推薦給自己的朋友，不斷為他帶來新客戶。

BostonBeer的JimKoch則是這個領域的另一個典型代表。Koch擁有哈佛大學的MBA學位，他將生產業務外包給當地的一些中等大小的啤酒廠商，而將主要精力及資金放到市場營銷上。在擊敗幾家競爭對手之后，Koch為其旗下老式啤酒品牌SamAdams貼上了“全美最佳啤酒”的標志，這個舉動一度惹毛了眾多精釀啤酒廠商。BostonBeer是迄今為止唯一一家在全國性電視媒體上進行廣告推廣的精釀啤酒廠家。能夠挑戰那些高價進口啤酒，并與行業巨頭（比如百威英博等）直接競爭，談到這一話題Koch非常欣喜。

在1990年代中期，Koch這種野心勃勃的進取策略引起了百威英博的注意，并在全國范圍內發起了對BostonBeer及Koch本人的競爭性廣告。其他精釀啤酒廠商并沒有施以援手，而是作壁上觀，認為這是Koch一個人的戰爭。這給了百威英博打擊整個精釀啤酒行業所有對手的底氣，這家行業巨無霸運用自身在分銷系統上的實力大肆限制精釀啤酒業的銷量。在這場惡性競爭中，很多精釀啤酒廠商不堪重負，紛紛出走。

戰火很快熄滅，但是精釀啤酒產業卻由此一蹶不振長達十年。在這些年中，精釀啤酒廠商重新結盟，形成了今日共生共榮的組織，釀造最好的啤酒成為大家的共同使命。

美國啤酒協會的Papazian表示：“除非每一個廠家都能夠生產出高質量的產品，否則整個精釀啤酒行業都會被消費者質疑其產品的一致性。產品質量起伏會給整個產業帶來傷害。”如今，精釀啤酒廠商們都秉承“水漲船高”的信條，將整個產業的發展視為自身發展的前提。

Carey認為精釀啤酒廠商從未喪失核心價值觀 ：“這是一個充滿激情的團體，與現今的商業文化背道而馳，它奮斗的目標并非為了讓自己更為富有，而是讓自身的創意獲得最大限度的釋放。我們聯合到一起，不斷進取，只為能夠釀造出一杯杯口感更好的啤酒。”

合作為當前精釀啤酒的發展奠定了基石。Mike Kallenberger曾是Miller Brewing的管理層，現在他是精釀啤酒業的咨詢師。“倘若精釀啤酒業沒有協作發展，也不會有如今的盛況，”他認為，“這個行業的成長完全仰仗于口碑效應，基本沒花什么廣告費。當他們越來越意識到互助發展的重要性時，所生產的精釀啤酒也會被越來越多的人接受。”

80后帶來的新市場機遇

精釀啤酒業突然爆發的需求始于 2004年。這一跨越式發展源于千禧一代（1980年后出生）的年輕人成為啤酒消費的生力軍。Kallenberger表示：“本地化、手工制作、協作發展以及個性化，這就是千禧一代的價值觀，而在精釀啤酒及其他小規模的手工業產品中，他們能夠看到這種共同的價值觀。與其說他們熱衷于去公司化，不如說他們更渴望知曉這些品質可靠的產品究竟由誰提供——能夠準確知道自己所享用的食物具體由誰生產，這就是手工制作的一種魅力。”

他進一步分析稱：“因為受教育程度和收入差異的影響，千禧一代本身也可細分成各種不同的群體，但精釀啤酒的獨特之處在于，它對任何一個階層的人都適用。”

“本地化”是精釀啤酒業品牌故事的一個重要組成部分。而據Papazian觀察，“如今，隨著這一新興消費群體的崛起，對‘本地化’的推崇已經成為一種獨特的文化現象”。

Sutton和Rao認為，在某種程度上而言，精釀啤酒甚至令很多大啤酒廠商黯然失色。在規模/ 效率和個性化方面的交替上升，精釀啤酒業有望進一步擴大規模并成就統領市場的霸業。舊有行業的攪局者很有可能變成新晉行業的開拓者及奠基者。

Sutton 分析稱：“社區組織學者Saul Alinsky在其著作《激進的規則》（Rules for Radicals）中寫到，激進的革命者取得成功之后，將成為下一個‘起義者’的敵人。蘋果公司無疑是眾矢之的，但微軟卻不是一個標準的假想敵，因為其新任CEO已開始談論開源軟件的重要性。”

