海爾互聯網轉型之挑戰

在經歷了持續30年的功成名就之后，張瑞敏和他一手締造的海爾集團如今面臨著空前的大挑戰：傳統制造業正在經受互聯網時代的洗禮，人口紅利消失，制造業利潤越來越薄，一批互聯網的新軍開始侵蝕傳統市場，家電市場規模趨向飽和……

為避免海爾這艘“航空母艦”遭遇冰山撞擊的危險，張瑞敏首先選擇了將整艘船拆分，變成多個“小船”，未來海爾將變成2000多個自主創業小微經營體;其次為配合構造小微創業體，海爾大幅進行裁員。

海爾不進則退

不過，在家電業并不是一片愁云密布的情境下，海爾裁員之舉似乎格外另類，與業界格格不入。據悉，海爾員工數已從2013年高峰期的8.6萬人裁到現在6萬人左右。去年張瑞敏曾語驚四座，“預計將再精簡1萬人，主要是中間管理層，一些業務變得智能化后，就不需要這么多人了。”張瑞敏此話如重磅炸彈，大大觸動著社會各界敏感的神經。

從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發展成為國內家電巨頭，從1985年用一把錘子砸出一個世界名牌，海爾創造了一個神話，兄弟倆的海爾標識出現在千千萬萬用戶家中，海爾儼然成為了中國家電產業從渺小到強大的見證人。

然而時過境遷，如今面對市場環境的巨大轉換，作為家電巨頭海爾，作為有“中國企業的教父”之稱的張瑞敏，也必須要靠外人看來近乎殘忍的大規模裁員手段來維持企業的生存與發展，令人始料不及。

誠然，家電市場在長達6年的“家電下鄉”、“以舊換新”、“效能補貼”等政策全面退出后，面臨消費提前透支、人口紅利褪色、增長方式轉變等一系列并不樂觀的外部環境，多數家電企業利潤下滑，高增長不再，甚至呈現負增長。近日，工信部發布的官方統計數據顯示，2015年1-3月全國家用電冰箱累計生產2068.2萬臺，同比下降3.3%;房間空氣調節器累計生產3855.0萬臺，同比下降1.5%;家用洗衣機累計生產1725.5萬臺，同比增長9.7%。3月當月，家用電冰箱生產810.5萬臺，同比下降9.0%;房間空氣調節器生產1720.9萬臺，同比增長2.9%;家用洗衣機生產666.9萬臺，同比增長6.6%。。

近來張瑞敏反復強調的“外去中間商，內去隔熱層”理論、“自主經營體”概念、“人單合一”名詞、“創客”新義更讓員工和業界人士直呼“看不懂”，爭議四起。

梳理近十年海爾的基本面情況，不難發現步入而立之年后，海爾開始遇到各種成長瓶頸。

2004年，海爾集團超前實現了千億元的銷售規模，這使得海爾成為中國制造業有史以來第一個靠自主品牌為主而創造了千億級年度營業額的企業。彼時，海爾蟬聯冰箱霸主多年，競爭對手基本構不成威脅;在洗衣機和空調領域，公司穩居第一梯隊，和小天鵝、格力、美的等企業基本并駕齊驅;并且公司也已進入到彩電、電腦、手機這些黑電和IT領域。

而今難人尷尬的是，目前海爾僅能維持冰箱龍頭的地位，且在低端領域的競爭力已和美菱不相伯仲;空調的領先地位已被格力、美的甩得越來越遠;洗衣機亦落后于美的系;彩電業務在業內的地位只能屬于“第三世界”，IT業務更難算上主流。海爾這幾年唯一稱得上較為出彩的新業務發展來自于廚房電器，雖然和老板、華帝在體量上無法相比，但與其他綜合家電企業相比，仍在體量上保有優勢。根據中怡康的調查數據，今年一季度，海爾冰箱、洗衣機、空調占中國市場份額分別是26.66%、26.5%、12.36%，而2012年全年相應的數據是29.91%、29.88%、13%。

