上市公司治理結(jié)構(gòu)的模式選擇及再造

摘要：本文分析了新加坡淡馬錫公司的董事會治理模式和德國公司的監(jiān)事會治理模式，指出了我國上市公司治理結(jié)構(gòu)中存在的花瓶獨立董事和形式監(jiān)事會等問題，提出了董事會和監(jiān)事會的改進(jìn)建議。

關(guān)鍵詞：上市公司；治理結(jié)構(gòu)；模式；再造

經(jīng)過二十多年的培育和完善，我國的資本市場有了很大發(fā)展，上市公司規(guī)范化運(yùn)做水平顯著提高，在推進(jìn)國有企業(yè)改革和我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展方面發(fā)揮了重要作用。但由于大股東對公司的控制欲望強(qiáng)烈，中小股東失去或放棄了話語權(quán)，不能對大股東形成有效制衡，大股東控制上市公司并侵害中小股東和廣大股民的案例頻現(xiàn)，曝露出了上市公司治理結(jié)構(gòu)失衡的弊端。分析借鑒世界上成功的公司法人治理結(jié)構(gòu)特點，對我國上市公司治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行再造，實現(xiàn)法人治理結(jié)構(gòu)的有效制衡，對推進(jìn)混合所有制經(jīng)濟(jì)的發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義。

一、董事會治理模式分析——以新加坡淡馬錫為例

董事會治理是英美公司的典型結(jié)構(gòu)，新加坡淡馬錫公司引用了這種治理模式并本土化，取得了巨大成功。我國的董事制度，可以深入學(xué)習(xí)淡馬錫公司的成功經(jīng)驗，取其公司治理模式之能本土化和具有有效治理作用的一面，棄其公司治理模式之不能本土化且不能有效發(fā)揮治理作用的一面。

1、淡馬錫公司治理模式

淡馬錫控股（私人）有限公司的公司治理模式如下圖（1）所示。我們從圖中可以明顯看出，淡馬錫的公司治理模式架構(gòu)源于美國的公司治理模式。

美國的公司治理模式的思想源于委托-代理問題，代理者與委托人追求的目標(biāo)不一致，導(dǎo)致委托人的利益受到損害。淡馬錫的股東是新加坡財政部長，即國家股東的代表。淡馬錫隸屬于財政部，是由新加坡政府機(jī)構(gòu)的財政部全資控股，代表國家經(jīng)營國有資產(chǎn)。在這種治理模式的設(shè)置下，委托人是國家，代理人為淡馬錫公司的高管層，董事會在中間起到對高管層的監(jiān)督作用，保障國家利益。權(quán)利的制衡在董事會中進(jìn)行設(shè)置，淡馬錫的董事會主要由獨立董事構(gòu)成，淡馬錫的董事會構(gòu)成如圖（2）所示。

我們從圖（2）中可以清晰地看到，淡馬錫公司的董事會的組成人員的來源分為三部分，首先是來自財政部的政府公務(wù)員，他們是出資人的代表，也即股東代表；另外一部分是來自政府，即來自總統(tǒng)的授權(quán)；第三部分是來自當(dāng)前民營企業(yè)或跨國公司的優(yōu)秀的企業(yè)家或公司管理層人才。其中由政府和政府任命的董事會人員，屬于外部董事，他們的薪酬由政府支付，不從淡馬錫公司支付。來自于民營企業(yè)或跨國公司的董事為內(nèi)部董事，由淡馬錫公司聘任并支付薪酬。淡馬錫公司的董事長和總裁先由財政部復(fù)審，最后由總統(tǒng)任命。淡馬錫公司的董事會的所有成員都不參與公司的管理，他們具有獨立的身份，以獨立的判斷對公司的發(fā)展決策發(fā)表自己獨立的意見。

