淺談構(gòu)建集團(tuán)化財務(wù)共享中心

摘要：隨著集團(tuán)企業(yè)的成長，規(guī)模化發(fā)展使得粗放經(jīng)營管理的弊端越發(fā)明顯，近年來，隨著經(jīng)濟(jì)全球化，監(jiān)管政策趨同以及信息化的快速發(fā)展，越來越多的中國企業(yè)開始關(guān)注、規(guī)劃和實施財務(wù)共享。財務(wù)共享服務(wù)作為財務(wù)領(lǐng)域的革新者，也勢必不斷優(yōu)化、不斷創(chuàng)新，驅(qū)動集團(tuán)企業(yè)管理轉(zhuǎn)型和商業(yè)變革。本文闡述了財務(wù)共享服務(wù)在國內(nèi)外的發(fā)展歷程，提出了構(gòu)建壽險公司財務(wù)共享中心步驟，以期為集團(tuán)化企業(yè)管理帶來啟示和借鑒。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)化 財務(wù)共享中心 發(fā)展歷程

1 背景介紹

1.1 定義 財務(wù)共享服務(wù)中心是近年來出現(xiàn)并流行起來的會計和報告業(yè)務(wù)方式。它是將不同國家、地點的實體的會計業(yè)務(wù)拿到一個共享服務(wù)中心來記賬和報告，保證會計記錄和報告的規(guī)范、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一、而且由于不需要在每個公司和辦事處都設(shè)會計，因此可大大節(jié)省系統(tǒng)和人工成本。

財務(wù)共享服務(wù)被用作兼并重組的重要工具，具備完整的財務(wù)共享服務(wù)中心系統(tǒng)的企業(yè)將更加方便快捷地把主導(dǎo)企業(yè)的管理優(yōu)勢、規(guī)范流程傳導(dǎo)到被兼并企業(yè)中去，對于集團(tuán)企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)管理模式變革具有重要的戰(zhàn)略意義。財務(wù)共享服務(wù)中心是大型集團(tuán)企業(yè)實現(xiàn)會計管理標(biāo)準(zhǔn)化、提升財務(wù)管理效率的有效手段，是向管理會計轉(zhuǎn)型的有效抓手。不僅如此，在企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的今天，企業(yè)與上下游產(chǎn)業(yè)鏈，以及稅務(wù)、銀行等組織和機構(gòu)的關(guān)聯(lián)日益緊密，財務(wù)共享服務(wù)可以大大提升企業(yè)的風(fēng)險管控能力，從而規(guī)避掉企業(yè)與產(chǎn)業(yè)鏈伙伴協(xié)同過程中的潛在風(fēng)險。

1.2 國外發(fā)展歷程 財務(wù)共享中心起源于20世紀(jì)90年代，當(dāng)時大企業(yè)病的泛濫桎梏著企業(yè)更進(jìn)一步的發(fā)展，越來越多的學(xué)者和企業(yè)管理者開始關(guān)注大企業(yè)病，并指出流程再造就是治愈大企業(yè)病的重要策略。為此各大企業(yè)紛紛進(jìn)行企業(yè)重組革命。隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化的逐步深入，企業(yè)管理的優(yōu)劣直接影響著企業(yè)發(fā)展速度這一理論成為了廣大企業(yè)管理者的共識，財務(wù)管理作為企業(yè)管理的核心，其管理水平的好壞對于企業(yè)能否健康發(fā)展有著重要意義，因此財務(wù)共享的觀念得到了認(rèn)可。根據(jù)調(diào)查顯示，美國500強中86%的企業(yè)、歐洲半數(shù)以上的跨國公司都已經(jīng)或正在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心。應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)模式，借助流程標(biāo)準(zhǔn)化可以顯著地降低成本、提升效率，解放出更多財務(wù)人員從事更高附加值的工作，從而促進(jìn)財務(wù)職能轉(zhuǎn)型，提升企業(yè)整體價值。

1.3 國內(nèi)發(fā)展歷程 隨著我國企業(yè)集團(tuán)的快速成長，企業(yè)集團(tuán)對財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、集約化管理和控本增效的要求越發(fā)迫切，如何使企業(yè)財務(wù)管理更加科學(xué)，如何使企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展成為企業(yè)管理者關(guān)注的熱點問題。