總體來看，海爾這幾年的產品地位在業內持續走下坡路是不爭事實，“大而不強”。這從各大家電企業財報的業績比較就能窺見一斑。

青島海爾2014年實現收入887.8億元，同比增長2.5%;歸屬于母公司股東的凈利潤49.9億元，同比增長19.6%;而美的集團2014年則實現營業總收入1423億元，同比增長17%，實現歸屬于母公司凈利潤105億元，同比增長44%;格力電器表現也很出色，2014年營業總收入1400.05億元，較上年同期增長16.63%，凈利潤141.55億元，較上年同期增長30.22%。2015年一季度，海爾實現營業收入218.71億元，同比降2.5%，而格力同比下降0.6%，美的集團則是同比增長11.6%。

從中不難看出，無論是從營收、凈利潤規模還是同比增長率，海爾已明顯處于下風了。

今年一季度報，海爾與美的、格力的贏利差距進一步擴大。

截至今年3月31日，比較上市的46家白色家電企業的各種經營情況，或許更能直觀它們之間的差距。

總之，通過比較不難發現，海爾當前的業務發展陷入到增長乏力的瓶頸，被對手連續趕超。

這些年，海爾的經營理論紛至沓來，五花八門，令人目不暇接，張瑞敏越來越像中國企業的“教父”、“精神領袖”，但是毋庸諱言的一個事實是，海爾至今在國際市場仍無重大突破，“海爾”品牌在全球市場仍然是一個中低端品牌，和國際大牌如三星、蘋果、索尼相比，海爾仍難于比肩，甚至在海外營收占比也比不上美的、格力。

“小微企業”真的誘人？

海爾曾給出大裁員的解釋是，“外界對海爾大裁員的報道存在誤解，海爾沒有主動‘裁員’，減員增效是公司創新轉型的必然結果?！?/p>

據悉，海爾試圖逐步將原有8萬名員工分為2000多個自主經營體，形成自主經營的小微公司，小微公司的員工與海爾解除合同，因此在冊員工看起來減了。但是不是就如此？減員是否能達到轉型增效的目的？

張瑞敏早就力圖開啟海爾的裂變之路，將原來的“大笨象”肢解成歡快的眾多“小麋鹿”——靈活輕便、自負盈虧、從海爾出來的員工自主創業的小微公司。在2011年，張瑞敏就提出“創客”、“小微企業”、“人單合一”等概念。截至2014年12月，海爾內部已形成150多個小微在線項目，并建立30多個平臺。海爾雷神游戲本、空氣盒子、智慧烤箱就是這些小微公司的產物。

但是對這些理念持認同的并不多?！艾F在我感覺很亂，昨天還是小微，今天就是創客，各個事業部之間的情況還不一樣，令人無法適從?！焙栆晃恢袑尤耸勘硎?。重要的是轉型過程中的市場份額損失，將對海爾十分不利。除非海爾旗下小微公司很快取得顛覆性的勝利，但按照目前互聯網企業的發展規律，大多企業會持續好幾年的虧損。

而“人單合一”所帶來的觀念沖擊和雇傭關系的改變，爭議更大。“人單合一”使得海爾旗下的小微企業越來越多，這類公司看似是給員工提供創業平臺，但給員工提供的舞臺有限，負面效應卻不小。在勞動合同層面，這類員工不再和海爾發生雇傭關系，僅僅成了海爾的業務關聯方，而所謂的創業，做的事情還是和原來在海爾上班基本一樣，員工沒有歸屬感與安全感，積極性、創造性可想而知。

而這種去除中間商、直接與總部聯系的小微企業一定就快捷、高效？一位與海爾合作多年的經銷商認為，控制力還在總部。有的地方，小微企業比原先的海爾工貿公司更沒權，反而流程更慢了。

張瑞敏所希望推行的管理變革，本想從簡從輕，然而卻由此產生海量的組織內部協調關系。很難想象，當數以千計的小型研發、生產組織、銷售機構同存于一個大型企業體內，那個管理總部需要花多大力量去協調它們啊。海爾本想用U+（是海爾自己推出的智慧生活操作系統，涵蓋整套智能家電家居解決方案）來整合所有資源的設計，但實操中難度也較大，因為不同的小微公司在商業邏輯上很不一致，打通底層數據并不容易。無論是Facebook還是阿里巴巴，都曾經歷或正在經歷數據底層架構無法打通的時期。

