對我國石油工程監理企業的發展現狀的分析

王海元

我國的工程監理制度相較于國外而言，起步比較晚，通過工程監理實踐和管理的現狀，我們可以看到工程監理向項目管理轉型的趨勢和潮流，監理企業是由業主委托對石油工程項目進行監督性的控制和管理，其涉及到各種專業技術、財務預算造價以及經濟法等領域的知識，監理企業必須石油工程建設全過程進行監理控制，包括項目設計、施工、竣工結算等全過程的財務成本控制，從監理的角度，加強財務成本預算，實現石油經濟在法律的環境下持續發展。

大網絡時代的猛烈沖擊，信息技術等先進知識的迅猛發展，使企業面臨經濟全球化的擴大態勢，強大的信息知識為石油企業帶來了全新的變革，提供了全面的技術支撐，石油工業牽系國民經濟的“血脈”，作為智力密集特征的監理企業，面臨新時期的考驗和挑戰，變化莫測的競爭性市場對企業提出了更高的要求，多變的市場需求又為企業增加了諸多不確定性因素，為了提升監理企業的自我造血功能，有效地對石油工程監理企業進行財務成本和預算控制管理，已成為了迫在眉捷的任務和目標。本文針對石油工程監理企業的歷史發展進程，進行了現狀分析，并指出了監理企業向項目管理型企業轉型的發展趨勢，對轉型過程中的財務成本和預算控制進行重點把握，為監理企業的可持續性發展提供強有力的保障。

一、當前，在工程項目過程中工程監理的現狀及影響因素分析。

（一）在監理制度上的形成與發展。工程監理企業作為對工程的造價、質量和工期等程序的監督與控制，其形成與發展歷經了三個階段：試點階段、穩步發展階段和全面推行階段，在三十年來的發展進程中，我國的工程監理制度具有強制性、單一性和監督性的特點，采取企業資質和人員資格的雙重準入機制，這些在實踐過程中不斷發展的監理制度，逐漸形成了規范化的體系，為我國工程監理事業和石油工程建設事業做出了重大的貢獻。

（二）工程監理向項目管理轉型發展過程中的不確定性因素分析。在工程監理企業向項目管理型企業轉型的發展進程中，必然會產生現有監理狀況與項目管理之間的矛盾，這些矛盾主要體現在以下幾個方面：

1、工程監理對項目全過程的控制與監督不全面。目前，我國的工程監理僅僅限定在工程施工階段，主要對項目的施工過程進行監理和質量控制，對施工之前的設計階段和竣工期的項目活動，缺乏有效的工程監理。

2、項目活動與監理活動存在意識上的差異。在項目施工管理活動中，多數項目管理者表現為與監理的不合作態度，在施工過程中不依照監理規范來認真執行，把監理企業當成了項目施工中的外在對立面，主觀意識上認為監理企業是派駐現場的監督員，沒把監理活動看成是促進項目管理的重要舉措之一，這種認識上的偏差使項目活動與監理企業之間存在矛盾。

3、相關法律及法規不完善。在當前的項目監理過程中，法律法規還不夠完善，監理企業的職責與安全責任直接掛鉤，導致一些安全事故與監理企業的活動相牽連，使監理行業出現了流失狀態，新老接替呈現青黃不接的局面，制約了工程監理對項目的管控作用。

二、監理企業向項目管理型企業轉型的必要性分析。

（一）業主多元化的需求促成監理企業向項目管理型企業轉型。伴隨經濟腳步的加快，工程項目管理規范的法人體系也在逐步完善，為了應對激烈的全球化競爭，為了搶奪原材料市場和資源市場，建設工程單位的重心在不斷地發生變化，強烈地需要監理企業實施對項目全過程的監控與管理，而不僅僅局限于項目施工過程中的質量管理，要從管理內容上、管理方法上進行變革，這就為監理企業向項目管理型企業的轉型創設了需求的前提。

