業務延伸對成本領先和差異化融合的作用研究

業務延伸對成本領先和差異化融合的作用研究

軍事交通學院 劉永 王海

供應鏈成員企業經常面臨由目標沖突和有限理性引起的合作風險?；诜談撔碌囊暯?，上游企業實施業務延伸策略為下游客戶提供定制化的產品和服務，旨在獲得成本優勢和差異化優勢。實證研究表明，上游企業的業務延伸策略改變了供應鏈環節，降低了產品成本和供應鏈運作成本，從而實現了合作雙贏的目的。

業務延伸 差異化 成本領先 服務創新

1 引言

現代企業正處在以“顧客導向、競爭激烈、變化迅速(Customer、Competition、Change，3C)”為特征的內外部環境之中，然而，在國內，僅僅為供應鏈下游企業提供低層次重復產品和服務的上游企業，由于進入、退出壁壘障礙比較小，技術含量也不高，再加上地方政府往往只注重就業率，并且無視甚至放任企業盲目發展，數量增長迅速，競爭異常激烈，買方完全占據市場主導地位，這些因素導致上游企業生存環境變得更加惡劣。為了戰勝競爭對手，能夠與下游企業(客戶)建立長期穩定的互惠合作關系，供應鏈上游企業應當采取何種競爭戰略呢？

按照波特的觀點，一個企業通用的競爭戰略要么是總成本領先，要么是差異化。差異化戰略通常可以通過兩種途徑來實現：市場導向為基礎的差異化和創新為基礎的差異化。本文從創新的角度研究供應鏈上游企業如何應用定制化服務策略——業務延伸策略產生成本領先。

創新是企業取得競爭優勢的關鍵因素。但是，過去對創新的研究主要集中在技術創新方面，而對服務創新的重視程度遠遠不夠[1]。在市場競爭如此劇烈的現實背景下，服務創新成為近20年來學術界和企業界日益關注的一個領域。Gordon Fullerton[2]研究了零售服務質量與客戶忠誠度的關系。Jillian C Sweeney、Geoffrey N Soutar與Lester W Johnson[3]研究認為對產品質量和價值感知有重要貢獻的技術服務質量間接影響客戶的購買愿望。零售商的服務投資效率大大地影響了競爭對手的最佳價格和服務決策[4]。約瑟夫·熊彼特(J.A.Schumpeter)認為：創新的途徑之一是尋找整合生產系統產出的新方法，以便提高效率[5]。服務創新是指提供與以前不同的服務滿足，即服務組織通過服務概念、服務傳遞方式、服務流程或服務作業系統等方面的變化、改善或變革，向目標顧客提供更高效、周到、準確、滿意的服務產品，增強顧客忠誠度，創造更大的價值和效用[6]。

供應鏈上游企業的業務延伸策略就是一種服務創新。業務延伸策略在很大程度上是“以顧客為中心”的一系列活動，其目的是通過創造新的服務來滿足顧客當前的和潛在的差異化或多樣化的需求，因此，滿足顧客個性化需求成為提高顧客效用的手段之一[7]。本文的研究有助于理解供應鏈上游企業業務延伸策略的含義和作用，對處在激烈競爭環境中的供應鏈上游企業開展服務創新業務有較好的啟示。

2 供應鏈合作風險形成機理

供應鏈上下游企業的經營目標和有限理性如何影響企業之間的合作呢？

2.1 目標沖突

供應鏈上游企業提供的產品質量、性能、標準、服務態度、服務質量、服務效率等不符合客戶差異化或多樣化的要求，或者不能提供給客戶真正想要的利益；新進入的同行同質企業為了搶占市場份額，在事先獲取客戶需求信息以及掌握了客戶為了自身利益最大化而故意透露正在使用的產品相關信息的前提下，有意承諾能滿足客戶的真實需求，甚至能提供更多的利潤空間和優惠條件。

利益最大化是企業最根本的目標。企業進入供應鏈參與合作，是靠利益驅動和維持的，它是企業在充分考慮自身利益的基礎上形成的。由于供應鏈是一個松散聯結著的獨立企業組成的一種擴展虛擬性組織，彼此之間多不存在控制或歸屬關系，除了合同或協議之外，供應鏈對任何一個企業都不存在強制的約束或控制，因此，企業有選擇這一次合作的權力，也有選擇下一次不再合作的自由[8]，而不會被鎖定在某一條供應鏈中。如果企業認為在這條供應鏈的合作中沒有獲得足夠多的利潤，而其他企業從合作中獲得了比自己多得多的利潤，合作的積極性就會受到打擊，它就有可能選擇退出，很輕松地找到新的供應商或是早就被新的上游企業所誘導。在買方市場條件下，一旦失去下游客戶，上游企業不但要付出更多的成本和代價尋找新的下游客戶，恢復供應鏈的正常運作，而且還要承受供應鏈合作中斷產生的損失。

