淺談公司“資金池”管理研究

何 玲

（國網(wǎng)四川省電力公司綿陽供電公司，四川 綿陽 621000）

一、問題描述

2012年公司改制后，集團公司資金管理方面主要存在以下問題：

（一）銀行賬戶繁多，管理不規(guī)范，存在較大風險

2012年，集團公司下設17個獨立核算單位，包括集團公司本部、4家分公司及12家子公司，由于下屬單位眾多，缺乏統(tǒng)一的規(guī)章制度，對銀行賬戶未進行有效管控，資金管理問題重重，面臨較大的財務風險，如部分公司銀行賬戶多達20個。

（二）資金缺乏實時管控，難以實現(xiàn)有效的預算控制

由于下屬子分公司銀行賬戶繁多，資金分散，缺乏信息系統(tǒng)支持，無法實時掌控公司資金總體情況，預算的事前、事中控制功能削弱，資金的利用效率難以有效提高。

（三）資金分散，貸款不均衡，資金使用效益低下

主要表現(xiàn)為：一是部分公司生產(chǎn)經(jīng)營具有季節(jié)性、周期性，有時賬上有大量閑置資金，有時又缺乏穩(wěn)定的資金支持；二是部分公司承擔工程施工、中標大型工程等前期需要墊付大量資金，資金緊缺問題嚴重；三是部分公司還貸壓力大，現(xiàn)金流狀況不好，每年還需支付高額利息費用，存在資金鏈斷裂的風險。

二、思路和做法

（一）主要思路

針對集團公司存在的高額閑置資金、高額短期貸款、高額財務費用的“三高”現(xiàn)象，按照“企業(yè)管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為中心”的管理理念，著手搭建“一個中心、兩級賬戶”資金管理模式，即以集團公司財務資產(chǎn)部為資金結(jié)算中心，以“資金池”管理方式，通過集團公司總部一級賬戶、子分公司二級賬戶，實現(xiàn)集團公司閑置資金和短期貸款的集中管理和統(tǒng)籌安排，轉(zhuǎn)變“三高”為“三低”，形成資金管理的“拳頭”效應，避免集團公司資金鏈斷裂，同時促進公司財務管理和資金管控能力提升。

圖1 集團公司資金池兩級賬戶關系圖

“資金池”由一組形成上下級聯(lián)動關系的銀行賬戶、內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)賬戶及其定義在這一組賬戶上的資金收付轉(zhuǎn)和相應記賬規(guī)則組成。通過“資金池”管理模式，既能夠滿足集團公司資金統(tǒng)一集中管理的需求，又能以較低的內(nèi)部交易成本代替較高的外部市場交易成本，從而降低集團公司的總成本，同時有助于通過集中化管理和統(tǒng)籌優(yōu)化資金配置，為加強公司專業(yè)化發(fā)展、提升集團核心競爭力提供資金支持，有效降低和規(guī)避公司在改革發(fā)展和經(jīng)營決策中產(chǎn)生的資金風險。

（二）具體做法

1.強制度、塑能力，夯實資金池運作基礎。一是制度先行，為推行資金池運作模式夯實基礎。資金池是一種管理理念和管理方針，也是一種集團集權(quán)、資金集中管控的制度，需要通過培訓、內(nèi)部溝通來構(gòu)造一種以集團整體效益和競爭能力最大化的企業(yè)管理文化，子分公司對資金池的認同、支持和配合是資金池模式有效運作最為關鍵的基本前提。為配合資金池管理，集團公司在國網(wǎng)公司、省公司相關規(guī)章制度的基礎上，建立并完善集團內(nèi)部操作流程、內(nèi)部崗位職責、信息溝通、資金授權(quán)劃分、資金分類預算、內(nèi)部審計、業(yè)績評價等一系列制度；二是苦練內(nèi)功，塑造集團公司資金管控能力。推行資金集約化管理，集團公司必須具備強有力的資金籌劃、資金配置和投資決策能力；同時，還要有資金調(diào)控能力，因為“資金池”是以委托貸款的形式把擁有多余頭寸賬戶的資金轉(zhuǎn)移到透支賬戶上，需要進行集團內(nèi)部的調(diào)撥，總部既管理貸款發(fā)放，還要負責資金回籠。為使“資金池”順利運行，由集團公司財務部門組織各子分公司負責人及財務人員培訓學習，促進對“資金池”模式的理解，提升公司資金管控能力。

