煉油企業加強成本控制的有效策略

于雷

摘要：近年來，隨著我國石油化工市場對外開放力度的逐漸加大，我國政府對于成品油的指導價格體系也逐步建立與完善。而對于煉油企業來說，由于受到國外企業的沖擊與國內相關政策的影響，經營壓力日益加大。因此，在當前市場環境下，企業做好成本控制工作也就顯得尤為重要。

關鍵詞：煉油企業；成本控制；現狀；有效策略

一、前言

近期以來，隨著國際原油價格的振蕩下行，我國成品油指導價更是大幅下挫。由于價格執行到位率不足及油品庫存等多方面不利因素，油品加工企業遭受的打擊較為嚴重，運營風險問題突出。在此大背景下，煉油企業從日常的管理方面做好成本控制，積極有效地規避風險，使企業在產品市場上的競爭力不斷突出，進而渡過困難時期也就顯得非常重要。本文將對煉油企業成本控制的相關有效策略進行分析，以期能為部分煉油企業在成本控制上提供一份淺陋的參考資料。

二、煉油企業在成本控制與管理上的現狀

（一）企業自身的特點

從煉油行業的產品實現價值來講，其所購入的原油成本是整個企業主要的成本支出，一般都會占到總生產成本的90%或者以上。因此，煉油企業在經營管理上所實現的效益空間，一般都與原油及成品油價格的上下波動相關。原油在國際市場上主要受WTI及Brent價格影響，屬于完全市場行為，而目前國內成品油價格卻受多方面影響，并非完全市場行為，所以煉油企業就承擔了一定的社會和政治風險。對于當前煉油行業這種客觀存在的特點，我國部分煉油企業的高層管理者錯誤地認為是一種不可改變的客觀環境，怠于提前謀劃、預知管理，從而造成企業對于風險的抵抗力不足，無法在市場上提高自身的競爭力，最后使企業陷入惡性循環中，無法強化企業內部對成本控制的重視，甚至導致企業淹沒在市場競爭的浪潮中。

（二）企業缺乏全面的成本控制意識

對于煉油企業來說，成本控制與管理工作較為繁重，是一個系統工程。而對于企業內部的財務部門來說，其在日常工作中所編制與報告的數據與信息是整個企業的經營成果，可以總體反映企業的真實情況。另外，財務部門還掌握著整個企業的預算控制與管理，對于企業內部資金的流動直接負責。因此，我國部分煉油企業就錯誤地認為成本控制僅是財務部門的責任，把一個系統的工程不斷地局限化，從而導致企業的全面成本控制無法完成。例如，對于煉油企業來說，相關機械設備的購置、維修及折舊處理等屬于基本的工作范圍。對于這一部分的經費支出進行預算編制時，由于財務會計人員在知識體系上的局限性，并不可能做出完全合理的判斷。

（三）企業在成本控制上存在錯誤的觀念

對于煉油企業來說，由于其關系到我國經濟安全與穩定，在很大程度上影響到我國人民群眾日常生活水平，因此煉油企業在組織形式上主要由國家或者集體控股。但是對于我國國有企業來說，其普遍存在管理成本較高的問題，在成本控制與管理工作上存在錯誤的意識，自認為“家大業大”，更有部分企業單純從相關數據出發，為了降低相關成本數據而弄出虛假的控制。例如在往年，就有企業學習邯鋼的經驗，進行班組核算的建設，在大部分進出裝置的物料管線上加裝了質量流量計，雖然出發點是對的，但是在實際工作中并沒有有效地降低成本，反而由于折舊、修理費等加大成本的支出。

（四）企業工作人員綜合素質較低

煉油企業在成本的控制上，主體工作還是依靠企業內部工作人員完成。但是在實際的工作上，部分員工的綜合素質較低，往往僅從個人利益出發思考問題，忽略企業整體效益。另外，部分財務人員的業務素質較低，只是對于財務會計層面的知識有一定的掌握。而聯系到企業內部的管理工作時，無法與業務部門或者專業技術人員進行及時深入的溝通，進而導致成本管理流于形式，不能發揮出企業全面成本控制體系的效用，簡單的變成反映企業經營情況的一種形式。

