“合伙人制度”時髦外套背后

為什么這些公司偏要費心費力地炮制出一種概念混亂的所謂合伙人制度？可以說，是對人治的偏愛和對法治的不信任，中國傳統(tǒng)合伙經(jīng)營文化的深遠影響和對現(xiàn)代公司治理機制的理解不足等，導致了合伙人制度的出現(xiàn)和一時盛行

阿里巴巴采用了一種所謂的“合伙人制度”后，多家中國著名公司相繼跟進。這些所謂合伙人制度，與法律上的合伙制及合伙人并無實質關系，只是一種概念上的借用。在公司治理上，這些合伙人制度的作用如何？為什么會產(chǎn)生這些個合伙人制度？

偏愛人治，不信任法治

阿里巴巴的合伙人制度，實質是一種特殊的分類董事制度，通過公司章程賦予一個被稱為“合伙人”的管理層及關聯(lián)人團體一定比例的董事提名權。萬科的事業(yè)合伙人制度，實際上是通過一種間接持股安排，讓部分管理人員和員工能夠更多地與股東的利益掛鉤。

總體上看，目前一些中國公司實行合伙人制度，主要目的就是保持管理層對公司的控制權，同時在一定程度上實現(xiàn)管理層和員工利益與股東利益的掛鉤?？墒敲髅饔幸?guī)范清晰的分類股份制度、分類董事制度和員工持股制度等可供采用，為什么這些公司偏要費心費力地炮制出一種概念混亂的所謂合伙人制度？可以說，是對人治的偏愛和對法治的不信任，中國傳統(tǒng)合伙經(jīng)營文化的深遠影響和對現(xiàn)代公司治理機制的理解不足等，導致了合伙人制度的出現(xiàn)和一時盛行。

作為一種公司控制機制，和規(guī)范的分類董事制度及分類股份制度相比，阿里巴巴的合伙人董事提名權這種特殊安排，具有合伙人邊界調整的人為可控性。萬科事業(yè)合伙人制度下的員工間接持股，相比規(guī)范的員工直接持股，更有利于管理層實際掌握股份的投票權。

企業(yè)制度的發(fā)展源起于商業(yè)實踐和商人之間的合作關系調整，一種博弈和相互爭斗中達成妥協(xié)的結果。阿里巴巴的合伙人制度本質上就是這樣一種制度發(fā)展，盡管結果還不是均衡解，還具有不穩(wěn)定和不可靠性。

當事人沒有采用更為恰當?shù)脑~匯來表達，而是借用合伙人。實際上，阿里巴巴的合伙人制度，跟合伙人概念的本來含義毫無關系。這些“合伙人”，既沒有承擔真正合伙人的那種無限責任，也沒有擁有真正合伙人的那種法定和不可剝奪的管理權力。真正合伙人是普通合伙人企業(yè)的合伙人、有限合伙企業(yè)中的普通或管理合伙人，以及兩合公司的無限責任股東。

利大于責，傳統(tǒng)商道有限進化

現(xiàn)代合伙制企業(yè)是與公司制企業(yè)、個人獨資企業(yè)并存的三大企業(yè)組織形式之一。合伙制和公司制之間的本質區(qū)別有三：成員責任限度、管理權力配置和權益轉讓限制。合伙制下，合伙成員合伙人承擔無限連帶責任，各合伙人均有管理權力，合伙人權益轉讓受到嚴格限制。公司制下，公司成員股東承擔有限責任，管理權力歸屬董事，股東權益可以自由轉讓。在這兩種標準模式之間的是有限合伙、兩合公司及無限責任公司等，區(qū)別是對上述三方面作出了不同的組合安排。

直到1930年代，甚至某種程度上的今天，中國沒有實現(xiàn)嚴格意義上的整個社會和經(jīng)濟活動的法治，諸多工商業(yè)者基于合約而自創(chuàng)、合理但并不合法的做法可以普遍存在而不會受到處罰，這就使工商業(yè)者可以不顧公司法律的制度規(guī)定，而在其傳統(tǒng)形式的合伙經(jīng)營企業(yè)中引入一些他們喜歡的事實上的公司制要素，比如有限責任，同時可以規(guī)避掉不喜歡的一些要素，如董事會治理機制。

