基于敏捷思想的重量級IT項目管理框架思考

黃卓++李雋波

在重量級的IT項目中，其管理具有較大的不確定性與復雜性，需要借助敏捷方法對過程性IT項目管理進行改進，基于敏捷思想角度，本文先闡述了敏捷與敏捷項目管理的內涵，接著對重量級的IT項目管理框架與指導原則進行了論述，并結合實際案例，對重量級的Scrum方法項目管理框架進行了思考。

隨著知識經濟全球化及IT技術的廣泛應用，IT開發方法由預見性開發逐漸轉變為適應性開發，傳統項目管理也從常規思維及預見性向敏捷思想項目管理的復雜思維及適應性轉變，尤其是IT項目管理中，不僅有高變化高風險的項目，也有低變化目標明確的軟件項目管理，而基于敏捷思想的項目管理在應對不確定性及高變化IT項目中具有較大的優勢。基于敏捷思想，對重量級的IT項目開發進行改進，可有效提升IT產品的質量及項目開發效率。

一、敏捷與敏捷項目管理

（一）敏捷的內涵。在IT項目管理中，敏捷所指的是在動蕩經濟環境下，促進變革，積極響應變化，以創造出較高利潤，具有穩定性及靈活性的能力。IT項目開發需要創新，積極開發IT新產品，構建新銷售渠道，有效縮短軟件產品的開發時間，以快速適應競爭對手的不可預性、可預性的變化。該類IT項目具有變化適應能力強的特點，項目團體緊密協作與交流，并自我鼓勵，遵守規則。

（二）敏捷項目管理。敏捷代表著動態、靈活性、適應變化及自我完善，而敏捷項目管理所應對的是不確定性及常變化的IT項目管理方法。對于重量級的IT項目管理來說，敏捷并非是一個流程或方法，而是一種態度或氛圍。敏捷項目管理內涵來自敏捷軟件的開發。在敏捷思想的IT項目管理當中，最常提及的是創新，隨著全球化競爭的加劇，敏捷的作用愈發突出了，敏捷所要求的就是快速反應及保持靈活。

二、IT項目的管理框架與指導原則

（一）IT項目管理框架。敏捷項目的管理框架主要包含構思階段、推測階段、探索階段、適應階段與結束階段這五個階段，并且每個階段方法是不同的，如科學研究過程一般。例如構思階段，對產品與業務概念要有清晰的認識；對于推測階段來說，主要是推測產品規格，并隨著IT項目開發與新知識的獲得對項目技術與客戶需要的變化進行推測；對于探索階段來說，該階段是一個平行迭代的過程，初步的設計說明會在該階段完成，項目人員也要實施更多測試，對于不確定內容關注的更多；而適應階段則是進到下一次的迭代當中，對測試結果進行不斷的審查，更好地適應客戶、技術與公司的需求；而結束階段，則需要對整個項目給予整理總結，便于經驗教訓的獲得，為今后的項目管理給予借鑒利用。

（二）敏捷思想下的IT項目管理指導原則。敏捷項目管理的指導原則主要包含領導協作管理風格與客戶價值至創新產品兩大類，每類又包含三條小原則，領導協作管理風格當中包括簡化原則、鼓勵探索原則及構建強適應力團隊原則；而客戶價值至創新產品中，則主要包含功能交付方式的迭代原則，客戶價值提供的原則與先進技術支持的原則。

三、實際案例下重量級的敏捷IT項目管理框架思考

在敏捷IT項目管理中，常見的敏捷IT方法主要包含ASD、XP、Crystal、FDD、Scrum及RUP等軟件方法，這些軟件方法均有階段迭代、目標逼近、反饋及強調靈活等特征，該文就以Scrum軟件方法為例，對敏捷思想下的IT項目管理進行介紹。在某土地的利用系統中，以Scrum軟件方法進行重量級的IT項目的內部開發，在該系統軟件項目中，先對土地的利用狀況進行了調查，并對用地報批及開發復墾的業務信息整理實現了遠程圖文一體化管理，該系統軟件項目需要具備屬性管理、圖文互查功能與圖形管理，以收集土地利用的規劃信息。因該IT項目自身的特殊性，是內部使用的IT軟件，產品的需求是確定的，客戶對象是土地局與下屬土地局的內部系統工作單位，軟件項目需要滿足客戶對象的數據資料全面及調用準確及時等要求，并遵守安全、可操作、圖數一體及可兼容等原則。其具體的項目管理框架如下。

