安全穿越董事會“斷裂帶”

李小青 胡朝霞

由于董事會成員對其他子群體提出的觀點持有偏見，所以評價不同子群體成員對組織的貢獻(xiàn)時可能會產(chǎn)生偏差。由此，認(rèn)知多樣性所產(chǎn)生的潛在益處被關(guān)系沖突所抵消，大量的精力被浪費在解決人際沖突而非工作任務(wù)上

董事會“斷裂帶”

董事會斷裂帶是基于董事會成員一個或多個屬性特征，把董事會劃分為若干子群體的假想分割線，揭示了由多重屬性特征排列所導(dǎo)致的董事會分裂現(xiàn)象。

例如，性別斷裂帶會形成男性和女性兩個子群體。如果同時考察董事會成員多重屬性特征的話，個體董事的屬性特征排列越整齊，則斷裂帶強度越強、越突出。例如，如果董事會A中所有男性董事都是60歲以上的德國人，所有女性董事都是30歲以下的非德國人，由于兩個子群體均由屬性特征完全一致的個體組成，在這種情況下董事會斷裂帶的強度非常強。與此相對照，如果董事會B的男性董事中既有60歲以上的又有30歲以下的、既有德國國籍的又有非德國國籍的（女性董事也是如此），由于不同董事的年齡、性別、國籍互有交叉，子群體之間的劃分就不太明顯，在這種情況下董事會斷裂帶的強度則較弱。

面對經(jīng)濟(jì)全球化背景下日益復(fù)雜、激烈的競爭環(huán)境和多元化的社會環(huán)境，構(gòu)建異質(zhì)性的董事會從而為企業(yè)提供戰(zhàn)略決策資本，已經(jīng)成為我國企業(yè)面臨的一個必然選擇。然而伴隨著董事會成員異質(zhì)性程度的增加，董事會內(nèi)部在達(dá)成戰(zhàn)略決策共識方面會出現(xiàn)分離均衡并形成不同的決策子群體，即產(chǎn)生斷裂帶。

董事會由不同來歷、背景的成員組成，不同類型的董事之間具有多元化甚至相互沖突的利益訴求。如創(chuàng)業(yè)型公司，創(chuàng)始人董事對焦點公司具有更高程度的心理承諾，而風(fēng)險投資董事則更加關(guān)注投資回報和財務(wù)上的成功，因此在面臨融資、并購、IPO等戰(zhàn)略決策時，董事會內(nèi)部會形成創(chuàng)始人董事和風(fēng)險投資董事兩個子群體。與此相類似，家族企業(yè)和國際合資企業(yè)中也分別形成了家族成員和非家族成員子群體、母國成員和東道國成員子群體。所以斷裂帶內(nèi)生性地存在于由異質(zhì)性成員組成的董事會中。

斷裂帶現(xiàn)象是一把“雙刃劍”，處理得當(dāng)能夠促進(jìn)董事會內(nèi)部不同子群體間的學(xué)習(xí)和交流，提高解決問題的合力，而處理不當(dāng)很可能會導(dǎo)致董事會內(nèi)部的沖突和內(nèi)耗。例如，在我國公司治理轉(zhuǎn)型過程中，計劃IPO上市從而打造中式快餐第一品牌的“真功夫”遭遇了家族內(nèi)訌，家電零售商國美遭遇了控制權(quán)之爭，多元化企業(yè) *ST聯(lián)華遭遇了董事長被罷免風(fēng)波，這些案例表面上是控制權(quán)之爭，但本質(zhì)上都可以歸結(jié)為戰(zhàn)略決策的結(jié)果。之所以出現(xiàn)結(jié)果偏差，更深層次的原因是公司的戰(zhàn)略決策主體董事會，伴隨著其成員異質(zhì)性所產(chǎn)生的斷裂帶被控制權(quán)問題激活后引發(fā)的董事會沖突。