2.2 成員企業的有限理性

企業在獲取信息、處理信息、實施決策的能力方面都存在著有限理性。由于成員企業有限理性的存在，它們無法獲得使整體利益最優的全部信息，無法有效實現整條供應鏈利潤最大化和目標最優的目的。實踐中，成員企業出于追求自身利益最大化的本能，往往采取機會主義和敗德行為，隱藏信息，故意侵占上、下游企業的利益為自己帶來好處，導致供應鏈中信息流不暢，物流不通，資金流受阻，供應鏈運作成本加大，運作效率降低。

由于上游企業有限理性的存在，它不能準確及時地識別下游客戶的核心需求，即使能夠識別，也需要成本，而這一成本需要上游企業自己承擔，但準確識別出客戶核心需求所獲得利益卻由整條供應鏈的企業享受，甚至會被同行競爭企業所享受，從而出現“搭便車”和供應鏈對識別客戶核心需求投資不足的現象。利益分配不公平，上游企業的積極性受挫，供應鏈的協調性受到威脅，當前的合作模式就可能被打破。

3 業務延伸的內涵

廣義的服務創新是指一切與服務相關或針對服務的創新行為。它是以客戶和市場需求為導向，以社會科學為基礎，以經濟發展為前提，以新的服務概念、服務內容、服務流程或工藝創新、服務傳遞系統創新、客戶界面創新為主要表現形式和重要創新內容。創新主體主要注重于改善服務流程，提高服務質量、降低運營成本等。在服務創新過程中，因為客戶的積極參與對服務創新活動起到重要的影響和推動作用，所以，對于重要的產品創新，客戶必須參與，甚至有些服務流程的設計和開發必須由客戶參與，這有助于客戶感知產品的真實價值。當然，服務創新中也包括一定的技術創新，新技術在服務生產和傳遞過程中的應用成為服務質量、生產效率和傳遞方式的重要影響因素。

業務延伸策略就是供應鏈上游企業利用自己獨特的經營優勢，根據客戶差異化和多樣化的需求，在客戶許可的情況下，要求客戶參與合作，提出產品和服務要求，直接為客戶提供定制化的產品和服務。

供應鏈上游企業獨特的經營優勢指的是技術優勢，設備優勢、環境優勢和服務優勢等，這種經營優勢是客戶和一些實力較差的同行競爭者所無法擁有的。例如：建筑施工企業采用自制的方式現場加工成形鋼筋時，將會面臨以下6大問題：資金占用大；工人勞動強度高，預制件加工質量和工程時間進度難以控制；加工現場占地面積大，安全隱患多，管理控制難度高；加工成本高；原材料浪費嚴重；噪聲大，污染環境。這6大問題嚴重影響了建筑施工企業的核心競爭力，不利于這類項目型企業在保證工期和安全的前提下追求利益最大化的目標?？蛻艚邮苌嫌纹髽I的業務延伸策略，就能避免承受過重的投資負擔、過長的建設周期和在多個環節與其他企業競爭帶來的風險，從而把有限的資源集中在客戶的核心競爭力上，而且，上游企業也可以形成“壁壘”阻礙其競爭對手的進入，達到與客戶長期合作的目的。

實施業務延伸策略的供應鏈上游企業為客戶提供可以直接享用的差異化和多樣化的產品和服務，而非業務延伸策略的供應鏈上游企業只能為客戶提供中間產品，客戶必須經過內部環節的自制，才能獲得自己真正需要的產品。兩種策略的區別可見圖1和圖2。

圖2中的客戶由于沒有接受上游企業的業務延伸策略，不能直接享受產品的使用和服務，而要享受產品和服務，就必須在內部多一道環節，對產品自制和服務時的設備、技術、人力、物力、財力、場地等進行投資，這加大了客戶的投資成本和投資風險，延長了客戶獲取產品的周期?？蛻艏纫τ诤诵臉I務，又要應對非核心業務，供應鏈的運作效率必將受到影響。尤其是項目性企業，如果一時沒有接到項目，大量的非核心業務的投資就存在閑置和浪費。當接到項目時，要彌補非核心業務投資產生的損失，客戶可能會向提供中間產品的上游企業討價還價以索取各種優惠條件。上游企業一旦不能滿足客戶要求，就有可能面臨合作中斷的風險。針對合作中斷風險，上游企業實施業務延伸策略，把客戶的非核心業務投資環節轉接到上游企業，成為其核心業務，這既為上游企業擴大自身業務范圍以獲取更大利潤提供了機會，又幫助客戶避開非核心業務的投資風險和提高客戶收益。業務延伸策略有利于加強合作，達到雙贏的目的。