三、加強煉油企業成本控制的有效策略

（一）實現規模效應

眾所周知，衡量煉油企業規模大小的主要指標之一就是年加工能力，提高裝置加工量達到或超過盈虧平衡點，使變動成本總額同比例增加而固定成本總額不增加，單位產品成本下降，以實現規模效益。雖然固定投資可以達到上述效果，但建設周期較長、不確定因素較多，而通過對煉企業的橫向一體化并對其進行相應整合，則可以快速實現該目標，大大提高勞動生產效率，以實現低成本領先戰略。甚至可以實行縱向一體化，以加強生產經營過程中各環節的配合、縮短加工周期，便于協作化生產，從而實現1+1>2的效果。

（二）預算執行工作

預算計劃是一項復雜的系統工程，在執行工作上需要各個業務部門的大力協助。對于煉油企業來說，其預算計劃一旦得到批復，將自動形成企業內部的經營準則，通常情況下是不能進行隨意改動的。因此在執行預算工作時，在一般情況下都要按照預算計劃對相關費用進行控制，在企業內部建立起自上而下的審批程序，對相關發生費用進行追蹤，使每一筆預算經費都可以與產生效益的部分進行匹配與分析。而對于違規的支出操作，一定要追查責任點所在，對違規審批與執行人員直接追究責任。另外，還可以在建立預算考核體系的前提下，建立起獎勵與懲處體制，提高企業員工的成本控制積極性。

（三）提高信息化的溝通力度

目前，我國部分煉油企業在成本管理工作上還處于傳統的模式，并不能完全滿足企業的實際需求，因此必要的完善與提高工作顯得迫在眉睫。相對來說，每一個煉油企業都有自身獨特的問題，而要解決問題要先找出問題的所在，發現企業成本控制的短板，然后才能夠對癥下藥。因此，煉油企業在日常的管理工作上，一定要提高信息的溝通工作，及時地對相關信息進行反饋與傳輸。然后把現代化的成本控制方法有效運用到實踐工作中，指導實踐。而對于錯誤的認識，則要及時進行全面的反思，找出問題癥結所在，避免類似問題再次出現。

（四）提高員工的成本控制意識

對于現代化企業來說，為了適應成本會計的實際要求，一定要從自身出發，不斷建立健全成本會計的整體構架，實行全方位的成本管理體系，使企業內部自上而下地認識到成本控制的作用。對于會計人員來講，除了擁有必須的會計職業道德以外，還要加強會計與財務管理體系的學習，尤其要懂得煉油企業生產經營的特點，多到一線車間了解情況，咨詢相關的生產技術，學會運用價值工程、成本最優化理論和方法；同時還要熟悉并掌握現代成本會計的理論與方法，學會預測、決策和控制。根據成本會計人員職責的要求，我國一些工業企業在成本崗位上要配備成本工程師，以利于成本會計做到技術與經濟相結合，充分發揮成本會計的職能作用。

（五）加快技術轉型

近年來，雖然我國煉油企業在部分技術層面取得重大的突破，但是與西方發達國家相比依然存在明顯的劣勢。例如，國際上較為先進的煉油企業，其輕油收率一般都超過80%，同時綜合能耗水平則低于50千克標油/噸。一組數據顯示，我國兩大石油巨頭中石油與中石化的輕油平均收率達到77%～79%，原油加工平均綜合能耗降低到了 58～65 千克標油/噸。但是，根據2013年的一組調查數據，我國大部分小規模的煉油企業生產技術仍停留在七八十年代的水平，能耗高、開工周期短，輕油收率低于50%，加工綜合能耗卻超過80千克標油/噸。國際先進企業主要煉油裝置3～5年大修一次，而國內很多企業主要裝置一年大修一次的占相當比例，從而使成本增高。從以上數據可以看出，煉油企業在成本的控制上，努力提高輕油收率、努力降低綜合能耗當屬重中之重。

四、結論

綜上所述，對于煉油企業來說，其成本控制與管理工作還存在著不同程度的缺陷，對企業的正常發展與提升具有明顯的阻礙作用。因此，煉油企業一定要從自身的實際情況出發，構建一個全方位的成本控制體系，從組織架構的變革到成本的預算、執行及核算工作，不斷提高企業內部工作人員的綜合素質，進而真正控制成本的支出，提高企業在市場上的綜合競爭力。

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（作者單位：秦皇島中石油燃料瀝青有限責任公司）