平衡計分卡視角下企業價值鏈管理研究
——基于問卷數據的實證分析

劉 圻 楊惠元 雷雪琴

平衡計分卡視角下企業價值鏈管理研究
——基于問卷數據的實證分析

劉 圻 楊惠元 雷雪琴

論文從平衡計分卡的視角出發，結合企業價值鏈管理的相關理論，構建了基于平衡計分卡理論的價值鏈管理評價模式。而后通過針對性的問卷數據分析驗證了該評價模式的有效性。論文的研究發現，基于平衡計分卡的企業價值鏈管理能夠優化價值鏈的相關節點，提高企業績效管理水平，進而提升企業競爭力，實現企業價值增值。

平衡計分卡 價值鏈管理 績效管理

一、平衡計分卡視角下企業價值鏈管理的內涵與意義

隨著我國經濟結構的深入調整和企業間競爭的日趨激烈，價值鏈管理作為一種先進的管理理念已經得到理論與實務界的廣泛接受。價值鏈管理就是將企業的內部資源進行整合和優化，以建立企業的核心競爭力，同時又要充分關注行業的外部資源，適時向產業鏈的上下游延伸，建立行業的利益共同體。通過對企業整個價值鏈上的縱向活動及企業內部價值鏈進行分析，可以幫助企業改善與供應商和客戶的關系，實現行業利益相關者多贏的局面。目前，企業間的競爭己經演變為企業內部和行業價值鏈之間的競爭。企業價值鏈管理的水平直接決定企業戰略目標能否順利實現。

為了更好地對企業價值鏈進行管理，我們就需要監測和評估企業價值鏈管理具體環節的實施情況，做出適當的績效評估，并從企業戰略高度出發來衡量企業價值鏈管理的績效。而平衡計分卡就是將績效評估同企業戰略目標聯系起來的有力工具。平衡計分卡(Balanced Score Card,簡稱BSC)是根據企業的戰略而精心設計的系統的評價指標體系，它通過將企業戰略目標分解成企業各管理層級的目標，明確各崗位的權責關系，確保企業戰略目標的實現。因此，從平衡計分卡視角下對企業價值鏈管理的相關理論進行探討并構建相應的價值鏈管理評價模式，對于企業實現發展戰略，保持持久的競爭優勢具有重要意義。

二、平衡計分卡視角下企業價值鏈管理的理論構建

我們通過價值鏈分析可以確定企業管理中能夠產生價值增值的重要環節，明確各個價值活動之間的聯系，整合價值鏈環節中的資源和優勢，提高企業創造價值的效率。但是對于企業價值鏈活動中具體的實施情況則需要通過績效評估和實時控制加以落實，而平衡計分卡正是將績效評估同企業價值鏈戰略聯系起來的最佳工具。平衡計分卡以企業整體目標的實現為出發點，在內涵上突破了傳統的會計績效評價體系，可以從更為寬廣的視角上評價企業績效，為企業價值鏈管理提供了切實有效的載體，能夠持續改善企業長期競爭力。

平衡計分卡的評價體系與傳統的財務指標評價體系差異甚大。它指出了企業戰略實施的關鍵方面，通過圖、卡、表來實現戰略的規劃并能夠科學地予以計量和評價，有利于企業的各層次管理者更好地理解各個子目標。這些都與企業價值鏈管理的思想不謀而合，也是兩者可以有機結合的理論基礎，價值鏈績效管理最終服務于企業整體戰略?？傮w來看，企業利用平衡計分卡進行價值鏈管理的流程如圖1所示。

（1）價值鏈分析可以明確實現企業戰略的內部價值鏈節點。

企業實施的所有增加價值的步驟所組成的一系列活動就是企業的價值鏈活動，這其中包括了企業從籌資決策到項目投資，從企業日常的生產運營、產品銷售到利潤實現和分配的整個過程。價值鏈管理就是從價值鏈的起點開始，做好決策、計劃、實施等各環節的工作。價值鏈分為行業價值鏈和內部價值鏈，而行業價值鏈是站在行業的縱向一體化視角下的價值鏈活動，內部價值鏈更多的是從企業內部來優化、完善企業現有的價值創造活動。本文主要從企業內部價值鏈角度來分析問題。