圖1 實施業務延伸策略的供應鏈環節

圖2 非業務延伸策略的供應鏈環節

4 實證分析

實施業務延伸策略目的是充分整合企業資源，降低運作成本，提高服務效率、服務質量和客戶滿意度，直接提升上游企業近期和遠期的競爭力，強化上下游企業的合作關系，從而達到供應鏈雙贏的局面。

本文以國內商品鋼筋經銷商為例，分析業務延伸策略是如何提高改變產品成本，影響供應鏈上下游企業的收益。

由于客戶接受業務延伸策略，直接參與合作，能真切地感知到商品鋼筋經銷商提供的成形鋼筋的質量和服務，所以，可以假定質量和服務已經成為吸引客戶與其成功合作的一個要素。在產品質量有保證的前提下，商品鋼筋經銷商實施業務延伸策略能否取得成本領先呢？

條件假設：商品鋼筋經銷商和客戶的材料購買成本、設備購置成本、人工費都相同，僅考慮材料損耗率和流通加工設備的利用率對成形鋼筋成本的影響，比較實施業務延伸策略和不實施業務延伸策略時成形鋼筋的成本。

參數假定：

則

業務延伸策略能否產生成本優勢，也可以通過以下算例進行驗證。

例如：某一建筑企業需要100套成形鋼筋，每套用2.9m，2.1m和1.5m的圓鋼各一根加工而成，已知原材料長7.4m，直徑16mm。

因建筑施工現場的技術、設備、人員素質、場地等條件限制，現場加工鋼筋的通常做法是，在每一根原材料上截取2.9m，2.1m和1.5m的圓鋼各一根組成一套成形鋼筋，，每根原材料省下料頭0.9m，為了做100套成型鋼筋，需用原材料100根(大約1.16噸)，有90m料頭，若改用商品鋼筋經銷商提供成形鋼筋，就可以節約原材料。商品鋼筋經銷商有專業技術人員和專業化加工成型鋼筋的數控設備，通常有以下幾種截取方案，見表1。

表1 截取方案

為了得到100套成型鋼筋，需要混合使用各種截取方案。設按方案一截取的原材料根數為，方案二為，方案三為，方案四為，方案五為，根據表1的方案，列出以下數學模型：

由(3)式計算得到商品鋼筋經銷商的最優截取方案是：按方案一截取的原材料為30根；方案二截取的原材料為50根，方案三截取的原材料為10根。即需90根原材料(大約1.044噸)可以得到100套成形鋼筋，比現場加工鋼筋少用10根原材料(節約0.116噸)，即商品鋼筋經銷商提供的成形鋼筋相對于現場加工鋼筋在成本上節約了10%。

實證分析表明業務延伸策略能幫助客戶有效降低支付成本，增加客戶價值，從而降低供應鏈的運作成本，強化供應鏈成員企業之間的合作。

5 結語

本文分析了供應鏈成員企業之間的目標沖突和有限理性產生的合作風險，針對合作風險，研究了一種服務創新模式——供應鏈上游企業的業務延伸策略，并通過實證分析得出結論：業務延伸策略能獲得具有新質量產品的成本領先優勢，在成本上戰勝競爭對手，與客戶建立起互惠合作的關系，有效防止供應鏈合作風險的發生。

[1] 張若勇,劉新梅,王海珍,等.顧客—企業交互對服務創新的影響:基于組織學習的視角[J].管理學報,2010,7(2).

[2] Gordon Fullerton.The service quality-loyalty relationship in retail services:does commitment matter[J].Journal of Retailing and Consumer Services,2005(12).

[3] Jillian C Sweeney,Geoffrey N Soutar, Lester W Johnson.Retail service quality and perceived value:A comparison of two models[J].Journal of Retailing and Consumer Services,1997,4(1).

[4] Tiaojun Xiao,Danqin Yang.Price and service competition of supply chain with risk-averse retailers under demand uncertainty[J].International Journal of Production economics,2008(114).

[5] 熊彼特.經濟發展理論[M].何畏等,譯.北京:北京商務印書館,2000.

[6] 邢文剛,馬欽海.一種新的服務開發理念:可持續服務創新[J].商業研究,2005(17).

[7] 陳圻.大規模定制的啟示—產品功能導向與功能競爭[J].北京工商大學學報(社會科學版),2002,17(4).

[8] 朱倩,李杰.從風險角度看供應鏈企業合作伙伴關系[J].現代管理科學,2002(12).

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