迎戰共同的敵人

精釀啤酒業的下一步發展軌跡與行業最大的公司——百威英博息息相關。如果Sutton和Rao的觀點正確的話，那么百威英博將再度成為行業公敵，從另一個側面刺激精釀啤酒企業堅守合作戰略，并保持持續競爭力。

在百威品牌的銷量逐年下滑之時，百威英博勢必會眼紅精釀啤酒的發展勢頭，并通過購買區域性的精釀啤酒廠來迅速重新占領更多市場份額。近年來，它已經出手收購了位于俄勒岡州本德市的Ten Barrel啤酒廠，以及芝加哥的GooseIsland 啤酒公司，并逐步為一些傳統啤酒品牌開發出一些新口味，如口感更甜的酸橙啤酒Bud Light Lime等，從而延伸其產品線。（百威英博公司拒絕對這一話題作出評價。）

對此，Carey 的評價是：“這是一場貨架戰爭。在大品牌廠商的圍剿之下，精釀啤酒的規模越來越大，個性化品牌形象也越來越深入人心。而且大廠牌的銷量和我們正好出現此消彼長的態勢。這場戰爭還將繼續擴大，但我們正在變得更加強大，而對方則逐漸陷入被動。”

在今年超級碗（Super Bowl）比賽期間，百威發布的一則攻擊型廣告吸引了大家的注意，它尖銳地表達了對精釀啤酒廠商的嘲諷。但戰火主要局限在零售渠道。百威英博公司花費了很多廣告費將旗下更多的品牌拉入戰局，試圖重新占領各大零售渠道的貨架。像1990年代那樣，它仍然企盼通過強有力的分銷渠道來打壓精釀啤酒廠商的銷售。但Carey認為，今時今日，百威英博的這一舉動不可能像往日那樣奏效，因為渠道越來越多元化，任何一個公司都不可能壟斷所有的通路。

但百威英博公司這種行為也不能說完全沒有效果。在精釀啤酒業發展得順風順水，各個廠商春風得意之時，需要有一個聲音不斷提醒他們合作的重要性。顯然，百威英博公司正在扮演這個角色。

精釀啤酒業的創業者是否與其他行業創業者一樣，能夠無限接近成功？

零失敗的秘訣

精釀啤酒業創業者失敗的幾率幾乎為零。那么，為何這個行業總是能夠走向光明的未來呢？

部分的原因在于，初創企業能夠遵循前輩們的成功經驗。比如，已經穩固發展的企業主會向后來者傳授采購哪些衛生設備能夠有效降低腐壞變質率 ;他們會邀請新秀們見證一些重要的行業事件，并親自在酒吧推薦新品;他們甚至會把菜鳥創業者帶到自己的酒廠，和他們一道釀酒，解答他們的問題，并交流心得，找到了組織的新手創業者不需要孤軍奮戰。

其他利好

這個領域幾乎沒有門檻。只要有基本的釀酒經驗即可起步。

成本相對低廉：25萬美元就能夠開門營業，原材料也相對簡單可控：只需要麥芽、酒花、水和酵母就行。

快速切入銷售環節：只要與當地的酒吧建立業務合作，無需考慮包裝、分銷或進行市場推廣等瑣事。

利潤豐厚：售價為5美元的啤酒，其生產成本可能不到1美元。

成功要素

但在售價方面的優勢完全來自于辛勤的勞動，這意味著超長的勞動時間以及相對較低的勞動報酬。

規模較小的初創企業，往往需要創始人晝夜不停地勞作——他們中的一些人甚至不眠不休，困了就在釀酒房簡單打個盹。

初創者在釀造出品質上乘且質量穩定的啤酒之前，需要反復嘗試，往往在歷經無數次失敗、浪費了很多原材料之后才能夠取得成功。

當銷量不佳時，創業者通常首先降低自己的報酬。

熟練員工缺口較大，人才市場競爭激烈，這迫使不少新兵不得不親力親為。

為了釀造出更好的啤酒，他們往往比其他創業者付出更多勞動。他們對這份事業的激情，讓他們拒絕失敗，從而越來越走向成功。