外部環境變化對企業戰略創新的影響及其案例分析

王茂祥 李東

摘要：外部環境分析是企業戰略管理的重要環節。外部環境主要包括政治、經濟、社會、技術等方面的宏觀環境以及行業與市場環境。依據外部環境的變化進行戰略創新，實現戰略目標與措施的有效調整，是企業戰略管理的核心任務，是企業競爭取勝的關鍵，也是企業可持續發展的基本要求。文章以中國移動通信集團公司為例，對“十五”、“十一五”到“十二五”期間，企業外部環境變化的主要特點，以及中國移動依據外部環境變化進行戰略創新的歷程進行了簡要分析，闡述了外部環境變化對企業戰略創新的影響。

關鍵詞：外部環境；企業戰略；創新；影響；案例分析

一、 引言

企業戰略是指企業為適應未來環境變化，對自身發展全局性、長遠性、綱領性目標的謀劃和決策。當前，企業外部經營環境變得越發復雜、動態多變，企業戰略制定及其實施管理變得越發困難。外部環境的動態多變，使企業不可能在很長時間內只專注于單一的戰略，相反，企業戰略有效期被壓縮，企業需要不斷進行戰略更新和變革，不斷調整自己的發展方向與定位，以確保更好地適應外部環境變化的需要，實現企業的可持續發展。

目前，企業戰略創新已逐步成為國內外戰略管理研究的熱點。例如，有些學者研究了企業戰略創新的動因和必要性，并探究了企業戰略創新的本質內涵；也有學者研究了戰略創新與企業績效之間的關系；此外，有研究表明，戰略與環境動態性的匹配調整，能夠更好地抓住顧客偏好和競爭突破點，贏得長期競爭力，等等。本文基于企業戰略管理的基本環節分析，從外部環境變化的視角，研究外部環境變化對企業戰略創新的影響，并以中國移動通信集團為例進行分析。

二、 企業戰略管理的基本環節

企業戰略管理是企業建立完善的愿景和使命，根據環境變化不斷調整發展目標、決策并對其進行實施與控制的過程。企業為了實現可持續發展，必須針對環境的變化主動變革戰略，并堅定不移地推動戰略的有效執行。總的來看，戰略管理包括戰略分析、制定、實施、評估與控制等一系列環節。

戰略分析是戰略制定的前提。戰略分析包括外部環境分析與內部能力分析兩部分，內部能力可看作是廣義的發展環境。外部環境主要包括企業發展面臨的宏觀環境、行業環境及競爭環境等。而內部能力涉及企業文化、組織與流程、產品與研發、銷售與渠道、市場運營與服務、基礎設施、信息系統、人員、成本、投資等多個不同維度。通過對外部環境變化趨勢和競爭對手發展動態進行全方位監測，加以前瞻性思考和分析，能夠了解企業發展的外部壓力與動力；通過內部能力分析，能夠清晰了解企業的核心能力和資源狀況（優勢與不足），認識企業的核心競爭力，進而為企業相關戰略決策提供依據。

戰略制定的過程實際上是對戰略加以選擇的過程。要對企業發展給以清晰的戰略定位，確定哪些事是必須要做的，哪些事是要放棄的。在明確戰略定位的基礎上，應提出企業未來幾年的發展戰略目標。目前市場環境變化普遍較快，企業戰略要能夠及時反映時代和環境的特點，要在企業核心理念（核心價值觀）指導下，清晰地描繪企業將要竭盡全力進入的事業，使整個組織有一種目標感。企業戰略定位要遵循差異化理念。差異化就是如何能夠做到與眾不同。波士頓顧問公司的奠基人布魯斯·亨德森認為：任何企業想要長期生存，必須通過差異化而形成壓倒所有競爭者的獨特優勢。勉力維持這種差異化，正是企業長期戰略的精髓所在。

