管控模式變革的責(zé)任行為與財務(wù)績效關(guān)系研究

余吉安 趙紅燕 韓銀雙

摘要：企業(yè)社會責(zé)任對企業(yè)的發(fā)展越來越重要，企業(yè)社會責(zé)任行為不僅僅表現(xiàn)為慈善、環(huán)境保護(hù)等，還包括對消費(fèi)者負(fù)責(zé)的企業(yè)質(zhì)量管控行為。不同的管控模式的社會責(zé)任行為表現(xiàn)會有較大差異，進(jìn)而企業(yè)財務(wù)績效也有所不同。文章基于利益相關(guān)者理論，以同仁堂為例本文研究管控模式變革過程中以消費(fèi)者利益保護(hù)為核心的企業(yè)管控行為變化與財務(wù)績效的關(guān)系，研究結(jié)果表明從短期來看，良好地履行社會責(zé)任會因?yàn)闋奚Y源而影響財務(wù)利潤，但從長期來看，有利于提升品牌形象和消費(fèi)者認(rèn)可度，對財務(wù)績效有正效應(yīng)。

關(guān)鍵詞：管控模式；利益相關(guān)者；社會責(zé)任行為；財務(wù)績效

一、 引言

根據(jù)利益相關(guān)者理論，企業(yè)的社會責(zé)任行為體現(xiàn)在對股東、消費(fèi)者、員工、供應(yīng)商、政府、公眾等群體的責(zé)任（Hill & Jones，2010），不同的利益相關(guān)者影響不同。作為企業(yè)的構(gòu)成部分，下屬單位的行為會對企業(yè)社會效應(yīng)產(chǎn)生極大影響，不同管控模式下影響也會有所不同。企業(yè)對下屬單位不同的管控模式成為企業(yè)社會責(zé)任履行程度的重要行為。本文將以中國北京同仁堂（集團(tuán)）有限責(zé)任公司（以下簡稱同仁堂）清理加盟店為例，分析管控模式變革的社會責(zé)任行為與財務(wù)績效的關(guān)系。

二、 相關(guān)研究回顧及研究問題

企業(yè)社會責(zé)任行為影響著其財務(wù)績效。社會責(zé)任應(yīng)該考慮到盈利、守法、合乎倫理和支持社會等因素，即社會責(zé)任包括經(jīng)濟(jì)責(zé)任、法律責(zé)任、倫理責(zé)任和慈善責(zé)任（Carroll，1979）。作為反映企業(yè)聲譽(yù)的重要指標(biāo)之一，短期內(nèi)，企業(yè)社會責(zé)任履行越好會導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)績效提升；長期來看，優(yōu)化企業(yè)社會責(zé)任可以引起第三個會計期間內(nèi)的銷售回報率的上升（Ruf et al.，2001）。企業(yè)在履行社會責(zé)任時往往會付出不小的成本，表面上看付出的成本沒有直接的收益且使賬面價值降低，實(shí)則將促使企業(yè)在其他多個方面實(shí)現(xiàn)更多收益進(jìn)而使財務(wù)績效提高（趙大淇，2014）?？傮w來說，財務(wù)績效較好的企業(yè)往往在社會責(zé)任方面的投入力度超過財務(wù)績效較差的企業(yè)（潘煌雙、姚瑞紅，2008）。而關(guān)于如何履行社會責(zé)任也成為企業(yè)經(jīng)營和學(xué)術(shù)界探究的一大爭議話題。從利益相關(guān)者角度來看，企業(yè)的社會責(zé)任應(yīng)該體現(xiàn)在員工、環(huán)境、社區(qū)、股東、消費(fèi)者、政府等角色方面，而企業(yè)對消費(fèi)者的社會責(zé)任行為將會直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益（Hill & Jones，2010）。針對不同利益相關(guān)群體的社會責(zé)任行為對企業(yè)績效的影響存在差異（傅鴻震，2011）。