公司制最大的一個優(yōu)勢——有限責任，已在中國傳統(tǒng)合伙經(jīng)營模式中部分得到了。中國傳統(tǒng)民間合伙經(jīng)營中，按習俗和慣例，合伙人并沒有對合伙企業(yè)債務承擔現(xiàn)代合伙制企業(yè)那樣嚴格意義上的無限連帶責任。傳統(tǒng)的合伙經(jīng)營中，合伙人按比例分享合伙經(jīng)營收益，同時按比例承擔損失。對于所欠債務，合伙人需承擔無限責任，但只是按比例承擔相應份額，而不是相互連帶的。并且，這類債務糾紛在地方商會調節(jié)之下，合伙人往往只是“盡力承擔”，債權人既會讓步，也會最后承受部分損失。這在一定程度上，類似于現(xiàn)代的公司破產(chǎn)重整制度，只是沒有立法層面上的清晰一致和全國統(tǒng)一的規(guī)則。另一方面，由于中國沒有英國歷史上那種殘酷的債務人監(jiān)獄制度，致使中國傳統(tǒng)商事中的“無限責任”有個基本的人道的限度。中國傳統(tǒng)合伙經(jīng)營模式中，通過“身股”和“人力股”的創(chuàng)設，人才引進和職業(yè)化管理的問題得到了部分解決。

公司制所要求的董事會集中管理——民主決策機制，在中國商業(yè)中一直沒有得到重視，至今是公司治理中的薄弱環(huán)節(jié)，并且是中國傳統(tǒng)文化之下的商人們所普遍厭惡的。恰恰是董事這種治理機制的設置，才能使有限責任不會被濫用，中小投資人和債權人的利益可以得到基本保障。

中國今日之公司制度，沒有無限公司、兩合公司，諸多實際人合性質很強的中小公司都采取了有限責任公司的法律形式。這些公司不可能脫離股東對公司財產(chǎn)的直接控制，也不可能沒有股東直接負責公司業(yè)務的執(zhí)行，這使董事會很難不成為擺設。放任有限公司董事會流于形式，同時沒有類似無限公司、兩合公司中那種對執(zhí)行業(yè)務之股東的權力和義務的相應規(guī)則，和對所有無限責任股東的無限連帶責任追究，導致公司實際控制人的風險有限，約束很小而收益可以很大。

無力限權，大股東一手遮天

無限公司制度下，不參與業(yè)務執(zhí)行的股東對公司的監(jiān)控權力和動力，要遠遠大于有限責任公司下不參與經(jīng)營的股東。在具有人合性質的中小企業(yè)中過度推行有限責任公司制度的結果就是，使股東喪失了監(jiān)控公司的能力和動力，又無法真正建立起董事會和監(jiān)事會一類公司監(jiān)控機制。更為嚴重的問題是，無限公司和兩合公司制度下，股東有退出（退股）機制，而在有限公司制度下，股東沒有有效的退出機制，由此帶來的“股東鎖定”問題需要非常發(fā)達的公司法制和司法救濟體系才能解決。

股份有限公司作為現(xiàn)代公司制度的核心，其宗旨是實現(xiàn)完全的資合。作為股東完全就是資的角色，與個人能力無關，公司的管理交由董事和經(jīng)理，出任董事或經(jīng)理不靠資、全靠人，靠能力。要使人、能力走上公司管理舞臺，就要在一定程度上限制資的力量，以防公司進入“大股東陷阱”——大股東能力不足又不愿意放權，控制一切，致使公司永遠處于發(fā)展不起來的半死不活狀態(tài)。中國今日諸多公司，之所以既難以改進公司治理、規(guī)范董事會、引入職業(yè)經(jīng)理人，也難以有效壯大和發(fā)展的原因就在于此。為促進公司股權分散、防止大股東及收購者操控公司，通過公司章程設置單一股東所能持有的最高投票權比例，是發(fā)達國家公司法普遍許可、一些國際化大公司（如雀巢限制在3%）經(jīng)常采用的做法。

中國1904年《公司律》和1914年《公司條例》，都準許公司通過章程自行設定對一人持有十股以上股份的表決權作出限制，具體是否限制及如何限制沒有規(guī)定。1929年《公司法》對大股東的表決權直接提出了硬性限制：“公司各股東每股有一表決權。一股東而有十一股以上者，應以章程限制其表決權。但每股東之表決權及其代理他股東表決權合計不得超過全體股東表決權的五分之一?！?/p>

對股東權利的限制和對董事會能力的建設這兩個不足，加上對現(xiàn)代公司治理機制的理解不充分和中國傳統(tǒng)合伙觀念的影響，導致了所謂合伙人制度這一類的中國式公司治理創(chuàng)新。這種創(chuàng)新如同中國改革過程中的承包制和雙軌制等，具有一定的積極作用，但需要進一步的清晰界定和提煉、升華，才能成為一種可持續(xù)有效的公司治理機制。

作者系中國社會科學院研究員