優化系統資源管理、實現組織價值最大化

摘 要：當今世界飛速發展，個人和企業都在追求成功、追求利益最大化，追求在現有投入的基礎上獲得最大的效益。但如果沒有一套高效的或較高效理論或方法作為指引，則如同大海撈針，茫然失措，收效甚微。近期拜讀了以色列物理學家及企管顧問高德拉特博士的《目標》一書，該書介紹的TOC制約法則，猶如一盞明燈，為我們指明了一條解決問題的思路和方法，可以幫助我們戰勝個人及企業所面臨的各種“不確定性”。本文從目標、危機感、瓶頸的發現與解決、常識管理、教育方法、學習方法、經驗總結、理論升華、團隊和自我實現等幾個方面談談我從《目標》中吸取的觀點及我的體會，希望能夠引起讀者的共鳴，幫助更多的人輕松應對所面臨的問題和壓力，贏得美滿人生。

關鍵詞：TOC約束理論;常識管理;目標;危機感

近期拜讀了以色列物理學家及企管顧問高德拉特博士的《目標》一書，受益良多。小說描述了廠長羅哥面對工廠關閉、失業的風險時，三個月內，在鐘納的引導下，積極思考，帶領團隊，創造性地改革，將工廠扭虧為盈甚至升遷的故事。其中主要描述了發現瓶頸、解決瓶頸、協調生產的思路、方法;其中也有羅哥的家庭生活問題，也講述了羅哥如何使用“瓶頸理論”拯救自己的婚姻和家庭的故事。小說《目標》是TOC制約法則在生產制造業中應用的典型案例，雖然案例情景同我現在所處的信息安全產品軟件開發流程管理有所出入，但是其中解決問題、發現問題的思路和方法還是給了我很大啟示。現從九個方面談談我從《目標》中吸取的觀點及我的體會。

1.目標和危機感

（1）企業的目標是賺錢：影響目標達成因素和制約很多，但是不要將這些因素當成是目標，任何時候都不要忘記目標，任何因素的改善都要以向目標靠近作為考量的標準。

（2）危機感：一定要有危機感，否則就會溫水煮青蛙，默默死掉。增加危機感的一個較有效的方法就是給目標定個期限。小說中，皮區給羅哥的期限是三個月，三個月內必須改變工廠現狀，否則就關閉工廠。假如不是皮區給了羅哥壓力，增加了羅哥的危機感，恐怕羅哥會一直碌碌無為下去;正是危機感，迫使羅哥開動腦筋去思考如何擺脫困境，進而走向卓越。這也說明一個道理，真正能幫助你的人不是和你一起得過且過、“你好我好大家好”、混日子的人，而是那些挑你毛病、迫使你思考前進的人，雖然“面目可憎”，但我們心存感激。

2.認識瓶頸

（1）統計波動和依存關系：目標的達成不是一蹴而就的，目標的實現需要若干步驟或者是若干流程來實現。在目標達成的流程中，每個事件或者工作步驟都存在統計波動，簡單地說就是事件完成的速度時快時慢;而且這個流程中的各事件或工作步驟間都直接或間接存在依存關系;由于統計波動和依存關系，導致延遲會累加，即位于流程前面的事件或步驟的延遲時間會累加到位于流程后面的事件或步驟上。如小說中因火柴游戲而被罰洗碗的就是位于最后面的“大衛”和“伊凡”。解決“延遲累加”的一個有效方法就是，流程越靠后事件或步驟的效率要約大于前面事件或步驟的效率，這樣才能抵消到這種“延遲累加”。如荒野探險中將走得最慢的“賀比”（瓶頸）被排到了隊伍的最前頭，即后面的人都比“賀比”的效率高。

（2）決定生產率的是流程中的瓶頸，和“木桶定律”有異曲同工之處;為此，要提高整個生產線的效率，就必須提高瓶頸的效率。

（3）時間和成本概念：工廠已投資購買生產設備，則設備成本就固定了;每月按一定工資付給工人工資，則人工成本也就基本固定了;在這種成本基本固定的情況下，時間就是最大的成本。要提高工廠生產率，就需要提高生產時間，做到在人得到基本的休息和設備得到基本檢修的情況下，“人歇機器不歇”地24小時運轉，最大限度地提高機械設備的利用率，增加生產時間。

（4）瓶頸的成本：正確認識瓶頸的成本，深入理解改進瓶頸的動機。瓶頸所延誤時間內的損失不是瓶頸本身所耗費的人力、物力的成本，而是該時間段內整個生產系統所耗人力、物力成本;不是幾千幾萬元的損失，而是幾百萬幾千萬的損失;在瓶頸資源上節省一個小時的調整準備時間，就能增加一個小時的加工時間，相應地，整個系統就增加了一個小時的產出。所以，瓶頸資源必須保持百分之百的“利用”，盡量增大其有效產出。