管控模式是因集團(tuán)對下屬企業(yè)不同的集分權(quán)管理的一種管控策略（趙亞輝，2011），體系較為復(fù)雜，涉及到企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)的組織框架以及集團(tuán)的資源分配方式、權(quán)責(zé)體系與參與流程等，管控模式是為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而服務(wù)的（徐政旦，1992）。從集權(quán)程度來劃分，管控模式主要分為財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型（汪小山，2009）。其中財務(wù)管控型主要根據(jù)投資回報率來對子、分公司監(jiān)督和管理；戰(zhàn)略管控型則從戰(zhàn)略上支配和控制子、分公司的重大決策和活動，較少參與日常經(jīng)營；操作管控型是集團(tuán)對子、分公司的日常經(jīng)營活動進(jìn)行集中管理和控制。這三種管控模式的分權(quán)程度逐漸降低，戰(zhàn)略管控型模式的典型代表之一為加盟店，企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張占領(lǐng)市場往往會采取低成本的加盟店經(jīng)營模式授權(quán)相關(guān)的機(jī)構(gòu)和子分公司使用自身品牌開展加盟店（Goold et al.，1994）。然而由于疏于對加盟店日常經(jīng)營的管理，各加盟店品質(zhì)又參差不齊，有些盡管做到了形式上的加盟但內(nèi)部經(jīng)營和管理與被加盟企業(yè)理念不同，再有某些加盟商以加盟品牌為幌子售賣自己的產(chǎn)品甚至欺騙消費(fèi)者，加盟店的不良經(jīng)營往往會造成社會責(zé)任事故，給企業(yè)品牌帶來損害，直接體現(xiàn)為對消費(fèi)者社會責(zé)任的缺失并影響業(yè)績?；谝延械膿p失，企業(yè)對加盟店進(jìn)行整頓、改造以及危機(jī)公關(guān)，考慮到沉沒成本，企業(yè)多數(shù)采取的策略就是轉(zhuǎn)加盟店為直營店，親自參與和控股店面以實(shí)現(xiàn)直接管理維護(hù)品牌形象進(jìn)而提升業(yè)績，直營店則偏向于操作管控型模式（宋國梁，2008），日常經(jīng)營活動直接受到集團(tuán)的控制，能有效參與管理直營店（張文魁，2003），同時企業(yè)會依據(jù)已發(fā)生的事故和措施效果變革其未來的管控模式以防范社會風(fēng)險，而這種管控模式變革下的社會責(zé)任行為實(shí)際上是基于消費(fèi)者已有的消費(fèi)風(fēng)險而采取的為實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者消費(fèi)保障的措施，目的在于保障消費(fèi)者利益。

然而，企業(yè)負(fù)責(zé)任的管控行為是否能對企業(yè)的財務(wù)績效產(chǎn)生顯著的影響呢？以往的文獻(xiàn)中只關(guān)注了一般的社會責(zé)任行為對企業(yè)財務(wù)績效的影響，鮮有從管控模式的角度，以消費(fèi)者為利益相關(guān)群體的社會責(zé)任行為研究，本文將以同仁堂為例探討和分析管控模式的變革對財務(wù)績效的關(guān)影響。

三、 同仁堂管控模式變革及其財務(wù)績效

1. 事件回顧。同仁堂是北京市政府授權(quán)經(jīng)營國有資產(chǎn)的國有獨(dú)資公司，是我國最大的中成藥生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)，主要業(yè)務(wù)涉及現(xiàn)代制藥業(yè)、零售商業(yè)和醫(yī)療服務(wù)三大板塊，主要產(chǎn)品均為治療性中成藥。2001年3月，同仁堂正式成立連鎖藥店，自此開始了連鎖經(jīng)營模式。此后，同仁堂不斷在全國各地擴(kuò)張、發(fā)展加盟店，截止到2008年6月，僅同仁堂商業(yè)投資集團(tuán)旗下的連鎖藥店在全國各地就已發(fā)展為200多家。目前，同仁堂零售藥店已達(dá)800余家。2011年1月發(fā)生了“店中店”事件，并虛開發(fā)票，欺騙外國游客。事件被媒體曝光后，同仁堂開始整頓加盟店，暫停了所有新藥店的開設(shè)，并在2011年9月初召開由所有加盟店投資人參加的“專項治理整頓動員部署大會”。同仁堂用按照分類治理、分批操作的方法，對加盟店進(jìn)行治理——加盟店如果想繼續(xù)合作，必須由同仁堂控股。在半年內(nèi)，同仁堂就完成了對1 500多家門店的梳理。除7家被摘牌以及一家股權(quán)結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜的店面外，同仁堂商業(yè)集團(tuán)投資2 700萬元，將38家加盟店改制為18家控股子公司，同仁堂控股51%，所有門店均需簽署同仁堂品牌保護(hù)協(xié)定，并接受同仁堂派出的經(jīng)營管理、財務(wù)等人員，對其進(jìn)行有效監(jiān)控，如果損害同仁堂品牌，雙方將立刻終止合作。同仁堂集團(tuán)還進(jìn)行了原料、物料等源頭上的質(zhì)量把控，杜絕對品牌信譽(yù)的隱患。2011年底，加盟店的模式在同仁堂徹底結(jié)束。

