嬰童連鎖如何面對電商沖擊？

主 持 人：張斌／中國商業聯合會專家委員

對話嘉賓：胡超／樂友CEO

蔣濤／麗家寶貝總經理

汪洋／大悅城招商負責人

方昕／連鎖專家

嬰童連鎖如何面對電商沖擊？

主 持 人：張斌／中國商業聯合會專家委員

對話嘉賓：胡超／樂友CEO

蔣濤／麗家寶貝總經理

汪洋／大悅城招商負責人

方昕／連鎖專家

張斌：對當前的嬰童連鎖的現狀，各位有什么感受？

胡超：今天電商對寶寶店沖擊很大，有點像當初寶寶店對百貨業的影響。無論國內國外的寶寶店、購物中心，人群都少了很多，大概20%～30%的銷售額被新型的渠道截留了。如果我們的客單價保持不變，怎么能夠維持過去的利潤率？

互聯網時代來臨，我們就不能僅僅在零售效率上發力，更多的應該是怎么追求零售的價值。這個時代做傳統零售業必須與時俱進，樂友在2014年推出了O2O全渠道，形成線上線下互動。現在講的是彎道超車，不是贏在起跑線上，而是贏在轉折點上。

蔣濤：我始終認為，不管有沒有互聯網，這個行業經過這十年的發展，很多基本的東西還是缺失的。

零售要有基本功，去年我們引進了德國的一個ERP系統，業內人嘲笑我，說你那么小一個公司用這個系統不得搞死啊！我說搞不搞死你管我。

方昕：我同意蔣總的觀點。我上個月在深圳去山姆會員店，有一個重大發現：它的商品種類少了三分之一。沃爾瑪在大規模地整理品類品相。因為某個品類存在大量商品，這是不對的。

第一，這使你固定的銷售分解到更多的單品上，實際上弱化了單品銷售能力。

第二，你要管理這么多的單品，人工成本太高。沃爾瑪就在做第二輪的商品整合，減少供應商的數量。

零售業在市場的打法上是有幾個梯度和層次的：

進入一個新市場，集中開店，跑馬圈地。

到一定狀態以后，就開始整頓內部的管理，包括調整商品品類，扎穩基礎。

第三個階段就是整合供應鏈，同時開發自有品牌。

這是一種脈沖式的進步，每個階段停下來整理一下。

我去過南方的一些嬰童賣場，走到賣場門口，我發現早期零售業的狀況又出現了——促銷商品幾乎把門堵住了，主通道上的堆頭放得很滿，端架上放得非常豐富。

這么做造成什么后果？

是整個零售賣場出現顧客分布不均的狀態。

我們經常說，顧客看不見的那些商品等于沒有。你這么安排賣場，放在角落里的那些商品實際上沒有任何意義。這種過度的陳列是要調整的，你要向顧客展示一個非常通透的入口和內部形象。你把路堵死了，什么也看不見，顧客怎么進店？

汪洋：我站在購物中心的角度來說一下我對這個行業的一些看法。

80后的消費觀和他們的父母不同，他們更注重品質，不是說便宜就行。這也就是為什么越來越多的品牌商愿意進購物中心，反而不太愿意進傳統的社區小店或者相對低端的超市。

購物中心是顧客一定要來，你不來，購物中心肯定就沒法活。這兩年傳統的百貨銷售有下降趨勢，大悅城能夠逆勢上漲，一直保持兩位數以上的復合增長率，就在于我們能勇敢擁抱電商，勇敢去做O2O，做大數據。

我們有非常精準的客流統計系統，不僅是進店的所有客流，所有樓梯所有樓層都可以精準捕捉客流的流向，我們逐漸還要把我們的車流、車牌號和會員聯系起來，這樣就能知道會員的到店頻次，購買了哪些品牌，哪些關聯品類。