（5）周轉率概念：縮短生產時間，就等于增加周轉率，就等于增加賺錢的速度。因此，我們除了增加每次交易的利潤外（通常情況下，由于估值和競爭存在，價格不可能太高），另外一個加快賺錢的途徑就是增加賺錢的速度，即增加周轉率。有一個故事就說明上述道理：兩家并排小店，都是在同一時間開張做買面條生意的，而且做的面條都一樣，但5年后，左邊的一家還是平房，而右邊一家已經蓋起了三層小樓（發了點小財了）。為什么？是因為面剛盛到碗中時很燙，客人拿到面時需要等待面涼了之后才能吃，而右邊這家是將面在涼水中過一下之后再盛到碗中，縮減了客戶吃面的時間，也即是增加了周轉率，提高了賺錢的速度，每一天能賺到更多的錢。

（6）在不增加投入的情況下，依靠現有的人力和物力，通過改進或重構生產流程也可以提高生產力。這就是運營管理的力量，就是管理者存在的價值，管理也是生產力。同時我們也應意識到，表現不佳并非人的本性不好，工作機制也是一個重要原因，要本著尊重人的原則進行管理。

（7）增加非瓶頸的生產率是一種浪費。正如小說中的“機器人真的的提高了生產力嗎”？機器人雖然增加了局部工序的生產力，但沒有提高整個生產系統的生產力，反而增加了局部零件的庫存，增加了成本投入、限制了現金流，反而降低的整個工廠的生產力。

（8）整體而非局部：“只要記住，我們一定要把眼光放在整個組織上，而不是只談制造部門，或是一家工廠，或是工廠里的一個部門。我們不著眼于局部效益”。局部改善并不等于整體改善，局部優化不能用來做決策依據，所有局部行動必須有益于系統整體業績。

3.找尋瓶頸

答案就在問題當中：這是我偶爾聽到的一個觀點，初聽時感到吃驚和疑惑，解決問題就那么簡單嗎？在后來的實踐中，我也逐漸深信這一點。

在荒野探險中，瓶頸是誰？是賀比，因為他與前面的人距離最遠，一眼就能夠看出來。但為什么我們找瓶頸找的是“與前面的人距離最遠”的人？因為我們要解決的問題是“防止有人掉隊”;為什么會有人掉隊，是因為隊伍太長;所以要防止有人掉隊，就要縮短隊伍的長度;因此，距離就是我們查找隊伍瓶頸的關鍵因素。

在羅哥的工廠中，瓶頸是什么？通過復雜的數據分析還是毫無頭緒，就是因為羅哥他們把問題想復雜了。在整理思路之后，發現要提高工廠生產率，就要減少庫存，哪個工序前堆積的庫存越多，哪個就是瓶頸。拋開復雜的數據，跑到各車間看看庫存，就很快發現了瓶頸是熱處理和NCX-10。工作中的我們需要進行大量的數據統計，其目的是為了通過對數據的分析挖掘發現提高工作效率的可能性。如果統計的數據不能使用，那就是時間浪費，所以我們要打破復雜舊框框，專注于真正有用的數據統計。

復雜問題簡單化。解決問題時不要想得太復雜，用最簡單的思維，答案就在問題當中。

4.解決瓶頸

發現瓶頸后，就需要想法解決瓶頸，從小說和網上搜索的結果中歸納如下步驟和方法：

（1）挖盡瓶頸的潛能。例如，機器不應該在午餐時間休息等

（2）令其他一切因素遷就瓶頸，根據瓶頸的節奏來運作。確定每件事都能配合制約因素的節奏，例如紅色和綠色標簽等等。

（3）為瓶頸松綁，擴大瓶頸產能。如把舊機器一一找回，恢復不那么“有效’的舊生產線。

（4）減少瓶頸負擔，將工序中的部門子工序分離至其他部門。將瓶頸工作流程進一步細分成若干子工序，將部分子工序分離到其他非瓶頸部門處理。

（5）減少瓶頸負擔，將部分工作外包出去。為了擴大瓶頸的產能，可將瓶頸的工作外包給其他企業，以提升整個工廠的生

產力。

（6）假如原有的瓶頸被打破了，那么就回到原點，尋找和解決新出現的瓶頸。

（7）協調整個生產線，以達到總體產品能最優而非局部最優。在《目標》中，羅哥使用了鼓、緩沖、繩子三種方法來控制協調整個生產。①鼓：借用了野營隊列管理情景中的鼓點，控制生產系統的節奏;②繩子：利用繩子，作為各上下工序件間的信息紐帶，傳遞生產節奏，確保各工序間協調生產，羅哥就是在生產控制中就可通過對物料發放控制來確保整個生產線依照“鼓點”的步調推進;③緩沖：同時了為了確保瓶頸的產能充分有效的利用，必須為瓶頸設置緩沖。

