阿迪達斯：另一段路的開始

周再宇

事情大概是前年開始發(fā)生變化的。

一向在中國市場高唱凱歌的外企們，開始在中國市場遭遇坎坷。比如葛蘭素史克、微軟、奔馳、高通、LG、家樂福、沃爾瑪?shù)鹊取?/p>

微軟日前關(guān)閉了位于北京和東莞的諾基亞手機工廠，工廠設(shè)備轉(zhuǎn)移到越南。優(yōu)衣庫、耐克、富士康、船井電機、歌樂和三星等世界知名企業(yè)，也紛紛在東南亞和印度開設(shè)新廠。

然而，讓我們將時間調(diào)回到1992年左右，那是完全不同的景象。世界500強企業(yè)如潮水般涌來，成千上萬的草根階層南下打工，無數(shù)政企干部下海趕潮，那是一個熱血沸騰的年代，那是外企在中國遍地開花并快速結(jié)果的年代，前提之一是當時工資僅為發(fā)達國家工人幾十分之一的廉價勞動力。

中國以市場換技術(shù)，以廉價勞動力換經(jīng)濟發(fā)展，二十余年過去，那個所謂的黃金時代已經(jīng)一去不返，中國的勞動力成本逐年上升，一批本土企業(yè)以制造業(yè)優(yōu)勢坐穩(wěn)低線市場，正向中上線侵入。為了維持利潤，外企開始將制造業(yè)向成本更低的地域轉(zhuǎn)移。

阿迪達斯也不例外，與其他外企一樣，它正在將制造業(yè)向東南亞轉(zhuǎn)移，我們在門店里將看到越來越多產(chǎn)自東南亞，而不是“Made in China”的產(chǎn)品。與此同時，在中國市場將出現(xiàn)越來越多的阿迪達斯體驗店和各類細分門店——制造在轉(zhuǎn)移，而營銷則開始深度發(fā)力。

扭轉(zhuǎn)方向盤，營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

2015年3月5日，阿迪達斯發(fā)布了2014年財報，按匯率不變的情況計算，2014年大中華區(qū)銷量增長10%。就目前的局勢看，這是一個還不錯的成績。

阿迪達斯集團大中華區(qū)董事總經(jīng)理高嘉禮（Colin Currie）表示：“兩位數(shù)增長表明了我們在這個市場的領(lǐng)導地位。……我們加強了各品類的地位和零售業(yè)務覆蓋，并從競爭中贏得了市場份額。基于2014年的穩(wěn)健表現(xiàn)，我們正沿著‘通往2015之路戰(zhàn)略完美收官的道路前行。”

大中華區(qū)的穩(wěn)定增長或許可以給集團總部一顆藥效未知的定心丸，與大中華區(qū)相反，集團在2014年的表現(xiàn)可以用“動蕩不安”來形容，“對阿迪達斯集團來說，2014年是跌宕起伏的一年。但是，我們毅然應對挑戰(zhàn)，實現(xiàn)了調(diào)整后的銷售和利潤目標。”阿迪達斯集團首席執(zhí)行官赫伯特·海納（Herbert Hainer）評價說。這位德國巴伐利亞人在阿迪達斯集團CEO位置上已經(jīng)坐了14年，帶領(lǐng)阿迪達斯實現(xiàn)了飛速的增長。

作為德國品牌，阿迪達斯在營銷上一直可以用“保守”來形容，體育營銷的關(guān)鍵之處除了擁有可靠的球探體系、占有體育明星和賽事資源之外，還應擁有更為強大的營銷推廣能力——你拿1塊錢贊助了這項賽事，可能要用10塊錢讓更多的人知道你贊助了它才行。

吊詭的地方正在于此：即使是業(yè)內(nèi)人士，也經(jīng)常以為NBA是耐克贊助的而非阿迪達斯。事實上阿迪達斯與NBA已經(jīng)結(jié)緣11年，是NBA官方球衣合作伙伴，但問題在于與CBA不同，NBA官方裝備并不限制球鞋，球星可以選擇自己的球鞋品牌，而球星資源恰恰被耐克所占有，于是作為官方裝備，阿迪達斯的LOGO無法堂而皇之登上球衣，耐克的對勾卻屢屢出現(xiàn)在賽場之上。

也許這正是阿迪達斯在今年放棄與NBA合作的原因之一，盡管官方說法是價格未談攏。阿迪達斯今年不僅僅放棄了NBA的賽事資源，它還放棄了中國國足，耐克緊隨其后簽了國足，結(jié)果眾所周知，國足爆冷以亞洲杯小組第一出線，這不能怪阿迪達斯，相信這個結(jié)果也出乎耐克和國足自己的預料。

總體來看，阿迪達斯正在全球范圍內(nèi)轉(zhuǎn)變自己的營銷戰(zhàn)略，放棄一些成本高昂的賽事和球隊資源，轉(zhuǎn)向更為經(jīng)濟劃算的球星資源，培育終端的消費者市場以及更為“親民”的營銷方式。“我們需要將戰(zhàn)略和投資轉(zhuǎn)向基礎(chǔ)性項目層面。”高嘉禮對《新營銷》記者說道。

