從華潤入主樂購看零售企業整合效果與影響因素

摘 "要：零售企業間的整合（收購），多是希望通過整合實現相互的優勢互補、獲取更優的企業運營資源、提高企業的競爭力。從華潤整合樂購來看，華潤不僅僅可擴大自己的市場份額，也能獲得優于自己的電商運營管理和供應鏈管理經驗。但是，由于整合企業間在管理體系、企業文化存在差異等原因，目前，華潤在盈利能力、償債能力等方面的表現消極，使整合預期效果不盡人意。為此，在零售企業整合過程中重視整合企業間的差異，盡快適應對方企業文化十分重要。

關鍵詞：零售企業 整合 效果 影響因素

2014年5月29日，華潤萬家母公司華潤創業與TESCO簽署合資協議，擬分三階段完成整合，并計劃至2016年3月，整合完成，所有店鋪重裝完成并重新開店。 TESCO僅持20%的股份，并將樂購原有的中國業務和現金全部注入到了合資公司，135家樂購門店全部更名華潤萬家。

1.華潤整合樂購的原因

通常，企業選擇整合其他企業，是希望通過整合，實現資源的有效利用，彌補企業現有內外部環境的不足。而華潤萬家整合樂購主要是為了獲得樂購先進的電商管理運營經驗和供應鏈管理經驗。例如，在電商運營管理上，樂購Express店內設置有電商中轉站及電商自提柜，它可以配合電商平臺“e萬家”運營，當顧客在線下單后可以直接到樂購express門店取貨。這為華潤發展O2O提供強有力的保障。另外，樂購還擁有全球數一數二的供應鏈管理系統，這也能夠幫助華潤萬家提高經營與服務水平。

2.華潤整合樂購短期效果分析

盡管從長遠來看此次整合將有利于華潤發展，但就目前情況來看，華潤整合樂購的形勢不容樂觀，具體我們可以從企業的盈利能力和償債能力對企業經濟效益進行分析。

2.1 考察整合效果的方法

盈利能力主要分析每股收益和凈資產收益率;償債能力主要分析股東權益率、流動比率和速動比率。盡管2015年4月華潤創業向母公司華潤集團出售包括零售、食品在內的非啤酒資產業務，但是在考察年限范圍，即2013年底至2015年中該方案未真正實施，因此此舉對結果影響不大。

2.2 具體數據分析

2.2.1 盈利能力

華潤創業2013年底至2015年中的盈利能力與償債能力如表1-1示。在盈利方面，各項指標都有所下滑，特別是2015年中。盡管其中不乏其他因素影響，包括實體經濟整體下滑，但入主樂購所帶來的影響不容忽視。一方面原先樂購存在大量負債，僅2013年在中國就虧損10億元。由于樂購將所有在中國大陸的業務交給了華潤，這就意味著這些負債實際是轉到了華潤身上;另一方面華潤入主樂購后也引發了樂購內部一系列矛盾，包括多家門店相繼關門停業甚至罷工，中高層樂購員工大量出走。另外，還存在大量門店到期，而續租門店意味著租金上漲。這些都導致短期內華潤盈利能力的減弱。

2.2.2 償債能力

公司償債能力表現為股東權益率、流動比率和速動比率。股東權益率在此期間保持基本穩定。2015年企業短期償債能力有所提高（流動比率和速動比率均有所提高），但并沒有直接證據證明這段時間償債能力的提升與收購局勢扭轉有關，加之股東支持出售零售在內的非啤酒業務，進一步說明償債能力是否提升還有待考究。

3.影響零售企業整合效果的因素

綜上所述，華潤萬家入主樂購的效果并不如預期。就短期來看不僅沒能帶來樂購原本經營狀況的改善，反而導致其在2014年底開始出現了巨額的虧損。另外，2015年3月華潤發布盈利警告，受樂購原有經營業務影響，華潤零售業務利潤下降20億港元。除此以外，員工關系上也矛盾重重，在整合半年之際，已有80%原樂購中高層員工選擇離職。

華潤之所以陷入這樣的困局，主要有以下幾方面原因。

3.1 管理體系的不同

外資企業與傳統的本土零售企業本身存在較大的管理上的差異。例如，外資企業在日常工作中強調嚴格執行各種制度標準，而本土企業不僅會參照各種考核制度，更會結合人文因素對企業內部員工進行管理。樂購作為被整合企業，員工本來就容易產生消極心理情緒，加之企業文化氛圍的改變，無論是人事還是薪酬上的變動都極易引發離職等行為。

3.2 薪酬標準的不同

從薪酬體系上來講，盡管華潤承諾一年之內不調整中高層的薪酬，但是國內零售企業的薪酬體系普遍低于國外企業。如果華潤不能及時提出有效的激勵措施，也很容易導致中高層對薪酬信心不足而選擇離職。

3.3 經營理念的差異

國外零售商在經營上更注重與顧客之間的互動。以會員手冊為例，原樂購中國派發給25萬會員的手冊全部由英國總部印制。但這一項目需耗資1000萬元，所以華潤入主樂購后，必然會削減該項成本，這就易導致顧客心理落差以致降低顧客忠誠度。

4.啟示

零售企業在發展中的相互整合是一種趨勢。企業通過整合，一方面能夠迅速獲得規模優勢，不僅可取得地域上的擴張，甚至在經營范圍和實力上都能得到擴張;另一方面，還可以將對方企業的優勢資源融入企業中以彌補自己的不足。盡管如此，還需看到整合可能帶來的負面影響（如巨額的虧損）。尤其是從短期來看，很可能會導致新整合企業在短期內盈利能力乃至整個企業經營效益的下降。另外，管理、經營理念和文化上被整合的雙方也有可能發生沖突。雖然華潤與樂購整合時間不長，難以看出整合對一家零售企業長期的影響，但是必須重視短期各影響因素的疊加對企業整合預期和效果的長遠影響。

因此，對于被整合的零售企業來說，需要盡量在短期內學會適應和包容對方，了解并熟悉對方的企業管理制度，最終完全融入到對方的企業文化中;作為收購企業更應該認清并重視整合企業間的差異，積極對策，只有這樣才能更加充分合理地利用雙方各自的優勢資源，達到整合的預期效果。

參考文獻：

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