（8）轉移批量和加工批量：轉移批量（即發貨的數量）可以不等于甚至多數情況是不應等于加工批量（每批次加工數量），批量減小可以縮短生產周期。同時加工批量是動態的，應根據實際情況調整。

5.解放思想，打破傳統，突破常識

思維的禁錮導致問題的產生，任何問題的解決，都需要打破原有的舊思維，思維開闊了，才能闖出一條解決問題的新途徑來，在羅哥的突圍過程中，提出了如下新思想，新觀點：

（1）有效的數據統計：工作中的我們需要進行大量的數據統計，其目的是為了通過對數據的分析挖掘發現提高工作效率的可能性。如果統計的數據不能使用，那就是時間浪費，所以我們要打破復雜舊框框，專注于真正有用的數據統計。

（2）庫存是負債，應當盡量減少庫存。減少庫存的一個重要途徑就是協調各生產部門的效率，使得各配件等待的時間總和最小。在荒野探險中，隊伍的長度就是庫存，隊伍越長（庫存越大），探險人員掉對的可能性就越大（積壓的資金就越多，現金流的風險就會越大）。

（3）有效產出： 有效產出就是整個系統通過銷售獲得而獲得金錢的速度。有效利用資源就是要求運用資源的方式是能夠推動系統為公司創造效益。只有使得整個系統的效率得到提高并且在最終客戶上獲得盈利的改進才是有效的;局部效率的改進并不一定能夠使得整個系統的效率得到改進，不一定能使組織賺取更多的錢。新設備的引入等如果解決不了影響整個系統的有效產出，這樣的改進是無效的;沒有了“有效產出”，所有附加的人工成本和單件成本都是虛擬的。

（4）忙碌不代表生產力，減產也可以提高生產力：啟動資源只是讓資源運行起來，并不關乎公司效益。一味地產出沒有效益的勞動，只會使結果永遠小于等于0，只會導致需求量不斷下降的惡性循環，現金流、營運費用等也因此受到了極大的影響。只有有了“有效產出”，才是真正意義上的“降本增效”。也就是說，如果不是瓶頸的資源，就不能夠追求局部效率，做無為的運轉，否則只能夠造成整體效益的損失。試圖通過提高非瓶頸資源的效率來提高系統效率（有效產出）只是幻想，不應企圖讓非瓶頸資源滿負荷運轉。

（5）為瓶頸設置緩沖：為確保瓶頸的產能充分有效的利用，可在瓶頸前設置緩沖，既可以是時間緩沖，也可以是庫存緩沖。

6.學習與教育

（1）無論是在校學習、還是工作中的學習、還是業余的學習，為了進步，我們無時無刻在學習。在學習中，我們不僅會扮演“學生”的角色，我們在做管理、領導工作時、在做工作導師時，還會扮演“導師”的角色。因此教育和學習，一方面是老師和學生雙方的事，雙方都要上心，尤其是學生，更要上心，因為重點受益還是學生。另一方面，作為教育的兩方“導師”和“學生”，都需要注重教育和學習的方法，這樣才能事半功倍。

（2）做為工作導師，在培養新人的時候，要注重方法，不應該是導師代勞解決問題，而是學生自己動手解決問題，教育是傳授，而不能變成演示。因此，教育不是灌輸，而是引導。古希臘哲人蘇格拉底使用的就是這種指導方法：只問問題，不提供答案，要學生自己思考、摸索、假設，以行動引證，最后找出答案來。羅哥也正是在鐘納的引導下去思索發現問題、尋求問題解決方案，將鐘納的能力變為自己的能力，最終成功地解決了問題，能力和地位也得到了提升。

（3）作為學生的一方，尤為要思考學習和教育的方法。當今是數據大爆炸的世界，知識結構差不多五年更新一次。也就是說，我們在學校學來的技能在出校三到兩年之后就過時。為此，我們需要有一套自己的學習和認識世界的理論和方法，能夠在短時間內掌握這些知識，趕上世界的進步的步伐。該如何做？自己做自己的老師，自己給自己提出問題，積極思考，探尋答案。