作為在國內(nèi)較早建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)集團(tuán)，中興通訊在該過程中積累了豐富的成功經(jīng)驗，并被證明是一種行之有效的管理手段。中興通訊的財務(wù)共享的特點是：財務(wù)制度標(biāo)準(zhǔn)化、財務(wù)人員的集中化以及財務(wù)管理流程化。中興通訊下屬會計主體超過3000多家，現(xiàn)有員工近百萬，實施共享服務(wù)前，不同分（子）公司財務(wù)核算和財務(wù)處理的標(biāo)準(zhǔn)存在不一致性，且各分（子）公司的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果須通過報表層層匯總至總部，使得總部管理者很難監(jiān)控基層業(yè)務(wù)單位及分（子）公司的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，從而導(dǎo)致整個集團(tuán)運作效率低下，資源配置協(xié)同難度較高。財務(wù)共享中心作為一種新的管理模式，它的建立滿足了集團(tuán)實施財務(wù)一本帳以及月度資金限額管控的要求，提高財務(wù)信息化程度，實現(xiàn)會計核算集中管控，提高資金管理水平，通過系統(tǒng)、完整的管理體系的建立，達(dá)到核算方法、流程、口徑的統(tǒng)一，崗位職責(zé)規(guī)范、業(yè)務(wù)操作規(guī)范的統(tǒng)一和信息透明，從而實現(xiàn)真正意義上的財務(wù)集中及核算集中。中興通訊在財務(wù)共享服務(wù)流程中經(jīng)歷了初創(chuàng)期，有業(yè)務(wù)重組、專業(yè)分工、流程梳理、系統(tǒng)優(yōu)化等流程；中期的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)不斷創(chuàng)新，業(yè)務(wù)不斷向前端拓展；到現(xiàn)階段的海外拓展階段，經(jīng)歷了自身企業(yè)的轉(zhuǎn)型推新。

2 平安集團(tuán)財務(wù)共享中心案例借鑒

2.1 明確戰(zhàn)略規(guī)劃 “建設(shè)國際領(lǐng)先的綜合金融服務(wù)集團(tuán)”是中國平安集團(tuán)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，為實現(xiàn)這一目標(biāo)，平安集團(tuán)于2004年至2008年歷經(jīng)數(shù)年，建立了共享服務(wù)中心，為平安集團(tuán)及旗下各專業(yè)公司提供后臺運營服務(wù)，共享服務(wù)中心也并不僅僅局限于財務(wù)部門，人力資源管理、IT管理、行政管理等都建立共享服務(wù)中心，可以說涵蓋了企業(yè)后端職能部門的所有業(yè)務(wù)，如從事系統(tǒng)應(yīng)用管理和維護(hù)、信息技術(shù)支持管理、軟件開發(fā)、呼叫中心、數(shù)據(jù)處理、銀行及其他金融機構(gòu)信貸審核業(yè)務(wù)及逾期賬款催告通知、財務(wù)結(jié)算等信息技術(shù)和業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)，經(jīng)濟(jì)信息咨詢，會計代理記賬業(yè)務(wù)、外語翻譯等業(yè)務(wù)，服務(wù)范圍不斷擴大，服務(wù)地域也在不斷擴展。

2.2 清晰財務(wù)共享服務(wù)流程 平安財務(wù)共享中心的建立不是一蹴而就的，而是分階段進(jìn)行的，一開始先從最初的壽險機構(gòu)作為試點，接著再擴展到保險類、銀行類等各專業(yè)公司，2012年服務(wù)對象已涵蓋平安集團(tuán)及旗下所有25家專業(yè)公司。平安集團(tuán)以平安數(shù)科作為系統(tǒng)運行的中心，將各專業(yè)公司提交的財務(wù)作業(yè)下發(fā)到各條服務(wù)線，由服務(wù)線按照客戶要求完成財務(wù)處理。

2.3 經(jīng)驗總結(jié) 財務(wù)共享服務(wù)中心具有目地清晰、流程標(biāo)準(zhǔn)、信息透明，執(zhí)行速度快、操作靈活、易于管理等特點，是企業(yè)探尋長遠(yuǎn)發(fā)展的必修課。同時，它對企業(yè)人員素質(zhì)、基礎(chǔ)架構(gòu)搭建、企業(yè)內(nèi)部溝通等也提出了更高的要求。首先行業(yè)與行業(yè)之間的情況各異，企業(yè)之間的發(fā)展階段也各不相同，因此企業(yè)要結(jié)合自身情況，積極探索適合自身的財務(wù)共享模式，而不是照搬照抄國外企業(yè)的模式。平安集團(tuán)立足于建立中國先進(jìn)的金融服務(wù)集團(tuán)，建立的財務(wù)共享中心以會計和財務(wù)服務(wù)為主要模塊，職能模塊不斷細(xì)化。其次共享服務(wù)轉(zhuǎn)型涉及到組織、人員、流程和技術(shù)的變革等多個方面，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持是共享中心建立的前提和基礎(chǔ)。平安集團(tuán)和專業(yè)公司高層領(lǐng)導(dǎo)的推動對于共享中心的建立起到了不可替代的決定性作用。