戰略實施就是將企業戰略轉化為具體行動的過程。也就是說，以實現戰略目標為目的，明確戰略實施方案，同時，將戰略方案進行分解，形成企業在一定時間內的戰略實施計劃，明確戰略實施所需的人、財、物等資源配置，并明確每項具體工作的責任部門，使其變成可操作、可考核的工作計劃，推動戰略得以真正落地執行。

戰略實施評估是戰略管理的重要控制手段，是進行戰略目標調整和戰略方案、戰略措施等滾動制定的基礎。有效開展對戰略實施情況的評估工作，可以清晰認識企業的戰略思路是否合理，企業組織是否具備必要的能力來執行它，擬訂的戰略計劃是否具有可行性，等等，以便采取相應的改進措施，保證企業的長期成功。

通過對戰略管理的基本環節分析可以看出，內外部環境分析是企業戰略制定的基礎。一般來說，企業內部環境（內部能力與資源）在一段時間內具有相對的穩定性，而隨著市場競爭的日趨激烈，外部環境則往往容易發生較大的變化。系統地分析企業發展的外部環境和企業面臨的重大發展問題，強化對外部環境變化的預警，依據外部環境的變化進行戰略創新，是企業實現可持續發展的基本要求。

三、 影響企業戰略制定的主要外部環境因素

戰略選擇理論認為，戰略更新是一個動態過程，受制于外部的環境力量。權變學派指出，企業能否運營成功取決于對環境適應效果的好壞。企業的所有競爭優勢能否得以延續，就在于企業能否不斷適應外部環境變化，制定符合環境要求和自身實際的發展戰略，以追逐新的競爭優勢。

宏觀環境是影響企業供求的主要因素。宏觀環境發生變化時，企業也應隨之對其發展戰略加以調整與創新。宏觀環境主要采用PEST（Political - Economic - Social -Technological）分析方法，即從政治、經濟、社會、技術四個方面進行分析。企業發展不可避免要受政治環境的影響，它關系到企業在市場上的運作效率，這其中又以政策法規（如產業政策、行業監管政策等）對企業的影響最為廣泛，最為實際，對企業戰略的制定最具指導意義；在經濟方面，國家和地區的經濟特征、經濟聯系、經濟條件等，如人均可支配收入、勞動生產率、消費模式、稅率、通貨膨脹情況等直接影響著企業的戰略定位。社會經濟條件、經濟體制、經濟政策等對企業的生存和發展有較大影響，是企業從事生產經營活動的基本條件；社會文化及自然環境方面，如文化傳統、價值觀、宗教信仰、社會結構、教育水平、風俗習慣、人口狀況等社會因素，以及地區或市場的地理、資源、生態等因素也影響著企業戰略的確定。這些因素與相關產業的市場發展情況密切相關；此外，企業發展戰略還要考慮到企業產品相關的技術水平、技術政策、研發能力、產品生命周期等因素。波特在《競爭優勢》中指出，技術變革是競爭的主要驅動力之一。在所有能夠改變競爭規則的因素中，技術變革屬于最顯著的一種因素，是企業制定發展戰略所必須著重考慮的。

行業與市場環境是影響企業戰略措施制定的主要因素。基于市場競爭分析，可以了解市場容量和市場增長情況，了解行業內有多少競爭者并預測市場變化的情況，等等。由此，可更好地調整企業的發展目標及戰略舉措。通常可使用SCP（Structure-Conduct-Performance）分析模式、波特五力分析法（五種力量分別為進入壁壘、替代品威脅、買方議價能力、賣方議價能力以及現存競爭者之間的競爭）、“3C”（Customer、Competitor、cost）方法分析行業與市場發展環境。其中，SCP框架是基于行業表現、依靠行業結構和行業經營這個假設建立起來的，是傳統產業組織理論的基本范式。在常用的靜態SCP模型基礎上，考慮到外部沖擊的影響因素，如政府部門政策或者規則改變、生活方式或體驗的改變、技術創新與突破等等，可以建立動態SCP模型，以便更清晰地分析行業結構與行業表現。通過波特五力分析，可以發現企業所處的地位，以及如何防御五力的沖擊，或者以自己的方式影響它們。通過“3C”分析，可以清晰了解客戶需求及購買產品的動機、競爭對手提供的產品與成本、為滿足客戶需求的成本情況、為與競爭對手進行競爭的成本情況、如何保持成本優勢，等等。通過行業與市場環境的分析，可以制定更為有效的戰略舉措，促進企業更好地尋找新的發展機會、尋找新的競爭優勢。