（4）做自己的鐘納，自己給自己提問題。“自己給自己提問題”，看似簡單，但又有幾人能夠真正領悟其中的意義。給自己提什么樣的問題？一般情況下，我們給別人提問題很簡單，天馬行空，隨口就能說出一大堆，為什么？因為我們自己不需要去解決思考這些問題。而我們給自己提的問題，往往是我們自己很熟悉的領域，自己本來就會的問題，以顯示自己的學問。對于哪些我們不熟悉、或者有種種條件限制的問題、或者解決起來很復雜、很困難的等一系列有突破性的問題，我們大概只是在腦子里一閃而過，沒有仔細記錄、認真思考，進而將問題引回到我們熟悉的領域，又進入死循環，因為正如我上文所說“思維的禁錮導致問題的產生，任何問題的解決，都需要打破原有的舊思維，思維開闊了，才能闖出一條解決問題的新途徑來”。為什么我們不敢給自己提出“突破性的問題”，原因大概在于人類潛在的“惰性”或者是人們潛意識地在逃避問題，而非直面問題。

（5）“突破性的問題”，真的是什么高深的問題嗎？非也，就是一些常識而已，無非是在面臨困境時深究三個問題：是什么？為什么？怎么辦？將問題分解之后，繼續追問是什么？為什么？怎么辦？《目標》中TOC思維方法主要針對的三個問題，其實也是這三個問題：

①要改進什么？（What to change？），就是“是什么”即“這個問題是什么”，

②要改進成什么？（To what to change？），隱含的就是“為什么”，即我們為什么要改進成“改進后的樣子”，改進后有何優點？

③怎樣使改進得以實現？（How to cause the change？），就是“怎么辦”，即我們怎么解決這個問題。

（6）總結一下就是要尋求自己的學習方法，提高學習效率;做自己的鐘納，遇到困境，打破思維慣性，克服“惰性”，直面問題，積極思考，多問自己幾個是什么？為什么？怎么辦？并探尋答案。最后有一個方法也需要謹記，要學會借助他人的力量幫助自己成長甚至成功。

7.經驗總結，理論升華

“瓶頸”上升為“制約因素”，挽救工廠所采取的措施上升成為了“TOC約束理論”，后推廣至整個事業部，乃至成書《目標》收益于全世界，以及后續的《絕不是靠運氣》、《關鍵鏈》繼續對經驗的總結和理論的豐富和發展，都是“經驗總結，理論

升華”。

走過的路曲曲折折，在忙忙碌碌的“心亡”中，時常停下腳步，歇一歇，回首總結一下過去的失敗和成功;在成功勝利的“狂歡喜悅”中，冷靜一下思緒，總結一下過去的成功經驗，探究一下成功中的“內在次序”，升華成自己的處事做事的哲學和方法，豐富我們的“知識體系結構”;讓我們的“成功能夠復制”;讓我們的理論能夠共享，幫助自己和更多的人避免走彎路。

8.團隊

團隊，如今的世界已經不是“單打獨斗”的時代了，需要團隊的合作;實際上，人類能夠延續至今，都是在團隊合作的基礎上戰勝自然的。現代化的世界，更需要現代化的團隊。

（1）團隊的力量：羅哥擁有一個自己團隊，羅哥團隊中的每個人都圍繞著同一個目標“挽救工廠，提高工廠生產效率”而在各自崗位上積極思考、積極工作，尋求解決方案;彼此配合、支持，“勝則舉杯同慶，敗則拼死相救”，我們需要有這樣的團隊，有這樣的團隊精神。

（2）調動員工的熱情：羅哥的工廠是在所有的員工都傾注了全部的熱情一起創新、一起思考，使得工廠在短時間內扭虧為盈，最終拯救了工廠。

（3）每個組織都為了某個目的而創辦，我們不是只為了組織的存在而創辦了我們的組織。

（4）任何一個組織都是由一群人所組成的，否則就不能稱之為組織。

（5）假如我們需要綜合眾人之力，那么任何個人對組織目的的貢獻有多大，有很大部分要視其他人的表現而定。

（6）管理團隊，不可能“事事親為”，避免諸葛亮的“鞠躬盡瘁（死）”，要懂得“培養”、“授權”和“信任”，激發每個團隊成員的潛力和優勢，充分發揮團隊的力量，“抓大放小，著眼全局”。

9.人生的目標

事業是人生的一部分，父母、家庭、朋友、個人的價值實現（自我實現）等等也都是人生的一部分，人是一切社會關系的總和，各人的人生目標都不盡相同，但都離不開周圍的人幸福、快樂。

（1）羅哥通過“瓶頸理論”的啟發很好的拯救了自己的婚姻和家庭，我們也可以借鑒這些方法來解決我們生活中面臨的各種問題。

（2）在我們的人生中，不免陷入錯綜復雜的問題麻團之中，當我們面臨困境的時候，首先要認清和堅定自己的目標，再圍繞目標找出自身的“瓶頸”，然后分析梳理自己的資料，逐個識別“瓶頸”，明確改進方向與策略，做好時間管理，集中力量進行突破，最終消除這些“瓶頸”，贏得美滿人生。