董事的來源是權(quán)力和利益部門：政府、財政部、企業(yè)。政府代表國家，保障國家財產(chǎn)和國家利益；財政部代表出資人，要求獲取收益；企業(yè)代表淡馬錫，要求公司發(fā)展，為自己創(chuàng)造利潤。政府和財政部任命的董事，由政府或財政部負(fù)責(zé)他們的薪酬和激勵，自然嚴(yán)格代表政府或財政部的利益。董事會下設(shè)三個委員會：常務(wù)委員會、審核委員會、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和薪酬委員會，如圖（3）所示，負(fù)責(zé)對淡馬錫公司的管理層實施有效的監(jiān)督。

圖（3）淡馬錫公司董事會結(jié)構(gòu)在已經(jīng)創(chuàng)立發(fā)展了很多國有企業(yè)，管理任務(wù)繁重和困難加大的背景下，新加坡政府于1974年組建了淡馬錫公司，負(fù)責(zé)國家資產(chǎn)的經(jīng)營管理，確保國有資產(chǎn)不流失并實現(xiàn)增值。淡馬錫公司每年從下屬企業(yè)取得紅利的同時，必須將利潤的15%上交財政部。淡馬錫的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是從政府到母公司，由母公司到子公司，子公司到分公司等多層次寶塔型結(jié)構(gòu)，多達(dá)6個組織層次。但是淡馬錫只是通過股權(quán)這一市場經(jīng)濟(jì)中用腳投票的原則，影響這些企業(yè)的業(yè)務(wù)和策略方針，而不會用其他權(quán)利等干涉下屬企業(yè)日常動作和商業(yè)決策。

淡馬錫對其旗下控股的公司，根據(jù)公司的形質(zhì)分為A、B兩類。對不同類型的企業(yè)采取不同的監(jiān)管方式。A類企業(yè)主要包括關(guān)系國家重要資源類和公共政策目標(biāo)類企業(yè)，如水資源、能源、煤氣網(wǎng)、機(jī)場和港口等企業(yè)以及博彩業(yè)、大眾傳媒機(jī)構(gòu)、醫(yī)療、教育、住宅類企業(yè)。對于這些企業(yè)，淡馬錫在其中所占股份為l00%或持有多數(shù)股份，行使新加坡政府對這類企業(yè)的管理和控制權(quán)。B類企業(yè)主要是那些有潛力向本區(qū)域或國際市場發(fā)展的企業(yè)。淡馬錫控股支持這類企業(yè)以合并、整合、收購以及整體出售等方式，或通過發(fā)行新股辦法，推動企業(yè)向國際市場發(fā)展。

2、淡馬錫模式的成功經(jīng)驗

通過分析淡馬錫的公司治理模式，發(fā)現(xiàn)淡馬錫公司建立了如下的基本公司治理模式的成長土壤：建立國有獨資公司，實現(xiàn)政企分開；有效的董事會治理，實現(xiàn)權(quán)利制衡；董事會為管理層提供全面指導(dǎo)和政策指引，不指導(dǎo)投資公司的業(yè)務(wù)，讓各自公司的董事會領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，保障其自主權(quán)，以確保盈利為目的進(jìn)行投資。

第一，設(shè)立國有獨資公司，實現(xiàn)政企分開。

新加坡取得自治權(quán)之后，大力發(fā)展了勞動密集型經(jīng)濟(jì)。經(jīng)過10年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，新加坡開始從勞動密集型向資本密集型和高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展。到70年代中期，新加坡由政府各部門出面興辦的企業(yè)（即國聯(lián)企業(yè)）越來越多，這些企業(yè)的發(fā)展壯大成為擺在政府面前迫切要解決的問題。為此，政府逐步將有關(guān)行業(yè)的管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行合并。為了不影響企業(yè)的發(fā)展，確保國有資產(chǎn)保值增值，在1974年，新加坡政府決定由財政部（投資司）負(fù)責(zé)組建一家專門從事各類國聯(lián)企業(yè)的國家資產(chǎn)經(jīng)營和管理的公司，這就是淡馬錫公司。

