企業績效管理體系中的崗位勝任力分析

摘 要：在日趨激烈的市場競爭中，企業要想獲得更好的發展，就必須順應時代發展潮流，不斷提升自身的市場競爭力，提升工作績效。基于崗位勝任力，構建新的企業績效管理體系，與傳統的績效管理系統相比，具有非常明顯的優勢，不過，也并非所有的企業都需要這樣做，應該從企業發展的具體情況進行全面分析。本文結合崗位勝任力的相關概念，對其在企業績效管理體系中的應用進行了研究和討論。

關鍵詞：企業；績效管理體系；崗位勝任力

對于現代企業而言，績效管理是針對績效實現過程中各個要素的管理，是一種建立在企業戰略基礎上的管理活動，通過對企業戰略目標的制定和分解、業績的考核與評價，得到相應的績效成績，并將其應用到企業自身的經營管理活動中，可以通過提高員工績效水平的方式，促進企業的穩定發展，其重要性是不言而喻的。而基于崗位勝任力，構建相應的企業績效管理體系，是當前企業管理層需要重點研究的課題。

一、崗位勝任力概述

上世紀七十年代，美國著名的心理學家麥克利蘭提出了崗位勝任能力的相關理論，之后，經過多年的不斷發展和完善，崗位勝任能力模型無論是在理論上還是在實際應用方面，都取得了巨大的突破，也給企業的績效管理奠定了堅實的基礎。所謂的崗位勝任能力，是指能夠將某一種工作中表現優異者與表現平平者區分開的能力，是深層次的、潛在的特征，可以是動機、特質、態度或者自我形象，也可以是某一個專業領域的知識、認知又或者價值觀乃至技能。換言之，所有可以被測量或者計數的，能夠對員工績效進行明顯區分的個體特征，都屬于崗位勝任能力的范疇，其強調了工作績效中的個體差異，也具備了能夠導致優異績效的潛在特征[1]。

對于崗位勝任能力的分析，一般是采用冰山模型，如圖1所示：

作為分析崗位勝任能力的基本模型，冰山模型認為，崗位勝任能力是由可見的、外顯的水面知識技能部分以及深藏的、內隱的水下價值觀、自我形象、個性、品質以及內驅力等情感智力部分構成。該模型認為，在工作中，個體之所以能夠取得優異績效，主要是依賴不可測量的內隱部分。

在崗位勝任能力模型的構建中，比較常用的方法包括行為事件訪談法、心理測量法以及面試等，行為事件訪談法是最為常見的方法，同時也是對員工的工作績效進行評估的有效工具。

二、基于崗位勝任力的企業績效管理體系

從目前來看，企業要想幫助員工改善績效，一般會通過兩種途徑，一是結合激勵機制，引導員工對自身存在的問題進行分析，實現自我提升。這種途徑僅僅重視最終的結果，對于員工提升自身能力和績效的過程并不能準確把握，員工是否會向著良性的方向改進，也無法由組織進行控制；二是通過與員工的交談和溝通，實現對員工的幫助，實施績效面談的人的個人能力、價值觀念以及思想情緒將會直接影響員工績效的改善。

在對企業績效管理體系進行構建時，需要充分考慮其績效的影響因素，一是企業所處的發展環境，包括新的經濟政策、相關法律法規的變動，科學技術的進步等；二是企業自身的內部環境，如企業各種經營管理策略的貫徹落實，相關組織的構建等；三是企業員工自身的發展，如員工對于工作的積極性和主動性，員工的個人能力等[2]。

在基于崗位勝任力的企業績效管理體系構建中，應該從以下幾個方面著手：

1.構建勝任力模型

勝任力模型的構建應該以績效管理為主要目的，一般都是針對具體的工作職位，因為組織結構、職位水平等的差異而有所不同。在這種情況下，從便于推廣使用的角度考慮，可以建立起各領域行業通用的崗位勝任力模型。相關學者對關于崗位勝任力研究的各種成果進行了總結，提出了五個通用的崗位勝任力模型，包括銷售人員、技術人員、服務人員、管理人員以及企業家。以績效管理為目的，構建出的崗位勝任力模型，不僅需要對每個具體的勝任力進行清晰而明確的界定，還需要對員工個體為了勝任某個崗位或者實現特定績效目標而必須做出的績效行為進行具體描述。