（一）Scrum方法的重量級項目管理框架流程。Scrum軟件方法流程是理論上大致的劃分，具有敏捷開發法所固有的靈活特點，在實際操作當中，可依據需求的不同給予裁剪，例如項目人員的規模、階段劃分及框架流程等，項目操作當中，關鍵要保持項目管理的精髓，像Scrum會議、Sprint周期及適時回顧等，土地利用系統的開發流程可分為IT項目前、項目中及項目后三部分，項目前主要包含Planning、System Architecture及Design三部分；項目中則包含Sprints、Develop、Wrap、Review及Adjust等方面，而項目后則是Closure。在Sprint項目周期管理中，每個成員均有獨立日志與進程管理，先組建一個小規模項目開發組，由一個負責人來負責，階段目標明確，并在結束階段演示，重要的日期包含開始、中間審閱與收尾演示等，將每個階段目標再細分為小獨立任務，并分配到項目小組成員中，依據任務分配的完成狀況，將其分別歸類至未分配、已分配及已完成等任務類別內。

（二）Scrum重量級的IT項目管理實施。IT項目管理實施中，其具體管理過程為：一是項目團隊組成。在該項目團隊中有8名成員，主要是IT項目成員、開發人員、架構師、發布經理及測試人員等，IT項目背景為項目實施提供了良好的實踐土壤；二是項目系統的迭代。從IT項目啟動，所采取的階段計劃為三周，每個階段依據情況進行內部版本系統發布，三是階段計劃的過程。階段計劃時，為了有效了解系統功能要求、缺陷、競爭能力、技術升級及Bugs等，需要對每位成員收集的資料進行匯總，使其成為重量級的IT項目任務，在半天的時間內，對工作量進行預估，并對項目任務的優先級進行團隊討論，從而安排工作量，將較低的優先級任務去除，還通過現場開發方法，讓客戶對象能每天看到系統，從而及時提出修改的意見，使重量級項目開發效率進一步提升。項目中sprint階段末，IT項目經理需要召開個讓全部團隊成員參加的重量級項目階段演示會，從而展示重量級階段成果，讓該階段能順利完成，對每位成員在上一階段與團隊階段的任務完成狀況以及員工的工作滿意度等進行統計，一個較大的周期后要繪制相關的統計曲線，該曲線不僅能當作重量級項目的績效參考，還能清晰地反映IT項目計劃與進度控制內的各問題，讓成員與客戶能在短期內看到項目的重量級成果，以鼓舞團隊成員的士氣；四是加強IT項目進度的溝通。每天早上，IT項目組開10min的Scrum例會，對重量級項目進展的狀況進行交流，并將已完成的項目任務更新至已完成的任務列表中，將未分配列表內選擇新任務，并更新至已分配任務列表內。項目組在每周五例會中，除日常工作溝通外，還要對壓力指數及心情指數進行調查，并不時地開展一些娛樂活動，對每位成員情緒狀況與滿意度進行關注，周例會時可加入半小時技術交流的時間，讓每位成員自發地交流工作經驗或者體會，將交流的資料及時存入知識庫。同時，加強IT項目內的關鍵路徑管理，讓日進度溝通能夠更為緊湊，尤其是新加入的成員，要多進行進度溝通，不要流于表面形式，要多面對面的聊、個人日志與即時消息等形式的溝通；五是合理搭配項目人員。人員管理中的個性搭配、角色識別、技術發展目標及技術能力搭配等因素要綜合考慮來搭配，并讓成員及時進行溝通，目標確定時，IT項目經理要由小處入手，對于弱項技術要迅速提高，發展至中等層次，如角色方面，可發展成質量保證、管理及技術管理等角色，讓每位成員能切實看到自身進步；六是持續改進IT項目系統，在工作幾個階段后，項目會進入新進程，此時需要將前面全部進度統計、技術問題、問題的跟蹤統計及成員滿意度的統計等資料進行及時收集，并分析總結，以確定下階段工作目標與改進措施。敏捷思想下的Scrum軟件開發，對靈活項目的組織體系，目標管理、互動反饋及成員的參與度等可有效解決傳統項目開發中的一些問題，Scrum作為敏捷方法之一，可迅速正確的開發軟件產品，為全部成員的管理過程及責任變得有形可控，重量級的項目管理變得更為靈活，讓IT軟件開發更為順利，項目開發的過程更有活力。

四、結語

隨著社會經濟環境的動蕩不確定性，IT項目開發方法由預見性逐漸轉變為適應性開發，轉潼關吏的常規思維及預見性，也逐漸向復雜思維及適應性的敏捷項目管理轉變，很多公司在開發新項目中，運用敏捷思想來解決重量級項目面臨的問題，依據IT項目管理的框架及指導原則，讓項目管理組織更為靈活，工作環境更為和諧與活躍，有效解決重載過程中的問題，從而創造出更具價值的項目產品，提升產品的競爭力。

參考文獻：

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作者簡介：【第一作者】黃卓（1981-），女，湖南長沙人，專業碩士，研究生在讀，主要研究項目管理。郵箱：hz-ok@163.com。【第二作者】李雋波（Li Jun-bo，1967--），男，湖南株洲人，管理科學與工程博士，桂林理工大學管理學院信息管理系教授。