關于公司轉型時期績效考核工作的思考

李惠芬

摘 要：企業處在發展轉型時期，績效管理工作關系到企業的戰略發展，效益的提升，績效管理工作要完善評價體系，做好經營業績考核辦法修訂;完善公司員工激勵機制;拓寬發展通道，探索專業技術骨干人才評價體系;加強人力資源開發;得到員工的大力支持。

關鍵詞：績效考核;管理;激勵;工資制度

2015年是公司改革之年，發展之年，攻堅之年。按照國資委明確要求，將企業各項業績指標與企業考核等級以及工資總額掛鉤，企業工資總額增幅不得超過效益增幅，效益下降的企業工資總額必須下降。這向公司人力資源管理工作提出了新的要求，做好改革轉型時期績效考核工作壓力也隨之增加。鑒于目前公司員工工資收入水平整體偏低的現狀，如何做好績效考核工作以適應企業改革和發展的需要，更是值得思考。

1 人力資源現狀

截至2015年二季度，合同制員工占用工總量的79.3%，派遣制員工占用工總量的20.7%。合同制員工中，在崗員工占全部員工的99.7%，不在崗員工占全部員工總量的0.3%，女員工占在崗員工的42.5%。

企業各類人員中，綜合類、市場類、技術類、經理類、其他類，分別占在崗員工總數的9.4%、43.7%、31.3%、13.3%、2.3%。員工本科、大專、中專、高中（含技校）、初中及以下學歷占比分別為36.4%、30.8%、14.4%、10.0%、8.5%。在崗員工具有專業技術職稱占在崗員工的73.2%，其中高級職稱、中級職稱、助理級職稱、員級職稱，分別占專業技術人員的9.3%、40.7%、45.6%、4.4%。

2 績效考核中存在的問題

2.1 員工激勵機制不夠完善，對現行薪酬分配制度的認可度不高

目前，公司實施以崗位工資為主，績效工資為輔的薪酬管理體系。與之前崗位技能工資制度相比，員工基本工資占比由2012年的49.5%提高到2014年的58.5%，提高了9個百分點。但員工整體收入水平不高，且生產崗位員工認為崗位工資等級設置低，崗位工資標準與管理人員相差較大，又沒有其他的激勵方式來承認員工的工作成就和貢獻大小，激勵手段單一，不能滿足各種層次員工的需要，削弱了工資分配的激勵作用。

2.2 績效考核體系還不健全，績效考核流于形式

公司績效考核體系是自上而下的三級考核體系，主要包括各省分對基層單位的經營業績考核辦法，基層單位對區域經營部及班組考核辦法，區域經營部、班組對員工考核辦法，省分機關績效考核辦法、運維安全及服務等相關配套考核辦法。但績效考核在衡量人員招聘結果、人員調配、晉升、員工培訓方面的作用不明顯;考核指標和目標值設定還不是很科學，有些崗位的績效考核指標無法量化;沒有建立績效輔導、績效改進機制。說到績效考核，大家往往認為是人力資源部門的事情，只要工資不少拿就行，考核工作在一定的時候流于形式，走過程，分配激勵效果無法實現。

2.3 考核工資分配上存在著平均主義

公司總體工資收入水平低，有效拉開薪酬分配差距的難度很大，員工工資增速普遍低于地方平均工資增速。隨著物價上漲，員工普遍希望提高薪酬待遇，盡管工資總額每年較上一年度都有一定的增幅，但員工扣除繳納的各項社會保險后，往往感覺不到工資的增長。績效考核分配上為了平衡大多數員工的收入，存在著平均主義“大鍋飯”現象，對關鍵性崗位與核心人才激勵不足。

2.4 經營業績考核結果不理想，給考核工作帶來難度

公司在集團的經營業績考核得分低于100分，按照年度考核掛鉤30%工資總額的確定，將會被扣減清算工資總額。“巧婦難為無米之炊”，沒有工資總額，勢必給績效考核工作帶來困難，員工收入水平較上一年度下降，不利于員工隊伍的穩定。

3 對轉型時期績效考核工作的幾點建議

績效考核是一柄“雙刃劍”，用得好，能最大限度地激發員工的熱情，挖掘員工的潛力，提高企業效益;反之，則會挫傷員工的積極性，給企業發展帶來消極影響。

3.1 適應轉型發展需要，調整績效考核戰略

針對公司的業務定位及發展戰略，績效考核要圍繞轉型進行調整，激發營銷、裝維、建設人員的潛能和發展活力，力爭打造成為上市公司的客戶服務主渠道。要堅持效益經營原則，提升穩定盈利能力;要堅持核心產品培育原則，提升經營創收能力;要堅持降低成本原則，提升內部管控能力;要堅持員工提素原則，提升可持續發展能力。考核指標設置寧簡勿繁、寧少勿多。抓住每個被考核單位的考核重點，盡量取消、合并一些考核指標，制定出一個精煉、簡約又能牢牢抓住關鍵的指標體系。完善公司績效考核體系，改進績效管理的方法和手段，拓展績效考核結果應用，強化績效管理的全過程控制，重視對員工的績效輔導，完善績效溝通與反饋等環節管理制度。優化指標設計，強化績效考核結果在員工晉升、薪酬回報、教育培訓、員工發展等方面的應用。