通過內部價值鏈分析可以使企業明確哪些環節是企業的主要業務流程，這些業務流程決定著企業是否具有獨特的資源或能力，它們是企業實現戰略的基石，系統地設計企業的內部業務流程已成為企業取得競爭優勢的利器。在設計這些關鍵業務流程中需要注意這些環節的關聯性和信息傳遞的有效性，只有這樣才能保證鏈條的完整性，才能形成一體化的價值鏈管理體系。在現實中，很多企業的組織和結構是孤立的,大多數連續的業務流程是效率低下、成本高昂的。這時就需要企業做出適當的組織變革，在變革中需要以顧客需要為中心優化價值鏈條，識別重要的價值節點，辨明自身的運行機制中的成本驅動因素和利潤驅動因素。

（2）利用平衡計分卡分解和量化內部價值鏈活動，實現企業價值增值。

通過價值鏈分析使我們明確了實現企業戰略的價值鏈活動，而這些價值鏈活動能否真正促進鏈條內部的合作、提高企業競爭力？如何分析和度量這些活動的作用和貢獻呢？這就需要績效評估體系來管理并指導企業的內部流程的實施，同時可以將企業的戰略轉化成可度量的具體指標，在實施過程中指導企業的行為，確保企業的局部行為與企業的戰略保持一致。而平衡計分卡作為一種績效管理工具，將企業戰略目標分解為具體的績效考核指標，形成指導員工行為的績效考核體系，優化企業內部業務流程，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，確保產品質量，贏得顧客的信賴，最終實現企業價值最大化。

BSC將財務指標與非財務指標、外部指標與內部指標、定量指標與定性指標、戰略目標與戰術目標有機地結合起來，從具有緊密因果聯系的四個方面較為綜合、全面地對企業的經營業績進行評價。在實際應用過程中，將平衡計分卡的理念融入到企業的內部價值鏈管理中，創新與學習活動為價值鏈管理提供源泉和動力，通過優化內部流程真正提高企業的效率和核心競爭力，建立以客戶為中心的價值評價體系，最終實現企業的財務目標。

三、平衡計分卡視角下企業價值鏈管理評價模式實證分析

（一）基于平衡計分卡企業價值鏈管理與企業競爭力的關系分析

利用平衡計分卡可以對企業價值鏈活動進行全面深入的績效評估，分析各個業務流程的貢獻和業績，提高企業創造價值的效率，促進企業戰略目標的實現，這些說明企業市場競爭力優于競爭對手。因此，基于平衡計分卡企業價值鏈管理對于增強企業競爭力至關重要。企業對于基于平衡計分卡的價值鏈管理的節點關注度越高，關注面越廣，其在市場擁有的競爭優勢往往越明顯。

（二）企業價值鏈管理評價模式的描述性統計

本文的數據來源于課題組在教育平臺上向全國大中型企業的中高層發放調查問卷所獲取的數據，被調查對象一般都處于各自企業的高級管理職位，對企業整體運作狀況比較了解，符合問卷的樣本要求，具有很強的代表性。印制問卷1048份，分次發放，回收887份，總體問卷回收率為84.64%，有效問卷731份，總體問卷有效率為67.75%。我們在問卷調查中設定了六個問題考察企業對不同環節的重視程度。而對于財務成果的維度則采用企業對利潤和現金流的關注度加以確定，對學習與成長維度則選取企業對IT技術的應用與人才創新培養的關注度加以確定。選項采用李克特（Likert Scale）的七級計分量表，1分表示完全忽略，7分表示非常重視。而企業的競爭力則通過近三年在市場占有率、成長速度、獲利能力和創新能力四個方面的優勢來確實，仍采用七級計分量表。

表1 現金流循環管理指標與企業競爭力指標得分分布表

從表1和圖2可以看出，在本次參與調查的企業中，從基于平衡計分卡價值鏈管理的角度來看，企業對財務成果的關注度最高，其中對利潤的關注度在7分以上的企業有460家，而對現金流的關注度在7分以上的企業有486家，99%的企業對現金流的關注度在4分以上。其次，企業比較關注內部運營和學習成長維度，而在學習和成長維度，企業一般偏向于人才的創新和培養，由于企業性質的差異，企業對于IT技術的關注得分一般在4分左右。另外，企業對客戶狀況的關注度相對對較低，14.1%的企業不太關注客戶維度的價值創造。因此，總體來說，表明目前我國企業在現金流管理中對顯性的財務指標關注度較高，但是對于隱性的技術創新和客戶關系的維持關注第較低。