真功夫敗筆：沖突的關(guān)系聯(lián)盟

研究表明，當(dāng)董事會成員若干人口統(tǒng)計特征相似時，個體很可能會結(jié)成聯(lián)盟，因為在聯(lián)盟中彼此能夠產(chǎn)生更加愉快的互動。聯(lián)盟中成員之間內(nèi)在的相似性會導(dǎo)致子群體內(nèi)部沖突降低，然而聯(lián)盟的存在會使得“內(nèi)群體—外群體”間斷裂帶的界限更加明顯，增加子群體之間的關(guān)系沖突。此外，“我們—他們”的心智模式使得不同子群體之間的關(guān)系更加緊張，敵意增加。由于董事會成員對其他子群體提出的觀點持有偏見，所以評價不同子群體成員對組織的貢獻(xiàn)可能會產(chǎn)生偏差。由此，認(rèn)知多樣性所產(chǎn)生的潛在益處被關(guān)系沖突所抵消，大量的努力被浪費在解決人際沖突而非工作任務(wù)上。

受到熱議的真功夫也是這樣。真功夫餐飲管理有限公司曾是國內(nèi)最大的餐飲連鎖企業(yè)之一，旗下?lián)碛袕V州、上海、深圳和北京四家子公司，以及位于東莞、上海和北京的后勤中心。在公司引入私募股權(quán)基金、去家族化改革的進(jìn)程中，兩位創(chuàng)始人出現(xiàn)了意見上的分歧。上市前夕，公司高層之間發(fā)生了“內(nèi)亂”，董事會迅速分化為以董事長蔡達(dá)標(biāo)和副董事長潘宇海為首的兩個子群體，董事會斷裂帶凸顯，進(jìn)而引發(fā)了兩個子群體間的關(guān)系沖突。董事會成員之間的決策沖突讓機構(gòu)投資者望而卻步，對公司未來發(fā)展信心大減，最終影響了真功夫的上市進(jìn)程。

特爾佳內(nèi)亂：始于認(rèn)知沖突

認(rèn)知沖突是指群體成員在任務(wù)導(dǎo)向判斷上存在的差異，通常會在相互依存和面對復(fù)雜決策任務(wù)的群體中產(chǎn)生。由于戰(zhàn)略決策涉及個體相互依賴的關(guān)系、結(jié)果的不確定性及相互沖突的觀點，因而戰(zhàn)略決策過程天生具有政治性。在組織當(dāng)中具有競爭性利益的個體之間“結(jié)盟”，進(jìn)而對戰(zhàn)略決策過程施加正式或非正式的影響是非常普遍的現(xiàn)象。

董事會認(rèn)知沖突常常來源于個體董事教育背景、職業(yè)背景、工作經(jīng)歷等方面的差異。在決策過程中，董事會成員不僅搜尋有助于解決問題的信息，而且尋找利益共同體。董事會成員職業(yè)背景、教育程度、行業(yè)背景等經(jīng)驗差異，意味著多元化的偏好、技能和信息網(wǎng)絡(luò)，會導(dǎo)致董事會認(rèn)知的多元化。董事會內(nèi)部基于成員多重屬性特征聚合所形成的群體斷裂帶，會導(dǎo)致董事會產(chǎn)生內(nèi)部分享均衡，但內(nèi)群體—外群體的感知強化了不同子群體間的區(qū)分邊界，增加了不同子群體成員間的敵視和競爭，激起對外群體成員工作經(jīng)驗的消極解釋，更加突出了不同子群體之間認(rèn)知模式的差異性，影響了董事會成員間的認(rèn)同整合，從而進(jìn)一步增加了關(guān)系沖突與認(rèn)知沖突。