淡馬錫股份有限公司是由國家財政部主管，以私人名義注冊的一家控股公司，即以私人名義注冊的一家國有企業(yè)，公司的財產(chǎn)組織形式根據(jù)公司章程規(guī)定采取有限責(zé)任公司形式。財政部100%控股淡馬錫公司。根據(jù)當(dāng)時政府的委托，新加坡開發(fā)銀行等36家國聯(lián)企業(yè)的股權(quán)（總額達(dá)3.45億新元，約合7000多萬美元），被授權(quán)由淡馬錫公司負(fù)責(zé)經(jīng)營。政府賦予它的宗旨是：“通過有效的監(jiān)督和商業(yè)性戰(zhàn)略投資來培育世界級公司，從而為新加坡的經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。”

第二，有效的董事會治理，實現(xiàn)權(quán)利制衡。

淡馬錫公司設(shè)立董事會，4名董事來自政府，6名董事來自企業(yè)界。來自政府的4名董事中，2人來自財政部，代表唯一控股股東，維護(hù)股東利益，以利益最大化為決策準(zhǔn)則。另外2人來自政府即總統(tǒng)任命，代表國家保護(hù)國有資產(chǎn)不流失。董事會中其他成員，來自企業(yè)界的領(lǐng)袖，代表淡馬錫公司利益，參與董事會的決策。來自各方的董事會成員，分別由其所代表的利益方負(fù)責(zé)他們的薪酬和激勵，三方相互獨立。他們都有強(qiáng)有力的后盾保障，維護(hù)自己所代表的利益方的利益。

董事會獨立于管理層，實現(xiàn)有效地監(jiān)督，下設(shè)三個委員會：執(zhí)行委員會、審計委員會和領(lǐng)袖培育與薪酬委員會。他們的主要職責(zé)分別為：執(zhí)行委員會被授權(quán)在規(guī)定限額之內(nèi)批準(zhǔn)新的投資與脫售決定，超過規(guī)定限額的交易則由董事會審議批準(zhǔn)；審計委員會全部由外部董事組成，其職責(zé)是審查內(nèi)控體系、財務(wù)報告流程、審計流程以及法律條例合規(guī)性的監(jiān)控流程等，以協(xié)助董事會履行其監(jiān)督職責(zé)；領(lǐng)袖培育與薪酬委員會負(fù)責(zé)向淡馬錫董事會推薦董事會及管理層的領(lǐng)袖計劃，包括董事會及首席執(zhí)行長的繼任計劃，以及提供有關(guān)業(yè)績衡量與薪酬計劃的指導(dǎo)方針與政策。

第三，實行董事會決策制度，公司管理規(guī)范化。

在淡馬錫三十周年演說中，淡馬錫總裁何晶女士就指出，政府一開始就讓國營企業(yè)獨立運(yùn)作，不讓政治干涉專業(yè)經(jīng)營與策略的制定，這是新加坡國營事業(yè)成功的最大原因。淡馬錫公司按照市場經(jīng)濟(jì)規(guī)則，以利潤最大化為目的，進(jìn)行管理經(jīng)營。董事會為管理層提供全面指導(dǎo)和政策指引。董事會保留如下事項的決策權(quán)：整體長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)；年度預(yù)算；年度審計法定財務(wù)報表；重大投資與銷售建議；重大融資建議；首席執(zhí)行長的委任及繼任計劃；董事會變動。政府也不干預(yù)淡馬錫和其他國有企業(yè)的管理與商業(yè)決策。董事會的職責(zé)是制定大的和長期的戰(zhàn)略方針，挑選經(jīng)理人員，對下屬子公司的經(jīng)營活動負(fù)有監(jiān)督管理以保證資產(chǎn)增值的責(zé)任。若其職責(zé)不能有效履行，則會被政府罷免。

第四，注重發(fā)揮企業(yè)領(lǐng)袖作用，公司管理專業(yè)化。

在董事會的10名董事中，有6名董事來自企業(yè)界，他們是企業(yè)界的領(lǐng)袖人物，具備董事企業(yè)家的素質(zhì)和能力，發(fā)揮了專業(yè)化管理優(yōu)勢。公司在項目選擇及決定資金投向問題方面，準(zhǔn)以能否盈利為標(biāo)準(zhǔn)。任何投資項目都要經(jīng)過事先評估，若不能盈利，則不予考慮。為了確保盈利，進(jìn)行投資時，公司及其子公司都有選擇項目的自主權(quán)。如果子公司發(fā)生虧損以至于資不抵債，則會被關(guān)閉。

