公司業務選擇專注還是多樣化

專注和多樣化通常被視為非此即彼的選擇。但是，對于那些致力于創建一個專注公司的CEO，總有一個繼任者會推出一個新時期發展和擴張的多樣化策略；對于那些致力于廣泛投資合作的CEO，也總有繼任者會迎來緊縮時期。

可口可樂在20世紀60、70年代停滯增長，公司開始追求多樣化，甚至在1982年收購哥倫比亞電影公司。短短幾年之后，管理層確定專注策略，退出“非核心”業務，于1989年出售哥倫比亞電影公司股份，這是一次成功的決策。而如今，由于主要業務的增長再次停滯不前，公司又在尋求多樣化的新業務，如能源和運動飲料等。

事實上，專注和多樣化能夠共存。使用正確的策略，兩者可以相互促進為公司創造利潤。但是，你必須重新定義專注的意義，并思索選擇多樣化的理由。

通常的專注意味著企業經營廣義或狹義的業務范圍，但它忽略了重點，即企業比別的企業在同一領域創造更大價值的點。因此，我們應該重新思考使企業獲得實質性收益的獨有技術或能力。

一個在聯系密切的市場中運營的業務狹窄的公司也可以稱為不專注。例如，擁有勘探、生產、精煉和零售業務等投資組合的石油和天然氣公司，很少有做得專注的。盡管它們的投資組合都在一個高度關聯的市場中，但每個業務也需要不同的能力來贏得自己的特定市場。但這些公司的領導人從未想過建立一個連貫的平臺來統一此鏈條的所有業務。相反，業務廣泛的公司也未必不專，盡管看似它們在各種業務與己不相關的市場中競爭，它們依然可以做到專注。例如，伯克希爾 · 哈撒韋公司主營保險業務，它的盈利卻大多來源于卓越的資本整合能力。

按照此類對專注的定義，有兩個原因使你選擇多樣化。首先是利用公司本身創造價值的方式和特有的能力來挖掘利潤增長的新途徑。這意味著正確評估自身的價值優勢，而現實中，大多公司都將提高收益作為多元化經營選擇的原因，而提高收益僅僅是金融層面策略，并不是企業發展戰略，所以總是會導致企業缺乏專注。

第二個原因則是通過提高能力或是價值主張來加強公司當前的業務。2006年初，迪斯尼收購皮克斯就是一個很好的例子，因為它彌補了迪斯尼原本動畫業務不足的缺陷。由于主題公園、玩具商店、百老匯演出、電視節目等，大家通常認為迪斯尼是一個多樣化的娛樂集團。而事實上，這個公司是專注的，其所有業務都是依賴其基本動畫業務開展。

當你可以正確理解專注的含義，并找到多樣化的理由，就需要在目前業務基礎上開始行動。專注并不意味著拒絕多樣化，你的多樣化也不只是因為想擺脫困難的財務狀況，你要多樣化是因為你要專注；不是稀釋你已有的基礎，而是提高這一切。（編譯：鄭麗莎；來源：http//www.strategy-business.com/）