2.明確績效目標

在企業中，員工的個人結果與個人行為共同構成了員工的個人績效指標。績效目標的制定是企業目標、期望與要求的壓力傳遞的過程，也是促進企業各項工作順利進行的關鍵所在。運用合理明確的績效目標，可以在企業內部形成一種牽引力，使得企業的全體員工可以共同向著一個方向努力，形成合力，促進企業戰略目標的實現。績效目標主要來源于各部門目標的具體分解，以及職位應負的責任，目標的設立是一個需要協調的過程，一般是根據企業的管理目標以及年度經營計劃，圍繞本部門的業務重點和策略目標等，制定切實可行的目標計劃，確保其能夠向著企業所要求的總體目標發展[3]。

3.制定績效標準

績效標準是對企業績效進行評估的關鍵，是需要重點關注的問題。在基于崗位勝任能力的冰山模型中，標明了崗位勝任能力的相關內容，在對績效標準進行制定時，應該根據企業不同崗位的實際需求，將崗位勝任能力的績效標準分為一般標準和特殊標準，前者應該包括從事相關崗位所必須具備的各種理論知識和實踐技能，而這些標準并不固定，會隨著個體從事的工作性質的變化而變化，也是完成績效目標的基本要求，可以通過員工的專業和學歷進行確定；后者則主要是指達到優秀績效目標所必須具備的態度、個性以及價值觀念等，屬于個體的內在期望，是相對固定的，并不會隨著工作性質的變化而改變。

4.做好績效監督

在績效管理中，績效的輔導處于中間環節，也是整個績效管理循環中，最為關鍵也是耗時最長的環節，更是體現管理人員與企業員工共同完成績效目標的環節，這個過程的好壞，將會直接影響績效管理的成果。對于企業管理人員而言，應該對員工的工作進行相應的指導和監督，及時發現工作中存在的問題，采取相應的措施進行解決，并做好績效計劃的管理和調整。在績效管理期間，管理人員還應該關注員工對于工作的積極性和主動性，了解員工的想法，對不良態度和行為進行糾正[4]。

5.重視績效評價

在績效周期結束之后，應該結合預先制定的績效計劃，由主管人員對員工績效目標的完成情況進行評價，看起是否達到了相應的績效標準。同時，針對最終的評價結（下轉第244頁）（上接第242頁）果，管理人員可以通過績效反饋，與員工進行面對面的交流，使得員工能夠了解到自身績效目標的完成情況與期望值之間的差距，針對績效標準進行相應的培訓，促進績效水平的提高。在對績效評價結果進行反饋時，應該確保其全面性，包括每一項能力的評分、訪談實例、勝任力優劣分布以及組織意見等，對正面和負面的信息進行正確回饋，以倡導崗位勝任力為重，通過和諧的態度，對員工進行引導，確保其能夠真正向著個人期望和組織需要的方向發展，使得績效反饋不僅是管理人員與員工個體的良性溝通，還可以作為尋找問題、反思不足、提出改進策略的過程。

三、結語

總而言之，在當前市場經濟背景下，績效管理是企業管理的關鍵和重點，也是提高企業市場競爭力，實現組織目標的主要途徑。崗位勝任力能夠對員工個人的潛在特質進行表現，可以對其在復雜工作環境中的行為表現進行預測，也是溝通企業與員工個人績效的橋梁，應該得到足夠的重視，構建基于崗位勝任力的企業績效管理體系，推動企業績效管理水平的提高。

參考文獻：

[1]王鵬耀.基于崗位勝任能力的企業KPI績效管理體系構建[J].生產力研究，2011，（3）：170-171.

[2]陳永清.基于勝任力的企業績效管理系統的構建[J].企業經濟，2009，（5）：24-26.

[3]徐峰.人力資源績效管理體系構建：勝任力模型視角[J].企業經濟，2012，（1）：68-71.

[4]李晶晶，張玉清.基于勝任力的績效管理體系[J].企業導報，2009，（11）：82-83.

作者簡介：

行萬龍，國網內蒙古東部電力有限公司人力資源部副主任。

劉亞男，國網內蒙古東部電力有限公司人力資源部績效考核處專責。