淡馬錫公司實際完全應(yīng)用了美國的公司治理模式，是典型的單層董事會治理。外部董事是有效的制約董事會的權(quán)利制衡力量，董事會中代表不同利益方的權(quán)利制衡是實現(xiàn)有效運(yùn)做的核心。

二、監(jiān)事會治理模式分析——以德國公司治理為例

監(jiān)事會制度是德國公司治理中成熟的制度設(shè)置。在德國的治理模式中，監(jiān)事會對公司治理起到監(jiān)督作用，沒有建立獨立董事制度。設(shè)立了董事會，監(jiān)事會在董事會之上，對董事會進(jìn)行監(jiān)督。在監(jiān)事會的監(jiān)管下，德國的公司也實現(xiàn)了穩(wěn)健和快速的發(fā)展。

1、德國監(jiān)事會治理模式

德國公司治理模式如圖（4）所示，監(jiān)事會（監(jiān)督董事會）由股東大會選舉產(chǎn)生，監(jiān)事會（監(jiān)督董事會）與董事會（管理董事會）形成垂直的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。德國公司治理模式與美國公司治理模式的理念是有區(qū)別的，美國公司設(shè)立董事會，主要解決的是委托-代理問題，使代理人的目標(biāo)與股東的目標(biāo)一致，維護(hù)股東的利益。而德國的公司治理模式中，更加強(qiáng)調(diào)監(jiān)督的作用，監(jiān)事會的設(shè)置，解決的是利益相關(guān)者的問題，使各利益相關(guān)者監(jiān)督董事會的決策，維護(hù)自己所代表的利益方。

德國公司的監(jiān)事會不僅是一個監(jiān)督機(jī)構(gòu)，還是一個決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)重大經(jīng)營決策和長期戰(zhàn)略的制定，負(fù)責(zé)聘任董事會人員和監(jiān)督董事會的活動，類似于美國公司的董事會。德國公司的管理層對公司進(jìn)行日常決策，同時兼具公司高管層的職責(zé)，類似于美國公司的管理層。德國公司將監(jiān)事會（監(jiān)督董事會）同管理層（管理董事會）完全割裂開，在監(jiān)事會（監(jiān)督董事會）和管理層（管理董事會）之間有嚴(yán)格的界限，監(jiān)事會和管理層成員不得兼任。就像淡馬錫公司那樣，在董事會與企業(yè)管理層劃分了嚴(yán)格的界限，相互間沒有交集，從人事劃分到職權(quán)劃分都明確的將董事會和管理層割裂開。 公司治理結(jié)構(gòu)的核心還是委托-代理問題，委托方必須對代理方進(jìn)行有效監(jiān)督。而對于德國的公司來說，委托方不是一股獨大，是多元參股，因此需要將委托方的分散的股東利益形成合力來組成監(jiān)事會。中小股東是弱勢群體，在委托人的內(nèi)部的權(quán)利制衡中，勢必會產(chǎn)生大股東損害中小股東的利益現(xiàn)象。中小股東可以將投票權(quán)委托給銀行，銀行集中使用投票權(quán)，制衡大股東，保障小股東的利益。德國公司監(jiān)事會構(gòu)成見圖（5）。

圖（5）德國公司監(jiān)事會（監(jiān)督董事會）的構(gòu)成職工代表的加入表明已經(jīng)不僅僅是簡單的股權(quán)利益相關(guān)者問題，還包括國民的個人福利利益。企業(yè)職工和產(chǎn)業(yè)工會的代表有權(quán)在公司監(jiān)事會和董事會中占有一定席位并參與決策，監(jiān)督已制定的維護(hù)職工利益的法規(guī)和勞資協(xié)議的執(zhí)行情況，在職工福利方面與資方有對等的表決權(quán)，享有對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況的知情權(quán)和質(zhì)詢權(quán)。可以將德國的監(jiān)事會視為更廣義的利益相關(guān)者，已經(jīng)不僅僅是私有公司的委托人的股權(quán)制衡，更有企業(yè)職工代表國家公民對企業(yè)產(chǎn)生的社會福利進(jìn)行監(jiān)督。如果僅以追求利潤最大化為公司經(jīng)營目標(biāo)，社會福利一塊將需要嚴(yán)格監(jiān)管，不能以企業(yè)犧牲國家公民的工作的血汗、健康、國家的環(huán)境等來追求自己的利潤最大化。