另一方面，在被調查企業的競爭力方面，企業的四個競爭力指標的得分主要集中在6分左右，而選擇1至3分的非常少。這說明參與調查的企業高層管理人員對于公司自身的財務狀況、經營業績和發展潛力比較樂觀，認為本企業在行業競爭力較強，處于優勢地位。另一方面，這可能也與參與調查的對象有關，本次問卷調查發放后回收的有效數據更多地來源于競爭情況較好的企業，因此，樣本的競爭力平均得分較高，但這不影響數據的有效性。

圖2 現金流循環管理指標與企業競爭力指標得分分布圖

（三）企業價值鏈管理模式的有效性檢驗

我們通過調查問卷的數據定性分析企業價值鏈管理模式與企業競爭力的關系，以驗證基于平衡計分卡的企業價值鏈管理模式的有效性。我們將市場占有率、成長速度、獲利能力和創新能力四個指標的得分平均數作為企業競爭力的評判標準。我們將企業競爭力分為三個層次，第一個層次：優勢明顯，企業在行業內具有明顯的競爭優勢，其對應得分是在5.5分及以上；第二個層次：無明顯優勢，企業處于行業中間水平，但在同行業內也不處于劣勢，其對應得分是3分（含）到5.5分；第三個層次為明顯劣勢，企業處于行業競爭劣勢，其對應得分是小于3分。

我們將問卷的數據按照這三個層次劃分，然后計算平衡計分卡的企業價值鏈管理模式四個層面的六個指標對應得分并畫出折線圖，如圖3所示。通過分析得到如下結論。

圖3 現金流循環的管理模式與企業競爭力的關系

（1）企業現金流循環管理模式同企業競爭力成明顯正相關

從圖2中可以看到，競爭優勢明顯的企業對平衡計分卡四個維度的價值鏈管理的重視程度更高，而對平衡計分卡各個價值鏈管理的節點關注度較低的企業的競爭力指標得分偏低。這說明企業對于價值鏈管理的節點關注度越高，其在市場擁有的競爭優勢越明顯。企業的經營管理是一個綜合性的過程，成功的企業績效管理需要將企業的戰略目標具化為各個層級、各個部門、各個責任中心和各員工的任務和目標。只有建立合適的組織、流程和管理機制，提高員工的積極性，改善企業的產品和服務的質量與性能，滿足客戶多樣化的需求，才能夠為企業創造利潤，盤活資產，滿足股東和利益相關者的價值需求，并提高企業的綜合競爭力。因此，實施基于平衡計分卡的價值鏈綜合管理的企業一般能夠占據更高的行業地位，另一方面，競爭實力較強的企業才有財務實力和管理系統實施基于BSC的綜合價值鏈管理。

（2）企業對于現金流循環過程中BSC各環節的關注度不均衡

企業普遍更關注于財務成果層面的價值鏈管理活動，特別是現金流維度的價值鏈管理，三類企業對現金流維度的關注度得分在6.2分以上，對于現金流的突出重視體現了當代企業“現金為王”的觀點。一方面，利潤是企業生存的盈利基礎，現金是企業運營的血液，財務維度是基于平衡計分卡的價值鏈管理的終點，財務指標體現了企業經營的最終成果，符合企業經營價值最大化的基本追求；另一方面，財務指標是企業高管業績評價體系的核心指標，是顯性的，容易被量化，因此，企業的管理者一般都格外關注財務層面的價值鏈管理。另外，企業而對客戶狀況、IT技術的運用層面的關注度較低。

內部運營是指企業內部最主要的生產經營和管理活動，企業日常經營活動的效率和效果直接關系到企業的價值創造，因此企業在現金流循環過程中也十分關注內部運營活動。但是，三類企業對客戶維度的關注度在5.3分以下，這說明我國的企業對于客戶價值的重視度低于內部運營活動的關注度，企業將現金流循環看作是企業內部的閉合流轉，忽視了外部戰略環境對于企業價值創造和現金流管理的重要性。事實上，在商業模式不斷被創新的現行經濟環境下，客戶作為企業的服務對象和價值來源，企業應當更加關注客戶的需求，將外部戰略環境的變化和內部價值鏈管理相結合，提高客戶的滿意度，提高市場占有率，挖掘客戶的價值。另外，在學習與成長維度，企業更加關注顯性層面的人才培養，而對于IT技術的運用重視程度較低（4分-4.8分）。一般來說，公司建立淺層次的信息系統比較容易，但是要建立能夠深層次挖掘公司數據潛力的信息系統的難度較大，并且不容易在短期取得業績，而且這個領域與許多公司的經營業務交集較少，因此IT技術運用的平均得分較低。然而，隨著電子商務和互聯網時代的興起，市場上不斷出現商業模式和產品技術上的顛覆式創新，重視人才的培養，吸收時代的新思維，抓住市場的新需求是維持企業生命力的重要手段。IT技術不僅僅是計算機領域和網絡領域的企業需要重視和學習的，技術和人才都是促進企業進步的必要條件。