四、 基于外部環境變化進行戰略創新的必要性

管理大師波特教授指出，企業應根據對環境的分析來確定自己的戰略。戰略專家明茨伯格也強調企業戰略必須隨環境變化而不斷進行調整的重要性。外部環境影響因素對企業來說是最活躍、最不可控的因素， 環境動態性會導致企業行為的變動，進而影響企業績效。復雜的動態環境對企業戰略選擇及績效產生著重要的影響。基于外部環境變化進行戰略創新的必要性體現在以下幾個方面：

（1）企業戰略管理的核心任務。戰略管理擔負著企業戰略研究、制定、分解、執行及評估的重任，要善于在復雜多變的環境下找出適合企業發展的戰略方向。當外部環境發生重大變化時，企業應與時俱進，調整或重新制定發展戰略，對企業未來的發展目標、業務領域、顧客、技術、市場等進行全新的設計和考慮。

（2）企業競爭取勝的關鍵。在市場競爭日趨激烈的今天，企業要想求得生存與發展，必須增強競爭優勢，提升自己的核心競爭力，而提升核心能力的關鍵在于企業必須適應外部環境的變化。依據外部環境變化進行戰略創新，重新確定企業的發展目標，尋求新的發展需求增長點，并建立與之相匹配的企業文化、組織結構及控制系統，是企業提升競爭力并形成持久競爭優勢的關鍵。

（3）企業可持續發展的基本要求。現代企業經營的實質就是在復雜多變的內外部環境下，解決企業外部環境、內部資源和企業經營目標三者之間的動態平衡問題。當企業現有戰略不適應外部環境變化的需要時，就需要推進企業進行戰略創新。也就是說，根據外部環境的變化，在戰略層面重新確定客戶群體，重新確定自己的價值實現路徑，重新決定企業的競爭策略等等，由此確保企業實現長期可持續發展。

五、 案例分析

下面我們以中國移動通信集團公司（以下簡稱“中國移動”）為例，對該公司從“十五”、“十一五”到“十二五”期間，依據外部環境的變化進行戰略創新的相關情況加以簡要介紹，分析外部環境變化對該公司戰略創新的影響。

1. 企業外部環境變化情況的簡要分析。從“十五”（2001-2005年）、“十一五”（2006-2010年）到“十二五”（2011-2015年）期間，中國移動的外部環境發生了一系列變化。宏觀環境方面，國民經濟持續快速增長，經濟環境總體形勢向好。經濟的持續快速增長對通信市場的繁榮產生了積極的推動作用。在技術方面，從“十五”期間開始，以寬帶、分組交換模式的IP骨干網取代電路交換網作為核心，成為網絡演變的主旋律。“十一五”期間，通信信息與媒體服務等產業的融合趨勢加快。到“十二五”期間，信息化及其與工業化的融合和三網融合帶動新一代通信技術不斷發展，寬帶、3G 、LTE和云計算等技術日漸成熟并廣泛應用。行業環境方面，“十五”期間，新中國電信、中國網通的掛牌成立，促進電信業從寡頭壟斷向壟斷競爭轉變。“十一五”期間，《電信法》的出臺使電信行業監管進入一個新的發展階段。電信市場對外開放步伐逐步加快。電信管制逐步強化，到“十二五”期間，電信管制更加嚴格。此外，“十五”期間，隨著我國加入WTO后，對外開放進程加快，電信行業競爭范圍、手段與層次發生了變化。到“十一五”期間，電信市場需求日益旺盛，國際上一些知名的大型IT公司已經涉足通信領域。到“十二五”期間，通信產業結構呈現出移動替代固定加劇、寬帶化進程加快、3G市場快速成長三大發展趨勢。電信運營商在傳統領域及新領域均受到嚴峻挑戰，“被管道化”趨勢明顯。三網融合帶來的廣電、電網等構成基礎通信領域的潛在進入者。物聯網成為全球關注焦點，行業應用迅速增長，等等。