2. 事件分析。

（1）企業(yè)快速發(fā)展的風(fēng)險。同仁堂為快速擴(kuò)張、占領(lǐng)市場，發(fā)展加盟店是不錯的選擇，通過發(fā)展加盟店為其提供了幾個有利條件：①降低采購成本，增加營業(yè)收入，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益；②搶先選址、快速搶占目標(biāo)市場，進(jìn)而獲取有利的商業(yè)資源；③分散企業(yè)資源，降低經(jīng)營風(fēng)險等，然而在擴(kuò)張過程中也會給企業(yè)帶來一定的風(fēng)險：

①管控風(fēng)險。加盟店只是通過簡單的培訓(xùn)即上崗，并沒有真正領(lǐng)悟、了解和掌握同仁堂自身的管理方式和理念。由投資者直接管理加盟店，往往會脫離同仁堂本身的文化，加入更多的個人色彩，沒有將品牌的理念傳遞給消費(fèi)者，由此消費(fèi)者得到的產(chǎn)品和服務(wù)會存在很大的偏差。

快速擴(kuò)張的加盟店模式，不利于對消費(fèi)者需求的管理，即同仁堂不能獲得消費(fèi)者對藥品需求情況，也就是說無法實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者需求和行為數(shù)據(jù)化處理。缺乏對目標(biāo)市場的了解將導(dǎo)致供給與需求不對應(yīng)，消費(fèi)者缺少與同仁堂直接溝通、反應(yīng)需求的渠道，以致于無法獲得更大收益。

②信任風(fēng)險擴(kuò)大。對加盟店的考核力度不夠、考核時間較短，投資者素質(zhì)參差不一，往往造成不良經(jīng)營者混入加盟店破壞品牌形象的現(xiàn)象，甚至存在不法經(jīng)營現(xiàn)象，如欺騙消費(fèi)者等損害消費(fèi)者利益的行為，雖然在本質(zhì)上同仁堂沒有法律責(zé)任，但是作為一個產(chǎn)品直接面向公眾消費(fèi)者的現(xiàn)代化醫(yī)藥企業(yè)，其產(chǎn)品的重安全性會提高消費(fèi)者的心理防線致使其以暈輪效應(yīng)將加盟店的行為和認(rèn)識與同仁堂品牌相關(guān)聯(lián)，從內(nèi)心上擴(kuò)大品牌對自身的利益損害的可能性。

（2）同仁堂管控模式變革的財務(wù)績效。企業(yè)履行社會責(zé)任對財務(wù)業(yè)績的影響是決定企業(yè)是否履行社會責(zé)任的關(guān)鍵要素（洪陽，2012）。社會責(zé)任的履行對企業(yè)的影響可以體現(xiàn)在社會對其投資方面、企業(yè)盈利能力、成長能力等方面（姜蕓，2013）。2011年下半年，同仁堂開始對其加盟店進(jìn)行清理到2012年2月清理完成，由此，同仁堂的管控模式由加盟連鎖模式變?yōu)橹睜I控股模式。同仁堂為維護(hù)企業(yè)形象而清理加盟店轉(zhuǎn)變管控模式的舉措給其帶來了正績效。