（3）劣勢企業尤其關注BSC價值管理中的內部運營層面

雖然有所類型的企業都十分關注財務維度的利潤和現金流指標，但是從圖3中可以看出，劣勢企業相對而言還比較關注內部運營層面的價值管理。優勢企業在內部運營層面的平均得分為5.978，競爭力一般的企業的得分是5.792，而劣勢企業對內部運營的平均關注度為5.962分，略低于競爭優勢明顯的企業，高于普通企業。究其原因，對于劣勢企業來說，其生存壓力更大，為了提高企業的競爭力，吸引和留住目標市場上的客戶，滿足股東對財務回報的要求，管理者最重要的落腳點還是BSC中的內部經營過程方面。改善企業的經營活動，提高內部運營的效率和效果，管理者要確認組織擅長的關鍵的內部流程，建立基于平衡記分卡的價值鏈管理流程，幫助各個層面的責任中心明確價值主張和預算目標，明確企業在改良/創新過程、經營過程和售后服務過程中的任務，從而吸引和留住目標細分市場的客戶，滿足股東對卓越財務回報的期望。相比而言，優勢企業的內部運營已經比較成熟，它們更關注的將是平衡計分卡的客戶層面和學習成長維度。而劣勢企業的主要矛盾仍然是內部運營活動的效率和價值創造能力，因此劣勢企業對之投注的關注度更高。

四、結 論

企業的價值鏈管理是一個綜合性的循環過程，平衡計分卡的引入可以將價值鏈管理具化到財務成果、客戶狀況、內部運營、學習與成長四個維度，有效實現財務指標與非財務指標、外部指標與內部指標、定量指標與定性指標、戰略目標與戰術目標、結果與過程的有機結合，從而對企業的經營業績和財務結果進行準確的評價。本文的數據來源自課題組在教育平臺上向全國大中型企業的中高層發放調查問卷所獲取的數據，數據分析結果表明，企業對于基于平衡計分卡的價值鏈管理的節點關注度越高，關注面越廣，其在市場擁有的競爭優勢往往越明顯。因此，本文認為，利用平衡計分卡可以對企業價值鏈活動進行全面深入的績效評估，分析各個業務流程的貢獻和業績，反饋和控制價值增值的環節，提高企業創造價值的效率，確保企業戰略目標的實現，提高企業市場競爭力。另外，本文的研究也發現，企業對BSC的四個維度的關注度并不一致，企業普遍更關注財務環節的價值鏈管理，而對外部客戶需求和IT技術運用的關注度較低，而劣勢企業更直接關注于內部運營維度的價值鏈管理。

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The Research of Value Chain Management from the Perspective of Balanced Scorecard——Based on Empirical Analysis of Questionnaire Data

LIU Qin,YANG Hui-yuan,LEI Xue-qin
Accounting School,Zhongnan University of Economics and Law,Wuhan 430073

From the perspective of the balanced scorecard,this paper is based on the relevant theory of enterprise value chain management,build the enterprise performance management evaluation model and then verify the effectiveness of the proposed model through the analysis of targeted questionnaire data.In this paper,the research found that the enterprise value chain management based on the balanced scorecard can improve the level of enterprise performance management,improve enterprise competitiveness and realize enterprise value appreciation.

Balanced Scorecard,Value Chain Management,Performance Management

F275

A

本文是中南財經政法大學青年教師創新項目《企業現金流管理評價模式與應用模塊創新研究》（項目編號：2722013JC066）的階段性成果

劉圻，男，湖北黃石人，中南財經政法大學會計學院教授，研究方向：財務管理、企業價值管理、商業模式創新

楊惠元，男，河南汝州人，中南財經政法大學會計學院會計學碩士研究生，研究方向：財務管理

雷雪琴，女，湖北宜昌人，中南財經政法大學會計學院會計學碩士研究生，研究方向：財務管理；湖北武漢，430073