海爾創立于改革開放的時代浪潮中,在總裁張瑞敏提出的“品牌戰略”思想指導下,海爾集團通過技術開發、精細化管理、資本運營、兼并控股及國際化,使得一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為中國家電第一名牌。

“有缺陷的產品就是廢品”
上世紀80年代,正值改革開放初期,很多企業引進國外先進的電冰箱技術和設備,包括海爾。那時海爾的產值僅348萬元,年虧損達147萬,受命于危難之際的張瑞敏是第4任廠長,他帶領新的領導班子來到小白干路上的青島電冰箱總廠,卻發現冰箱廠產品滯銷,人心渙散,規章制度不健全,職工遲到早退現象嚴重,有的人甚至在車間內大小便……
家電市場供不應求時,很多企業努力擴大規模,只注重產量而不注重質量。張瑞敏在消費者的信中發現海爾產品存在的質量隱患,而有缺陷的產品在市場上根本不可能有競爭力,這是對用戶不負責任。為了真正喚醒員工的質量意識、市場意識,張瑞敏召集全廠職工含淚砸碎了76臺不合格冰箱。
當時,海爾職工月收入僅500~600元,資金短缺。于是,有職工提出,可以把這些冰箱送給關系戶。但張瑞敏說,送給誰誰都會說海爾的產品質量不行,把次品送給人家反而把關系搞壞了。于是,他們在銷毀前,在每個冰箱上都把缺陷寫出來,缺陷的責任寫出來。以此保證每一道工序都不出二等品,出了二等品,崗位員工扣掉100元。這一重錘起到震撼效應,使所有海爾人認識到:“有缺陷的產品就是廢品”,帶缺陷的產品,就不能讓它出廠,從而在員工中樹立了質量意識。而張瑞敏“砸冰箱”事件也成為海爾歷史上強化質量觀念的警鐘。
海爾嚴抓質量,實施全面質量管理戰略,最終憑借差異化的質量贏得競爭優勢。之后,原西德駐華大使裴培義先生從北京專程到青島電冰箱總廠考察,工廠緊張有序的工作狀況使裴大使十分佩服年輕的廠長張瑞敏。
海爾打響的“品牌戰略”
由于產品質量過關,海爾冰箱在北京、天津、沈陽三大城市一炮打響,市場出現搶購現象。當時市場上國產冰箱雖然已有100多個牌號,但是沒有“名牌”冰箱。張瑞敏分析了電冰箱市場品種繁多、競爭激烈的形勢,于是提出“起步晚、起點高”的原則,制定了海爾發展的“名牌戰略”。
在隨后的世界衛生組織進行的招標中,海爾冰箱戰勝10多個國家的冰箱產品,第一次在國際招標中中標,海爾的發展逐漸引起了各級領導和社會各界的關注。
改革開放中,國家政策鼓勵企業兼并重組,一些企業兼并重組后無法持續下去,或認為應做專業化而不應進行多元化。海爾卻以“海爾文化激活休克魚”的創新思路先后兼并了國內18家企業,使企業在多元化經營與規模擴張方面,進入了一個更廣闊的發展空間。當時,家電市場的產品質量已經成為用戶的基本需求,在行業競爭中失去優勢。于是,當家電企業紛紛打價格戰時,海爾在國內率先推出星級服務體系,憑借全方位的服務贏得競爭優勢。

海爾認為真正為用戶著想,開發生產出滿足用戶需求的產品,才能贏得市場,走在競爭對手的前面。于是提出市場細分化的經營理念,根據用戶不同意愿、不同市場范圍、不同消費水平來設計和生產產品,并且考慮城市和農村的差異,北方市場和南方市場的差異,中國市場和亞非歐美市場的差異。如為美國大企業生產的冰箱都是200立升以上,而考慮到家庭結構及人員的減少,海爾又生產了60~160立升的各種冰箱。有人提出冰箱需要加鎖,賓館希望冰箱除霜,海爾都做到了。以至于市場出現寒流時,海爾冰箱在風波中,沒有降價,反而提價12%,仍然被搶購。海爾以它的高質量和服務贏得了市場。
互聯網上創全球化品牌
中國加入WTO后,很多企業響應中央號召走出去,但出去之后非常困難,又退回來繼續做國內品牌。海爾則認為走出去不只為創匯,更重要的是創中國自己的品牌。因此以“先難后易”的思路,首先進入發達國家創品牌,再以高屋建瓴之勢進入發展中國家,逐漸在海外建立起設計、制造、營銷“三位一體”的本土化模式。
互聯網時代的到來顛覆了傳統經濟的發展模式,傳統企業“生產—庫存—銷售”模式不能滿足用戶個性化的需求,而新模式的基礎和運行則體現在網絡化上。為此,海爾積極探索實踐以互聯工廠為代表的智能制造模式,并率先建成全球首個家電行業智能互聯工廠——沈陽冰箱工廠,通過打造自動化、智能化生產線,搭建信息化、數字化信息系統,率先形成企業與用戶需求數據無縫對接的智能化制造體系,實現內外互聯、信息互聯、虛實互聯三大互聯,滿足用戶個性化、碎片化需求。
2015年2月3日,海爾磁懸浮中央空調登陸美國紐約時代廣場,向全球中央空調品牌發起節能挑戰。這段30秒視頻中,海爾中央空調員工共同喊出“海爾磁懸浮中央空調最節能!現面向全球發起節能挑戰,誰來應戰?”在宣告中國品牌實力的同時,也將作為發起者掀起一次全球范圍的建筑節能比拼。
在全球經濟一體化的時代背景下,“國際化”是以企業自身的資源去創造國際品牌,而“全球化”是將全球的資源為自己所用,創造本土化主流品牌,是質的不同。海爾選擇了整合全球的研發、制造、營銷資源,創全球化品牌。
(編輯:李馨格)