2. 企業戰略創新的主要歷程。“十五”、“十一五”到“十二五”期間，電信企業外部環境發生了一系列變化，對中國移動的發展戰略產生了重要影響。結合相關分析，中國移動不斷推動企業發展戰略的創新演進，分別確定了“服務與業務領先”（“雙領先”）、“新跨越”、“可持續發展”為這三個時期的發展戰略重點，以確保企業實現基業長青。

“十五”期間，中國移動主動與世界一流通信企業對標，找到存在的差距，努力“爭創世界一流通信企業”。公司將自身定位為“移動通信專家”，不斷鍛造企業核心能力，積極實施“服務與業務領先”（“雙領先”）戰略重點。在服務領先方面：樹立“客戶至上”的服務理念，針對目標客戶群，突出差異性，使服務始終處于市場領先地位；在業務領先方面：圍繞業務創新，努力提供多樣化、個性化的業務，創造高價值的技術先進的產品，使業務始終處于市場的領先地位。

“十一五”期間，中國移動進行了戰略創新演進，提出了從優秀到卓越的“新跨越”戰略重點，從“移動通信專家”到“移動信息專家”的更廣領域的戰略定位，以及從“爭創世界一流通信企業”到“做世界一流企業”的更高層次戰略目標。推動企業努力成為卓越品質的創造者。其中，成為移動信息專家方面：不斷擴大移動通信的信息提供份額和生活服務份額，長久保持移動信息專家地位和領先優勢；做世界一流企業方面：使企業具有世界一流的管理水平、領先的運營效率，引領行業發展方向，確立行業主導地位，全面實現企業與社會的協調發展。

“十二五”期間，中國移動持續進行了戰略創新演進，提出了“可持續發展”戰略重點，“鑄就國際領先，實現可持續發展”的戰略目標以及“移動改變生活”的戰略愿景。公司致力于構建國際領先的創新機制，國際領先的核心能力，國際領先的業務與服務。在同行業中保持國際領先的發展速度，國際領先的運營效率，國際領先的管理水平，并擁有和諧有利的生態環境，實現健康、協調、可持續發展。致力于“移動改變生活”，滿足移動化、寬帶化和信息化的市場需求，保持公司價值增長，鑄就國際領先企業。

六、 結束語

基于企業發展外部環境變化的系統分析，來優化與創新企業發展戰略，是企業不斷提升發展能力、形成核心競爭優勢的關鍵所在。由此，才能使企業戰略更好地適應外部環境的變化，有效抓住發展機會，努力規避發展風險，在市場競爭中保持領先地位。

隨著經濟全球化的進一步發展以及我國市場經濟體制的不斷完善，企業發展所面臨的外部環境（例如相關政策、產業、競爭、客戶和技術等）的變化越來越快，對企業發展戰略的影響也越來越大。因此，企業必須保持對外部環境的高度敏感性，及時掌握外部環境發展趨勢，進而對發展戰略思路不斷加以調整，持續推進戰略創新，確保企業實現可持續發展。

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基金項目：江蘇省社會科學基金資助項目“新常態下江蘇產業結構的轉型升級研究”（項目號：14JD002）。

作者簡介：李東（1961-），男，漢族，江蘇省南通市人，東南大學經濟管理學院副院長、教授、博士生導師，研究方向為企業戰略管理、商業模式創新；王茂祥（1967-），男，漢族，江蘇省句容市人，博士，東南大學經濟管理學院在站博士后，中國移動江蘇公司研究員級高級工程師、正高級經濟師，研究方向為企業戰略管理、創新管理。

收稿日期：2015-02-20。