3 構(gòu)建壽險公司財務(wù)共享中心步驟

首先是加強管理創(chuàng)新和思維方式的改變。共享服務(wù)是一種創(chuàng)新的模式，它是把企業(yè)里面各個業(yè)務(wù)單位獨立分散式的業(yè)務(wù)集中到共享服務(wù)中心進(jìn)行處理，促使企業(yè)財務(wù)人員將精力關(guān)注到自身的核心業(yè)務(wù)上來，這樣就可以為企業(yè)做到更大的價值，從而達(dá)到整合資源、降低成本、提高效率、保證質(zhì)量，提高服務(wù)滿意度。企業(yè)從傳統(tǒng)的運作模式向共享服務(wù)轉(zhuǎn)型是一項長期、復(fù)雜和充滿挑戰(zhàn)的變革，容易引發(fā)組織內(nèi)部的權(quán)力競爭，形成對共享服務(wù)變革的重大阻力。共享服務(wù)的建立工作量大，難度高，需要公司高層領(lǐng)導(dǎo)和各級主管在人、財、物等方面大力支持，唯有如此，財務(wù)共享才能順利建立運行。

其次是信息技術(shù)支持系統(tǒng)的建設(shè)和規(guī)劃。財務(wù)共享服務(wù)中心要求堅實的信息化基礎(chǔ)作為支撐。良好的信息系統(tǒng)對財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)、運行至關(guān)重要。共享中心建立的重要支撐是“一個數(shù)據(jù)平臺”，要求各個子公司、各個部門的系統(tǒng)統(tǒng)一納入總公司的信息系統(tǒng)當(dāng)中，形成信息共享，改進(jìn)和完善業(yè)務(wù)處理流程、界面劃分、服務(wù)水平協(xié)議等各方面內(nèi)容，了解企業(yè)的核算模式和業(yè)務(wù)特點，做好業(yè)務(wù)對接、流程對接和系統(tǒng)測試，形成涵蓋上、中、下游的財務(wù)共享服務(wù)框架。

再次是組織架構(gòu)調(diào)整和組織保障體系的建立。傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式是搭建包括總經(jīng)理、會計、出納等在內(nèi)的一套完整的財務(wù)班子，并且對人員專業(yè)素質(zhì)要求也非常高。財務(wù)共享中心的建立并不是要重新組建一支財務(wù)隊伍，而是將原有人員管理責(zé)任更明確化，將流程優(yōu)化調(diào)整，將子公司的日常財務(wù)結(jié)算納入核算體系，解放了財務(wù)管理人員，實現(xiàn)了效率的提升。財務(wù)共享服務(wù)不僅能夠降低成本、提升效率，還可以讓更多的財務(wù)人員服務(wù)業(yè)務(wù)，支撐企業(yè)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。而且，財務(wù)共享服務(wù)并不是一個獨立的系統(tǒng)，它不僅要與企業(yè)內(nèi)部的系統(tǒng)進(jìn)行集成，同時還要與外部的稅務(wù)、銀行、第三方支付機構(gòu)等進(jìn)行共享。企業(yè)可以借助這種集成和共享，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)的實時響應(yīng)，提升企業(yè)的集團(tuán)管控能力。

最后是再造新制度流程。建立企業(yè)事項統(tǒng)一協(xié)調(diào)處理機制和信息統(tǒng)一動態(tài)管理機制，徹底改變過去被動應(yīng)對問題矛盾的管理模式，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益效率。財務(wù)共享服務(wù)中心管理軟件，充分利用影像處理技術(shù)、信息集成技術(shù)，根據(jù)原始單據(jù)或前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)獲取的信息，自動形成記賬憑證和二維碼，企業(yè)財務(wù)人員可通過二維碼雙向、快速查找原始單據(jù)和會計憑證，提高審核或查賬的效率。

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作者簡介：丁濟(jì)（1979-），男，安徽寧國人，中級經(jīng)濟(jì)師，研究方向：會計保險金融。