3.2 完善績效考核體系，健全績效考核制度

績效考核是工資發放的重要依據，要結合公司整體定位和經營重心的變化，將經營指標、利潤總額完成情況、TD固話業務發展、協同收入、客戶服務質量、運維安全等方面進行掛鉤考核。同時按照崗位規范和要求，制定管理崗位、營銷崗位、運維崗位和綜合崗位的細化、量化的績效考核辦法，并認真考核兌現，使每個員工的工資與實際貢獻真正掛鉤。

第一，進行科學的工作分析。對各崗位職責、重要程度、任職資格等進行客觀分析，對每個崗位完成的工作進行“量化”，要求完成一定的工作量對崗位說明書進行及時調整細化， 對員工的崗位進行有效的分析，為有效考核打下基礎。

第二，建立目標體系。將員工的個人目標與企業的戰略目標統一起來，把員工的工作引入到為企業的戰略目標實現上來，最終達到“員工個人績效提升與成長”與“組織績效提升”的有機統一。

第三，借鑒新的科學考核方法，設置合理的考核KPI，如作業成本法ABC、整合績效管理IPM、平衡計分卡BSC 、360度考核等方法，以此來提升考核的科學性與有效性。第四，考核周期系統化。要將平時考核與月度、季度、年度考核有機結合起來。將考核結果應用到對員工工作的引導、激勵、晉升、督促上來，切實發揮績效考核的效果，有效地提高員工工作能力與發展潛能。

3.3 研究落實公司經營業績考核辦法，提高經營效果

根據一季度經營業績考核得分情況，公司在債權占收比、債權占收比貢獻度、主營業務同比收入增長率、主營業務收入貢獻率、其他業務收入貢獻率、TD用戶保有率等項考核指標低于集團公司平均得分水平。要將經營業績考核與薪酬分配體系結合起來，關注集團公司對省分公司經營業績考核辦法的考核結果，研究各項考核指標，效益經營，提高省分公司經營業績各項考核指標得分，提升經營業績考核結果，確保增加工資結算額度，提高績效考核的實效性。績效考核就要獎優罰劣，獎勤罰懶，充分調動員工的工作積極性和創造性。

3.4 不斷完善公司員工激勵機制

管理的深入是激勵。針對目前工資考核政策進行滿意度調查，提高員工對薪酬管理制度的認可，了解員工在工資考核管理方面的想法，結合公司經營實際及目前工資總額情況，適當調整薪酬的激勵機制。根據激勵理論中的期望理論，當員工認為努力會帶來良好的績效評價從而帶來更多的收入時，就會受激勵的驅使而付出更大的努力。同時公平理論又告訴我們，激勵不僅受到絕對公平的影響，還受到相對公平的影響。因此，為使薪酬對員工激勵水平最大化，員工應該了解組織是如何定義和評估績效的，了解與不同績效水平相聯系的報酬水平，在公司內部建立起公平競爭的良好氛圍。激勵手段多樣化，提高員工對企業的歸屬感、成就感及駕馭工作自我完善感。

3.5 拓寬發展通道，探索專業技術骨干人才評價體系

打通專業技術人才職業發展通道，充分調動專業技術人才的積極性，在公司經營發展過程中最大限度發揮作用，留住人才、吸引人才、用好人才，建立分公司專家隊伍，同時依據專家的角色定位和綜合能力要求分為三個等級（資深專家、高級專家、技術骨干），對專家隊伍給予一定的津貼補助，并享有專有福利，增強專業技術人才的創新意識和競爭意識，營造優秀專業人才脫穎而出的良好環境。

3.6 加強人力資源培訓與開發

將員工個人職業生涯規劃管理與企業的發展結合，把對員工的培訓開發、專業技術職稱、技能鑒定結果與薪酬管理與晉升相結合起來。培訓工作以機關管理人員、區域經營部經理、基層維護人員、營銷人員和新入職人員為重點，堅持集中培訓與個人自學相結合、理論學習與實踐鍛煉相結合、學習效果與獎懲使用相結合的原則，分層次、分類別、分步驟地開展。公司要大力加強專業技術人才的培養，加大市場營銷人員營銷理念與策略的培訓與提升，加快職業技能鑒定步伐，促進員工綜合素質的不斷提升，使員工的薪酬與其能力和業績真正掛鉤。

3.7 發揚主人翁精神，理解、支持改革

轉變發展工作方式是改革發展的必由之路。全體干部員工要真正理解改革、支持改革、參與改革。工作標準要高，執行制度要嚴，工作過程要細，工作作風要實，工作狀態要快。員工對企業改革要從思想上認同，行動上支持，發揚主人翁精神，以飽滿的工作熱情投入本職工作，發揮主觀能動性，提升企業效益，創造企業價值。

完善績效考核，是企業人力資源管理的重要環節和核心內容，是企業吸引、培養、保持高素質員工隊伍重要手段。隨著公轉型改革的深入，為了迎接挑戰，我們要以完善績效考核為抓手，借鑒學習人力資源的管理經驗，提高人力資源管理水平，使得事得其人，人盡其才，努力實現企業與員工的共同愿景。

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