①盈利狀況?？赡苁芗用说辍笆奂佟钡刃袨榈挠绊?，亦或因清理加盟店導(dǎo)致財務(wù)成本上升和利潤減少，同仁堂在2011年第三季度上營業(yè)利潤和凈利潤均達(dá)到最低點(diǎn)，如圖1所示。

根據(jù)圖1中的利潤曲線走勢可以看出，同仁堂在2011年第三季度以后直至2012年上半年營業(yè)利潤和凈利潤則不斷增長，且在2012年的第二季度接近于近兩年的最高值。這說明，同仁堂加盟店的不軌行為以及清理加盟店，使企業(yè)在短期獲利上受到影響，但是在清理完加盟店后，同仁堂管控模式由加盟店模式變?yōu)橹睜I控股模式，企業(yè)形象和信譽(yù)不斷提高，其利潤也不斷增加，此舉措給企業(yè)帶來了正績效。

②托賓Q值。企業(yè)良好的聲譽(yù)可以推高股價。托賓Q值能夠反映社會對企業(yè)的認(rèn)可度。Q值=市值/凈資產(chǎn)，Q值大于1且越高，說明社會公眾對企業(yè)的認(rèn)可度越高。“店中店”事件發(fā)生后，同仁堂的品牌美譽(yù)度有所降低，托賓Q值從2011年第三季度開始持續(xù)走低，在2012年第一季度達(dá)到最低，如圖2所示。然而以清理加盟店為手段的管控模式的變革，使托賓Q值出現(xiàn)了曲折性變化，從2012年第二季度開始托賓Q值緩慢上升，達(dá)到原先的穩(wěn)定的狀態(tài)（如圖2所示）。

從圖2看出，下降和上升的趨勢與同仁堂清理加盟店的時間是吻合的，從“店中店”的報道后到清理加盟店結(jié)束前，社會對企業(yè)的認(rèn)可度一直在下降；同仁堂清理加盟店行動結(jié)束之后，社會對其行為呈現(xiàn)了積極的反應(yīng)，認(rèn)可度又開始升高?？梢园l(fā)現(xiàn)，“店中店”這一非責(zé)任行為導(dǎo)致社會對同仁堂的認(rèn)可度下降，而基于此事件的管控模式變革行為體現(xiàn)了同仁堂主動積極地履行對消費(fèi)者的社會責(zé)任，企業(yè)的社會認(rèn)可度逐漸上升。

3. 研究發(fā)現(xiàn)。

（1）管控模式的社會責(zé)任性。以往對企業(yè)社會責(zé)任行為的研究聚焦于對公眾的慈善、環(huán)境保護(hù)等行為，如Brammer等（2006）主要用企業(yè)對環(huán)境、員工、社區(qū)的責(zé)任來度量社會責(zé)任，沒有涉及到對消費(fèi)者的社會責(zé)任，對企業(yè)內(nèi)部控制和管理的社會責(zé)任性關(guān)注不多。英國國際工商領(lǐng)袖論壇IBLF中如也提到企業(yè)社會責(zé)任的“三重底線”原則——對股東負(fù)責(zé)、對社會負(fù)責(zé)、對環(huán)境負(fù)責(zé)（孟繁富，2012），忽視了企業(yè)自身管控模式對消費(fèi)者產(chǎn)生的利益影響；Mohr和Webb（2005）則分析了企業(yè)在公益和環(huán)境保護(hù)方面的社會責(zé)任對消費(fèi)者購買意向的影響?？梢园l(fā)現(xiàn)，管控模式的社會責(zé)任鮮有研究。然而“三聚氰胺”、“瘦肉精”等這些不軌行為，即源于缺乏有效的管控模式來降低經(jīng)營管理中的各種風(fēng)險。出于搶占市場的需要，和很多商業(yè)企業(yè)一樣，同仁堂于1999年開始采用特許經(jīng)營模式。加盟店模式固然能夠在短期內(nèi)增加企業(yè)利潤，但企業(yè)對單店管理控制難度增加，企業(yè)品牌風(fēng)險增加，而同仁堂加盟店模式變?yōu)橹睜I控股模式后，公司的利潤增加，通過增加財務(wù)人員、經(jīng)營管理等人員，直接加強(qiáng)了對各單店的管控，維護(hù)了品牌形象，切實(shí)履行了社會責(zé)任。