企業(yè)職工參與企業(yè)治理，主要的問題是，職工既沒有股權(quán)也沒有高于管理層的職權(quán)，如何保障職工在監(jiān)事會中達(dá)到有效的制衡？德國通過立法對職工代表的人數(shù)占監(jiān)事會成員比例進(jìn)行嚴(yán)格設(shè)定，以監(jiān)事會本身的制衡力量的劃分來保障職工參與監(jiān)事會對公司治理的有效性。德國法律對不同規(guī)模的公司監(jiān)事會的職工代表有具體規(guī)定，少的要占監(jiān)事會成員的30%，多的高達(dá)50%。1988年，在德國100家大公司的1496名監(jiān)事中，職工代表有729名，占48.9%，因此，職工對公司的監(jiān)督具有很大作用，關(guān)系到職工切身利益的決策沒有職工代表的同意很難獲得通過。

2、德國監(jiān)事會治理模式的成功經(jīng)驗

以上的公司治理模式已經(jīng)從簡單的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，發(fā)展成為非常人性化又充滿活力的共同治理結(jié)構(gòu)。實施共同治理模式的德國，也在戰(zhàn)后使本國經(jīng)濟(jì)得到快速發(fā)展，成為發(fā)達(dá)資本主義國家的“佼佼者”。職工參與的共同治理模式，不但沒有扼殺德國企業(yè)的活力，反而增強(qiáng)了廣大職工的歸屬感，從而使企業(yè)變成了一個真正的利益共同體。分析德國公司的監(jiān)事會治理模式，可以得出下列幾點經(jīng)驗：

第一，監(jiān)事會中體現(xiàn)勞動與資本的制衡，保障股東和職工利益。

德國的監(jiān)事會的組成，包含了各方股東的利益代表。股東是出資人，資本是以追求利潤最大化為目的。馬克思對資本有過經(jīng)典的論述，“資本一旦有適當(dāng)利潤，它就膽大起來。如果有10%利潤，它就保證被到處使用；有20%利潤，它就活躍起來；有50%利潤它就鋌而走險；有100%利潤，它就敢踐踏人世間一切法律；有300%利潤，它就敢犯任何罪行，甚至冒著絞首之危險。”資本有著如此強(qiáng)大的欲望和風(fēng)險，因此在監(jiān)事會中必然要引入對資本的制衡。德國的共同治理理念有效地化解了資本的瘋狂為公司帶來的風(fēng)險。在監(jiān)事會中引入與股東力量相匹配的職工代表，達(dá)到對公司發(fā)展的重大事項的共同決策和監(jiān)督，實現(xiàn)有效地共同治理。從表面看這種治理結(jié)構(gòu)勢必在一定程度上會扼殺資本的效率，但是它有效地控制了風(fēng)險，保障了公平。在德國公司的監(jiān)事會治理模式中，職工監(jiān)督取代了淡馬錫公司的治理模式中的總統(tǒng)對國有資產(chǎn)的監(jiān)護(hù)人的職責(zé)。德國的治理模式將相應(yīng)的權(quán)利交還給了實際的利益方，這樣更能充分表達(dá)利益方的利益訴求和利益獲得的有效性。