2.銀行賬戶集中化，搭建“資金池”管理模式。一是設立集團公司“資金池”專用賬戶。集團公司走訪聯(lián)系了多家銀行，聽取各方建議，同時比較各方銀行的服務質(zhì)量和收費標準，權(quán)衡后選擇中行、農(nóng)行、工行及興業(yè)銀行4家銀行進行合作，設立集團公司“資金池”專用賬戶，充分利用銀行平臺為集團公司服務；二是各子分公司分設收支賬戶。要求納入資金集約范圍內(nèi)的各子分公司在規(guī)定時間內(nèi)清理原有賬戶，在指定銀行中選擇1～2家重新開立或選擇同一銀行的已有賬戶分別作為基本賬戶與“資金池”歸集賬戶。“資金池”搭建完成后，各子分公司每日資金收入將通過資金歸集賬戶自動歸集到集團公司“資金池”專用賬戶；三是嚴格控制銀行賬戶數(shù)量。在實施資金集約管理后，各子分公司一般不得再另外開設銀行賬戶；若有需要開設和注銷銀行賬戶的，須報集團公司審批；四是授權(quán)和內(nèi)控。各子分公司通過集約銀行向集團公司進行授權(quán)，使集團公司可以對集約銀行賬戶進行查詢，隨時掌握各企業(yè)資金收支的動態(tài)；子分公司開通集約銀行的網(wǎng)上銀行業(yè)務，隨時操作和查看收款、付款業(yè)務，掌握資金收、支、存的動態(tài)，并對網(wǎng)上銀行付款業(yè)務建立良好的內(nèi)部控制，以加強對業(yè)務的審核。

3.以預算為抓手，充分發(fā)揮資金集中管控能力。資金預算是集團公司順利推行資金池管理的關鍵環(huán)節(jié)。預算準確，則資金池運作順暢，運作效率提高，運作成本降低；資金預算出現(xiàn)偏差，則難以發(fā)揮資金池的效用。

（1）編制資金收支預算。各子分公司按照資金預算—資金審批—資金營運—業(yè)務控制—風險防范—決策支持的流程，每月初根據(jù)業(yè)務情況編制當月月度資金收支預算表，包括經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動的資金流入及流出。

（2）資金預算的審核。集團公司財務資產(chǎn)部對各子分公司上報的月度資金預算表進行審核，包括事前審核和事后審核。資金預算的事前審核重點對大額收支進行審核，即對于在歸集資金范圍內(nèi)的資金支出預算，由集團財務部對各子分公司上報的資金需求進行審核和辦理；對于超出企業(yè)歸集資金范圍的支出，則要按集團內(nèi)部借款規(guī)定辦理借款手續(xù)。

三、效果及經(jīng)驗

通過建立“資金池”，加強對所屬子分公司的資金管理，改變了以往資金管理各自為政，利用效率低，部分單位低利息存款、高利息貸款的不利局面，對集團公司經(jīng)營發(fā)展起到了至關重要的作用，主要體現(xiàn)在以下兩個方面：

（一）集中管控

集中管理各子分公司分散資金，削減各單位各種不必要的銀行賬戶，增強集團對下屬子分公司的控制力。

（二）降本增效

將集中的資金以優(yōu)惠利率提供給子分公司使用，減少下屬子分公司外部資金的占用，大大降低集團公司財務費用，最大限度的發(fā)揮資金效用；同時減少資金管理環(huán)節(jié)，降低企業(yè)人力資源成本，提升集團資金管理能力。

“資金池”的建立運行，一方面提升了集團公司的資金管控能力，另一方面也促進了企業(yè)規(guī)范運行，增強了企業(yè)抵御財務風險的能力，鞏固了依法治企成果；下一步，集團公司還要繼續(xù)加強資金集約化管理，不斷優(yōu)化資金管理的運行機制、構(gòu)建集團企業(yè)資金監(jiān)控體系，以建立具有管理特色的資金管理模式和資金風險控制體系，為加強集團公司的專業(yè)化發(fā)展、提升集團核心競爭力提供資金支持，為地市供電企業(yè)深化改革提供有力支撐。

[1]王雅惠.集團公司加強資金統(tǒng)一管理研究[J].企業(yè)研究.2011(18).

[2]喬瑛.集團資金管控探析[J].中國總會計師.2012(06).

[3]張笑巖.淺析如何加強企業(yè)資金管理[J].中國市場.2015(32).