比如在中國市場，阿迪達斯開始將目光轉(zhuǎn)向青少年身上，發(fā)展和培訓青少年足球人才，舉辦青少年足球賽事。自2009年以來，阿迪達斯贊助了123個城市的270萬名學生的“中國校園足球”，培養(yǎng)了7500多名教師和教練，還支持了40個業(yè)余足球隊，并計劃每年培訓500多名專業(yè)足球教練員。

此時政策的東風也不期而至，中國教育部年初決定，到2017年，在全國范圍內(nèi)建設(shè)約2萬所校園足球特色學校，以及大約30個校園足球試點縣（區(qū)）。“恰好，政府在此時也提出了一些政策，要讓運動成為兒童的教育和學校生活中更重要的環(huán)節(jié)，讓普通消費者都通過運動獲得更好的生活方式，這讓我們對于運動產(chǎn)品的未來，對于阿迪達斯的未來充滿信心。”高嘉禮說。

多點布局，更為靈活的渠道策略

與終端消費者的近距離營銷策略匹配，阿迪達斯在中國的渠道下沉仍在繼續(xù)，現(xiàn)階段全國范圍內(nèi)的阿迪達斯店鋪已經(jīng)超過8000家，其中不少位于國內(nèi)二、三線城市。“新興城市是未來的增長引擎，現(xiàn)在我們在大城市開了很多店，未來我們的增長點就在這種中小型的新興城市，我們稱其為‘未來城市，未來城市是我們消費者增長最快的地方，也是我們2015年業(yè)務增長最快的地區(qū)。”高嘉禮說。

中國經(jīng)濟形勢面臨下行趨勢，在這種情況下阿迪達斯繼續(xù)渠道下沉，并拓展新興城市是否是一個好主意？經(jīng)濟形勢的變化是否會影響阿迪達斯下一步在品牌上的投入力度和投入方向？面對《新營銷》記者的質(zhì)疑，高嘉禮回答說，“阿迪達斯業(yè)績增長的很大一部分，來源于我們在新興城市的擴張，大部分中國經(jīng)濟增長依賴于這些城市的消費者可支配收入的增長。另外，此類消費者的品牌意識也逐步增強，對諸如阿迪達斯這類精品的國際品牌的產(chǎn)品的購買力度也逐漸增加。當我們繼續(xù)在中國市場擴張的同時，也在尋求恰當?shù)臅r機和適合的市場來進一步提高阿迪達斯品牌知名度。”

在一線大城市，阿迪達斯則采取了完全不同的渠道策略：2014年，阿迪達斯在中國市場開出了其全國首家鞋類專營店，還在北京等重點城市針對女性消費者開出了三家女子專賣店，此外在武漢開設(shè)了籃球?qū)Ｙu店，2014年推廣至沈陽、北京和成都三個城市，此類門店專門提供各式籃球鞋和籃球服裝。除此之外，阿迪達斯還開了1200多家童裝專營店，來抓住中國市場上兒童消費者的機會。

高嘉禮介紹說，“我們會針對客戶的不同種類和不同偏好來打造零售的形式，比如針對女性的女子專賣店、NEO Stage、Original旗艦店、戶外專營店、足球店和籃球店等等，因為在這之前我們是有關(guān)品牌的運動店，但是卻沒有這種根據(jù)品類來細分的模式。消費者在對我們的產(chǎn)品進行選擇的時候，他們是有十分不同的細分需求的，因此我們也做出了這樣的調(diào)整。”目前，阿迪達斯在全國共運營超過80家細分化零售門店，在銷售渠道的布局方面表現(xiàn)出越來越多的靈活性。

一段路的盡頭，是另一段路的開始

高嘉禮是在2010年來到中國任職董事總經(jīng)理的，當時阿迪達斯在中國的市場份額僅僅排在第四名，前三名依次為耐克、李寧和安踏。

2008年奧運會的樂觀預期造成的庫存陰霾仍盤踞不去，經(jīng)濟危機雪上加霜。“當時我們在市場中風頭漸失，就制定了五年的長期規(guī)劃。在2011-2012年時，我們致力于整個公司的轉(zhuǎn)型，在2012-2013年時致力于恢復并加快收入增長，在2014、2015年根據(jù)我們的計劃，是要重新獲得我們的市場領(lǐng)導者地位，開啟了一段尋求變革和轉(zhuǎn)型的道路。”高嘉禮在2015年財報媒體會上講到。

2015年是第一個“五年計劃”的最后一年，作為表現(xiàn)優(yōu)秀的大中華區(qū)老大，高嘉禮信心滿滿，目前，阿迪達斯已經(jīng)超越李寧和安踏，成為中國體育品牌市場的第二名，并正在向第一名發(fā)起沖鋒。

在財報發(fā)布后的兩周后，阿迪達斯全球CEO海納帶來了新一輪的“五年戰(zhàn)略規(guī)劃”，制訂了三大戰(zhàn)略計劃，關(guān)鍵詞為“速度、城市、開放”。新的五年戰(zhàn)略將對阿迪達斯大中華區(qū)有何影響尚未可知。