第二，監(jiān)事會與董事會嚴(yán)格劃分，保障對董事會的有效監(jiān)督。

對于大公司的治理，沒有個人英雄主義，必須嚴(yán)格劃分權(quán)利界限，因此在國家的經(jīng)濟(jì)層面，國家根本不可能同時扮演管理者和監(jiān)管者兩個角色，如若這樣設(shè)置也是公司治理的失敗之所在。公司治理需要對所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)進(jìn)行嚴(yán)格劃分，中間產(chǎn)生代理問題由有效權(quán)利抗衡的監(jiān)督機(jī)構(gòu)進(jìn)行制約。德國的監(jiān)事會與董事會有嚴(yán)格的法律界定，在兩個機(jī)構(gòu)間將公司的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)進(jìn)行了隔離。完全脫離董事會即管理層的監(jiān)事會，可以有效地以監(jiān)督者的身份對董事會進(jìn)行客觀的監(jiān)管。

第三，職工代表參與監(jiān)督，激發(fā)了企業(yè)活力。

在勞動和資本的共同治理模式下，德國公司也爆發(fā)出了強(qiáng)大的動力。首先，提高了工薪階層的收入水平和生活質(zhì)量。德國工薪階層的收入是全世界最高的。德國工薪階層的勞動時間也要比美國同行或法國同行的勞動時間少。同時，德國的工資制單一，工資差別比其他國家小的多。即德國的社會平等程度要高于其他一些主要發(fā)達(dá)國家。其次，共同治理模式要求雇主和工會之間增強(qiáng)溝通和協(xié)調(diào)，通過協(xié)商解決爭端，在客觀上形成了和諧的勞資關(guān)系，減少了罷工的舉行。再次，從宏觀經(jīng)濟(jì)角度看，共同治理模式有利于提高經(jīng)濟(jì)的競爭力。在共同治理模式下，德國公司職工工作負(fù)責(zé)，技能熟練，其產(chǎn)品極具競爭力，形成大量外貿(mào)出超。最后，共同治理模式還增強(qiáng)了德國職工的自我成長，職業(yè)培訓(xùn)得到了有效發(fā)展。

監(jiān)事會的獨立性保證了監(jiān)督的有效性，共同治理維護(hù)了企業(yè)與企業(yè)職工之間的密切合作關(guān)系，形成了公司發(fā)展的動力。監(jiān)事會治理模式促進(jìn)了德國經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展，值得我們在優(yōu)化上市公司治理結(jié)構(gòu)過程中借鑒。

三、當(dāng)前我國公司治理模式及其存在問題的分析

我國現(xiàn)有的公司治理結(jié)構(gòu)是結(jié)合美國、德國、日本的公司治理結(jié)構(gòu)，進(jìn)行綜合學(xué)習(xí)，形成的法人治理結(jié)構(gòu)模式，如圖（6）所示。既有美國單一制的董事會制度及獨立董事的制約制度，又有德國的監(jiān)事會制度，與董事會平行設(shè)置，也同樣履行對董事會和管理層的權(quán)利制約和監(jiān)督作用。這樣的柔和，能使我國在實踐中充分的應(yīng)用和檢驗當(dāng)前世界上所通行的成功成熟的公司治理模式，從中總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，不斷優(yōu)化完善，逐步摸索出適合我國國情的具有中國特色的公司治理結(jié)構(gòu)。

當(dāng)前我國公司法人治理結(jié)構(gòu)存在的主要問題是，獨立董事不獨立，難以發(fā)揮獨立董事應(yīng)有的監(jiān)督作用，而監(jiān)事會職能弱化，成了擺設(shè)。自從引入獨立董事制度之后，獨立董事對董事會和管理層的監(jiān)管一直處于花瓶董事、稻草人董事的尷尬境地。對獨立董事的激勵和任免存在先天缺陷，導(dǎo)致獨立董事的發(fā)言權(quán)難以保障。我國的獨立董事的市場也不完善，人才儲備不足，導(dǎo)致獨立董事的實際能力與實際需要其承擔(dān)的責(zé)任之間存在差距。因此，獨立董事制度對董事會和管理層的監(jiān)督是無力的，也沒有產(chǎn)生明顯效果。