制造業互聯網轉型之困

互聯網時代的挑戰與機遇并存，可以自我顛覆，但是顛覆得不好可能就會顛倒。

互聯網專家項志剛認為，“制造企業轉型互聯網是大勢所趨，也是企業實現轉型升級的一個新重要工具和平臺，但是這些傳統企業一定不能放棄制造。產品是本，互聯網是末，只是技術手段，轉型互聯網企業，企業一定不能舍本逐末。家電企業最終呈現給消費者的一定不是一個網站，或者一個商業模式，更不是虛擬經濟，而是實實在在的工藝和質量高、消費者青睞的產品?！?/p>

企業裁員雖然是經濟周期下行的常態，但當前互聯網+的新常態不是裁員，而是物盡其用，人盡其用，如果海爾有意全面轉型互聯網。轉型互聯網，卻同時刪除這么多人力資源，其背后或隱含著某種危機。

面對家電制造業利潤越來越薄的現實，早在2009年海爾就提出了“去制造化”的轉型策略，近一兩年更是力圖通過互聯網來加快“去制造化”，然而對于在核心技術專利優勢、產品品質把控能力、品牌附加值等方面都不足的海爾，甚至中國本土家電企業來說，“去制造化”并不適合。當前海爾的產業空心化問題似乎愈來愈嚴重，越來越多把自己的一些重點產品外包出去給其他企業生產，例如海爾已將彩電、電腦等制造外包，而對于海爾目前的主營業務冰箱、洗衣機、熱水器等白電產品，海爾正通過平臺化、互聯網化的定制思路，試圖讓它們更好地持續成長。然而不管是O2O線上線下一體模式，還是C2B預售模式，也只是小眾市場，它只能是錦上添花，不可能代替企業內部大規模研發、生產。

以海爾時下迷戀的C2B預售模式為例，它所遭遇的各種挑戰不比傳統經營模式少。一是銷售渠道變少了，廠家日益孤掌難鳴。C2B是直接面對消費者，廠家與消費者單線聯系，沒有中間商參與宣傳與渠道的拓展，以廠家一己之力要在全國做大做強，頗為費勁。同產品一樣，一個產品的網上定制、預售要做到廣而告之，也必須投入大量廣告、促銷來引導流量，也要諸多代理商、分銷商一起推廣、促銷，不然就難于將網上極為分散、海量的用戶的相同需求引導至同一條定制路徑上。二是管理難度加大，成本提升。C2B的特質是“個性”，即小批量多品種的生產線的標準化和流程化，而消費者的需求千差萬別，這樣多樣化、個性化的定制生產固然迎合消費者需求、增加銷量，但同時也會提高廠商經營成本，沒辦法實現像以前那樣大規?；a了，單位產品利潤會減少。三是售后問題容易頻發，一些不誠信的問題也將困擾著預售模式。智能手機是高度注重體驗感受的產品，目前盛行的網上預售模式常提供產品參數參考就開賣，消費者根本就無法體驗產品的好壞，而且還要先行支付購買款項，這實際上是為廠商試錯買單，增加廠家與消費者的不信任感。

隨著近幾年機器人產業的發展，海爾在某些制造環節確實不再需要那么多的員工，縮減有其必要性。但張瑞敏稱要裁的員工主要卻是中間層，不難看出制造業技術的進步并不是令海爾下如此裁員決定的主因，很可能是海爾目前真的在經營上遇到了很大的坎，僅依靠內部調節難以奏效，只能通過這樣一種激進的手段來維系企業的良性發展，然后通過互聯網平臺進一步達到減員增效的目的?，F實的問題是，海爾近幾年業務中積累的問題，是否靠裁員本身就能解決？O2O、C2B模式就能挽救深層次的制造業壓力和危機？

令人尋味的是，正當業界談論海爾大裁員時，蘋果iPhone6兩大組裝廠富士康、和碩卻正在大陸大舉招兵買馬，世界制造業巨頭富士康計劃擴招10萬人來滿足客商要求。分析富士康老總郭臺銘近幾年的言行，很少聽到他奇想異論，沒聽說他揮斥方遒要“大裁軍”，更沒聽說要“轉型互聯網企業”。"這或給國內一些熱衷、迷戀互聯網的傳統制造企業一些啟示。

責編：范穎華