（二）監理企業自身發展的需求。工程監理企業在多年的監理實踐過程中，不但在監理資質上獲得了長足的進展，而且在監理人才上也儲備了專業性的監理人才，能夠滿足工程項目管理的全過程的監理任務需要，為向項目管理型企業的轉型創設了資質上和隊伍上的條件。

（三）高效、優質的項目管理目標的需求。監理企業在市場競爭條件下，其服務范疇和內容必將得到拓伸，通過對項目全過程的投資、進度與質量三方的控制，使監理的地位得到額外提升，并在項目管理全過程的控制過程中，獲得了更多的增值利益。

三、石油工程監理企業向項目管理型企業轉型過程中的財務成本控制分析。

石油工程監理企業是應業主的委托，對石油工程項目進行全過程的投資、質量與成本控制，隨著監理企業的轉型趨勢，其必然在項目的三個階段發揮重要的成本控制作用，更好地為石油工程建設服務。

（一）石油工程項目設計階段的監理成本控制。

我國的監理控制在設計階段的參與度還不夠，但是，應該借鑒國外的先進經驗，將監理企業參與到項目的設計階段，通過對項目工藝設計和和技術方案的重大決策的參與，可以從工程造價的角度，對項目進行造價節約和控制，防止施工過程中由于設計變更，而產生的財務成本費用的增加，從權衡的角度上來看，監理企業參與項目設計方案的制定與技術工藝的選取，是非常科學而必須的一種趨勢。

（二）石油工程項目施工階段的監理成本控制。

1、在工程項目的招投標階段：監理企業首先要審查施工單位的施工資質和人員資質，嚴格施行雙重準入把關機制，為施工過程中的工程經濟質量負責。其次，監理企業要嚴格執行“先算后干”的施工原則，用市場競爭機制的招投標手段，確定工程合同，并明確工程價款，為今后的竣工結算奠定基礎，避免扯皮的現象發生，激發不必要的爭端。再次，監理企業要進行動態的合同管理，在合法有效的合同管理之下，對財務中的各項成本費用進行明確規定，例如：定額費標準、人工費、材料費和機械使用費等，實行在財務費用成本預算控制之下的合同動態管理。最后，監理企業要對項目的各成本費用進行控制，采用多方供應商競爭的機制，嚴格控制材料和機械設備價款，想方設法降低財務費用各項成本。

2、在工程施工中的進度款控制：在進行合理的預算控制指標下，采取階段目標控制法，取代了以往用實物套定額取費的計算方法，這種階段性目標的監理控制，可以將一個石油工程建設總項目分解成塊，施工過程進行到某一階段時，監理企業就可對其進行檢查并認可，完成某一階段的目標施工任務后，得到監理企業的簽字，即可撥付工程進度款，這種在預算控制指標之內的財務成本控制方式，有效地增強了施工單位的工作積極性，同時也提高了施工質量。

（三）石油工程項目竣工階段的監理成本控制。

監理企業要在施工過程中及時跟蹤，對發生的工程賠償情況，要及時處理，避免在竣工的時候產生扯皮的現象；同時，要加強質量跟蹤，避免在竣工驗收時出現工程復查或項目之外的抽檢，監理企業在竣工階段驗收時，通過對以上事項進行及時處理與防范，就可以有效地完成竣工驗收的監理工作。

四、結束語

在市場競爭機制的全球化態勢下，如何規范監理企業在工程項目中的管理作用，更好地完成監理企業向項目管理型企業的轉型，已成為了現代的研究課題之一。在發展與機遇的挑戰面前，監理企業要向更寬的方向發展，必須首當其沖，將項目財務的預算控制與成本管理控制作為重點和關鍵所在，用合理合法的項目合同，對石油工程項目全過程實施財務成本控制，參與項目的設計與修訂、項目的施工費用及進度款控制、竣工過程中的索賠與合同違約，監理企業只有增強自身素質，以一支專業化的監理隊伍，運用各種經濟和法律手段，對工程項目各個環節予以成本控制，最大化地節約工程項目資金，實現監理與項目管理一體化，用創新的觀念，拓寬工程監理企業的發展空間，全面化地提升石油工程的管理應用水平。

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