公立醫院績效工資制度及改革經驗研究

張 薇

（天津市安定醫院，天津 300222）

● 衛生管理 ●

公立醫院績效工資制度及改革經驗研究

張 薇

（天津市安定醫院，天津 300222）

通過文獻研究和問卷調查，比較研究已經成功實施績效工資改革的公立醫院績效工資制度、考核模式以及考核指標等，總結醫院成功實施績效改革的寶貴經驗，為其他醫院績效工資改革提供借鑒。

公立醫院；績效工資；績效改革

2011年8月國家人力資源和社會保障部起草制定《事業單位崗位績效工資制度》，要求非營利性醫療公益服務單位的工資由崗位工資和績效工資兩部分組成。

公立醫院開展績效考核、實施績效工資對于實現醫院整體發展目標以及提高全體職工崗位工作積極性和創造性有重要作用[1]，而科學合理的績效工資制度設計是每個醫院都需要面對的重點、難點問題。本研究通過對不同省市已經成功實施績效工資改革的4所公立醫院績效工資制度設計的調研，了解績效工資制度設計的流程，明確績效工資體系的結構以及績效考核的模式及指標，并學習這4所醫院績效工資改革實施的成功經驗，為其他醫院績效工資制度設計提供借鑒。

1 不同省市4所公立醫院績效工資制度調查情況

根據前期的文獻研究結果發現，天津市A醫院、山東省B醫院、浙江省C醫院和四川省D醫院的績效工資制度研究較典型、改革成果顯著。通過問卷調查法收集這4所公立醫院的績效工資結構、考核模式以及考核指標等，并整理，詳見表1。

2 4所醫院績效工資改革實施經驗總結

績效工資制度設計是改革的第一步，但再完美的制度沒有有效的實施也只是一紙空文。因此，通過與以上4所公立醫院的績效工資改革相關工作人員的溝通，總結以下幾點改革實施過程中的寶貴經驗。

2.1 遵循總額控制的原則

2009年《中共中央國務院關于深化醫藥衛生體制改革的意見》中提出“嚴格工資總額管理，實行以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度”。天津和浙江兩所醫院都對薪酬總額占業務收入的比例做了明確規定，而另兩家醫院雖未給予比例數據，但都明確表示絕對遵循總額控制這一基本原則。

2.2 以管理層的積極推進為動力，以保障職工工資良性增長為前提

績效工資制度改革改變了長時間以來職工認可的分配方案，甚至可能會改變以往的工作模式，容易使職工產生抵觸情緒[2]。四川省D醫院采用了由上到下的方式來推動改革的進程，首先，一把手堅定改革決心不動搖，再統一高層管理者的思想和意志，然后充分發揮中層干部的中堅作用，最后強勢的落實改革制度。盡管在管理層如此堅決的推動下，該醫院也歷時3年才讓職工接受績效工資制度。該醫院財務部部長表示，能達到這個成果，除了管理層的決心以及推動外，獎金上浮是該制度能夠推行下去的重要保證。

2.3 建立“開放式”績效考核/分配體系

績效考核/分配方案會隨著醫院的發展和臨床工作的變化而顯現出缺陷和漏洞。天津市A醫院是一所按現代企業制度運營的公立醫院，從建院以來就實施績效工資制度。隨著醫院發展，其績效工資方案先后進行了兩次大的調整，一次出臺了調級加薪相關制度，一次擴大病種范圍、加大技術難度等級，既提高了員工的滿意度又全面深化改革。

2.4 建立分類分級的分配辦法

醫院崗位種類繁多、層級復雜，各崗位的工作性質各有特點，而且各科室以團隊模式運作。天津市和山東省的2所醫院都采用了科室分類按比例分配的方式，符合績效工資改革向關鍵崗位和優秀人才傾斜的宗旨[3]。另外，以上4所醫院均采用醫院和科室的二級分配模式，有利于科主任對科室的管理以及基層員工的個體化考核[4]。

2.5 績效考核指標體系構建方法

觀察4所醫院績效考核指標發現：天津和四川2所醫院采用平衡計分卡法的績效考核指標更全面，更能實現成本控制、內部管理、患者滿意以及自身發展四者之間的平衡，更有利于達到醫院長期效益的最大化；而浙江省C醫院采用的關鍵指標法更能體現醫院管理目標及流程，更具針對性。

表1 不同省市公立醫院績效工資制度

3 公立醫院績效改革成功經驗的啟示

3.1 績效改革要循序漸進

績效工資改革任重而道遠，要注意循序漸進，不能急于求成。改革的有效實施需要醫院領導的重視、全院職工的理解與配合以及各相關管理部門的協調合作。萬事開頭難，改革的啟動階段是整個改革歷程中的重中之重，能不能開個好頭是整個改革成功與否的關鍵。

3.2 績效改革是一把手工程

績效工資改革是公立醫院改革中重要的一環，院長要善于牽住績效工資分配這個牛鼻子，充分調動全院干部職工的積極性，營造積極熱情的工作氛圍；要勇于攻堅克難，堅定管理層意志，穩步推進改革進程。

3.3 績效改革要保障全院職工利益

績效工資改革針對的是全體職工的“飯碗”，影響的是所有人的利益，要想順利進行必須獲得全院職工的配合。由于績效工資對職稱和年資的淡化，老職工的利益往往最容易受損，從而對改革的抵制或消極對抗，導致改革失敗。因此，盡可能保障全院職工利益是改革成功的前提條件。

3.4 運用平衡計分卡指導關鍵指標設定

平衡計分卡法包括財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度，既考慮指標的全面性又兼顧指標間的平衡性[5]。關鍵指標法根據醫院戰略目標和實際情況，設定的指標更具針對性。因此，采用平衡計分卡的思想來指導關鍵指標設定，即結合兩種方法的優點進行績效考核指標體系的構建。

[1] 杜書偉.公立醫院績效考核與管理研究探析[J].中國衛生經濟,2010,29(3):75-77.

[2] 樓益萍.關于事業單位崗位績效工資制度改革問題與對策的若干思考[J].經濟視野,2014,(17):57-57.

[3] 衛生部.關于衛生事業單位內部分配制度改革的指導意見(試行)[Z]. 2002-12-27.

[4] 秦永方.公立醫院要處理好績效工資分配的十大關系[J].中國醫院,2014,(3):12-13.

[5] 易利華,郝愛民,周 瑩,等.平衡計分卡在醫院績效和薪酬管理改革的探索[J].中華醫院管理雜志,2011,27(10):721-723.

（本文編輯：何慶節）

Study on performance pay system and reform in public hospitals

ZHANG Wei
(Tianjin Anding Hospital, Tianjin 300222, China)

Through studying literature and using questionnaire survey, this paper comparative study successful performance pay system, appraisal and assessment index in public hospitals. It sums up their successful experiences so as to provide useful reference to other hospitals.

public hospitals, performance pay, performance reform

R197.32

A

1003-2800(2015)03-0154-02

2014-10-13

張 薇（1979-），女，天津人，本科，工程師，主要從事人力資源管理、績效考核管理方面的研究。