2014年1月，主營緩速器的特爾佳科技股份有限公司股東之間發(fā)生內(nèi)亂。早在2010年，公司創(chuàng)始人及第二大股東凌兆蔚與董事長張慧民在經(jīng)營理念等方面開始出現(xiàn)分歧，凌兆蔚希望繼續(xù)做好主業(yè)，而張慧民則著手多元化戰(zhàn)略，不斷增加在化工、煤礦、生物醫(yī)藥等領(lǐng)域的投資，二人在特爾佳的發(fā)展戰(zhàn)略、重大經(jīng)營決策、日常經(jīng)營活動方面存在重大分歧，董事會內(nèi)部的斷裂帶開始凸顯。2014年1月6日凌兆蔚公開指責(zé)公司開年第一個交易日公布的4.81億元定向增募資方案，是上市公司不負(fù)責(zé)任的“惡意圈錢”行為，并透露自己與特爾佳董事長張慧民已沒有任何聯(lián)系。隨著雙方矛盾進(jìn)一步激化，以凌兆蔚和張慧民為代表的兩個子群體之間的認(rèn)知沖突開始轉(zhuǎn)化為關(guān)系沖突，最終引發(fā)了凌兆蔚對張慧民的公開指責(zé)。這種“內(nèi)訌”在某種程度上影響了特爾佳的日常運營，公司的營業(yè)收入和凈利潤不斷下滑。

培育健康的董事會文化

科爾尼2004年對標(biāo)準(zhǔn)普爾500強公司進(jìn)行調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，董事會文化是影響董事會有效性的重要條件。健康的董事會文化使得董事會能夠在充分利用董事會多樣化優(yōu)勢的同時，一定程度上弱化潛在的群體斷裂帶對董事會效能所帶來的負(fù)面效應(yīng)。

健康的董事會文化包括三個方面。

一是誠信。誠信即誠實信任，誠信對人際交往的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，構(gòu)成了人們相互理解的基礎(chǔ)和溝通合作的關(guān)鍵。我國《上市公司治理準(zhǔn)則》明確規(guī)定：“誠信是所有董事會成員都應(yīng)樹立的核心價值觀念”。誠信的董事會文化有利于增強董事會的凝聚力和向心力，改善多樣性董事會成員之間的人際關(guān)系，促進(jìn)不同子群體成員跨越斷裂帶進(jìn)行合作。

二是結(jié)果導(dǎo)向。結(jié)果導(dǎo)向強調(diào)完成任務(wù)、高成就預(yù)期和對目標(biāo)的追求，以結(jié)果為導(dǎo)向的價值觀是企業(yè)戰(zhàn)略成功實施的重要保證。董事會文化的結(jié)果導(dǎo)向有利于董事會成員統(tǒng)一思想、團(tuán)結(jié)一致，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。而清晰的目標(biāo)能夠幫助董事會認(rèn)清自己的受托責(zé)任，當(dāng)子群體間產(chǎn)生關(guān)系沖突和任務(wù)導(dǎo)向的沖突時，有目標(biāo)的董事會不容易混淆關(guān)注的焦點，從而有利于弱化由于斷裂帶存在所產(chǎn)生的過程損失。

三是協(xié)作。培育健康的董事會文化應(yīng)當(dāng)高度重視董事會內(nèi)部的協(xié)作問題。協(xié)作的董事會文化氛圍使得成員對董事會有歸屬感，引導(dǎo)不同子群體董事會成員的行為規(guī)范和價值取向，使之與整個企業(yè)的目標(biāo)一致，從而能夠在一定程度上弱化子群體的分割。協(xié)作的董事會文化要求董事會成員履行職能的過程要開放透明，不同子群體董事會成員之間要誠實守信、主動溝通，抑制惡意的權(quán)力爭斗和情感沖突，以促成董事會自身的和諧。

此外，要倡導(dǎo)在整個董事會內(nèi)部圍繞企業(yè)面臨的決策問題進(jìn)行建設(shè)性的質(zhì)疑和辯論，促進(jìn)董事會不同子群體成員之間專業(yè)知識的傳播和擴散，在一定程度上克服個體“有限理性”所導(dǎo)致的認(rèn)知局限，最大程度地還原由于個體選擇性過濾和認(rèn)知對公司戰(zhàn)略決策的影響，弱化董事會斷裂帶對企業(yè)戰(zhàn)略決策和發(fā)展所帶來的負(fù)面效應(yīng)。

作者供職于燕山大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院