我國的監(jiān)事會制度也沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，尚需加以完善。國務(wù)院國資委對監(jiān)事會采取外派內(nèi)聯(lián)的模式，國資委外派監(jiān)事同公司內(nèi)部監(jiān)事共同組成監(jiān)事會。國內(nèi)金融企業(yè)采用外部監(jiān)事會的模式，由銀監(jiān)會對公司監(jiān)管。以上各種監(jiān)事會的設(shè)置模式，要達(dá)到的目的是一致的。但總體而言，監(jiān)事會的成效是差強(qiáng)人意的，幾乎沒有發(fā)揮什么監(jiān)督作用，暴露了我國公司法人治理結(jié)構(gòu)的弊端。糾其原因，有多個方面：監(jiān)事會的功能設(shè)計缺乏可操作性；監(jiān)事會的構(gòu)成缺乏合理性；監(jiān)事會的地位缺乏獨立性；監(jiān)事會的職權(quán)缺乏保障性；監(jiān)事會的成員缺乏積極性。其中，缺乏獨立性是監(jiān)事會職能弱化的主要原因，需要盡快加以解決。

四、對董事會和監(jiān)事會改革的方案建議

通過對國外的成熟的公司治理模式的深入分析，提供了我國公司法人治理結(jié)構(gòu)改革的借鑒。在淡馬錫公司的董事會治理模式中，外部董事對內(nèi)部董事的制衡，董事會對管理層的監(jiān)督，都是建立在獨立性的基礎(chǔ)上的。而德國通過法律形式，實現(xiàn)了監(jiān)事會和董事會（管理層）的隔離，保證了監(jiān)事會的獨立性。可見，獨立性是實施有效監(jiān)督的基礎(chǔ)和條件。在我國的上市公司中，一股獨大的現(xiàn)象普遍，大股東控制特征明顯。董事會、監(jiān)事會和管理層都有大股東控制的痕跡，于是獨立董事成了花瓶，監(jiān)事會失去了監(jiān)督作用。

喪失了獨立性，是我國上市公司治理結(jié)構(gòu)失衡的根本原因。對董事會和監(jiān)事會進(jìn)行再造，以修補(bǔ)這個嚴(yán)重缺陷，達(dá)到公司法人治理結(jié)構(gòu)有效制衡的目的，不僅必要而且迫切。

在董事會層面，可以繼續(xù)保持大股東的控制地位，保留決策的效率優(yōu)勢。由于獨立董事的作用并不像英美公司那樣明顯，可以考慮將獨立董事改為專業(yè)的獨立監(jiān)事，以提高監(jiān)督的專業(yè)水平。在監(jiān)事會層面，可以借鑒德國公司的監(jiān)事會治理模式德國公司的共同治理模式，監(jiān)事會實施對董事會的有效監(jiān)督。通過之前的分析，我們可以清晰的認(rèn)識到，他們的權(quán)利制衡設(shè)置不需要有什么人才儲備，只需要把相關(guān)的利益方，從監(jiān)事會已有的權(quán)利劃分上，授予他們應(yīng)有的權(quán)利制衡力量，各利益方代表就可以有效的行使自己的權(quán)利，維護(hù)自己的利益。因此，德國的共同治理模式對我國監(jiān)事會的改造，有很強(qiáng)的適用性。

保障充分發(fā)揮監(jiān)事會的作用，必須保持監(jiān)事會相對于大股東的獨立性。建議由大股東之外的公司利益相關(guān)者組成監(jiān)事會，包括職工（勞方）代表，中小股東和債權(quán)人（資方）代表，市場（供用商、銷售商和消費者）代表和企業(yè)環(huán)境（社區(qū)）代表。改造后的公司法人治理結(jié)構(gòu)，如圖（7）所示。

這種公司法人治理結(jié)構(gòu)，既保留了原來治理結(jié)構(gòu)的效率優(yōu)勢，又禰補(bǔ)了原來治理結(jié)構(gòu)中存在的缺陷，中小股東等利益相關(guān)者對大股東形成有效制衡。期望這種公司治理模式能使我國公司不斷成長、成熟，為混合所有制經(jīng)濟(jì)的發(fā)展奠定制度基礎(chǔ)。

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