同仁堂管控模式的變革表現(xiàn)為企業(yè)對零售端不同的控制方式和對品牌的差異性管理模式，相較于加盟店模式來說，直營店對零售端的控制和品牌的管理更強(qiáng)、更直接，體現(xiàn)為更積極的社會責(zé)任。事前以開加盟店為主的管控模式體現(xiàn)了其以盈利為目標(biāo)的對股東的社會責(zé)任，卻忽視了消費(fèi)者利益，事后整改、關(guān)閉部分加盟店轉(zhuǎn)為直營控股模式是以考慮消費(fèi)者權(quán)益為目的、重塑企業(yè)形象的做法，是對消費(fèi)者的社會責(zé)任行為，對企業(yè)的社會形象和長期發(fā)展具有積極作用。

（2）管控模式變革的責(zé)任性對企業(yè)績效有正面影響。在需求導(dǎo)向時代，消費(fèi)者面臨更多選擇，由此更加注重自身利益。當(dāng)其利益受到損害時，更換品牌往往是第一選擇。企業(yè)的發(fā)展離不開利益相關(guān)者的支持，各個利益相關(guān)者對企業(yè)的績效都有重要作用，企業(yè)應(yīng)平衡利益相關(guān)者之間的要求，最大限度地滿足其要求，才能優(yōu)化、整合資源，以提高財務(wù)績效。作為中醫(yī)藥企業(yè)，消費(fèi)者是同仁堂最重要的利益相關(guān)者之一，消費(fèi)者權(quán)益是否受到侵害、消費(fèi)者需求能否有效滿足、消費(fèi)者是否實(shí)現(xiàn)剩余價值最大化將會直接影響消費(fèi)者對同仁堂品牌的態(tài)度，進(jìn)而決定其購買行為，由此對其財務(wù)績效產(chǎn)生較大影響。

根據(jù)對同仁堂加盟店案例的分析，可以發(fā)現(xiàn)：在競爭性行業(yè)中，從管控模式變革角度，企業(yè)履行社會責(zé)任會提高財務(wù)績效，因此，無論從經(jīng)濟(jì)層面還是從企業(yè)的道德層面，企業(yè)都應(yīng)該積極履行好社會責(zé)任，達(dá)到企業(yè)與社會的雙贏。同仁堂清理加盟店期間雖然對企業(yè)的利潤有暫時的影響，但清理后企業(yè)結(jié)構(gòu)更加合理，財務(wù)能力有了更大的提升。因此企業(yè)應(yīng)將履行社會責(zé)任當(dāng)做一項長期任務(wù)進(jìn)行，不要因?yàn)槎唐诘牡檬Ф艞壣鐣?zé)任的長期效益，在發(fā)展計劃中積極、全面地建設(shè)對股東、債權(quán)人、顧客、供應(yīng)商、員工、政府的利益保障體系，保證利益相關(guān)者與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展同步進(jìn)行，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與社會的雙贏。

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基金項目：教育部高等學(xué)校博士學(xué)科點(diǎn)專項科研基金“社會責(zé)任視角下的食品企業(yè)質(zhì)量倫理戰(zhàn)略研究”（項目號：20120014120021）；國家林業(yè)局軟科學(xué)研究項目“基于生態(tài)視角的林業(yè)企業(yè)社會責(zé)任信息披露研究”（項目號：2014R09）。

作者簡介：余吉安（1979-），男，漢族，南京市人，北京林業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院副教授，清華大學(xué)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院博士后，清華經(jīng)管學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力研究中心研究員，研究方向?yàn)榉鞘袌鰬?zhàn)略、中國式管理；韓銀雙（1991-），女，漢族，北京市人，北京林業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院碩士生，研究方向?yàn)椴①徹攧?wù)整合；趙紅燕（1991-），女，漢族，山西省文水市人，北京林業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院碩士生，研究方向?yàn)槠髽I(yè)非市場戰(zhàn)略。

收稿日期：2015-09-17。