谷歌文化：對事不對人

郭旦旦

對解決難題感興趣的人才是“最頂尖的”。并不是佩奇選擇了“頂尖人才”，而是“頂尖人才”選擇了自己，證明了自己，成全了自己：只用兩天的時間就解決了CEO的心頭之患，這樣的人到哪里去找？他們的反應(yīng)速度要比大多數(shù)CEO組建的“精英團隊”要快得多

2002年的時候谷歌還是個名不見經(jīng)傳的“小作坊”。在一個星期五的下午，拉里·佩奇先是用谷歌的關(guān)鍵詞搜索找出了一些廣告作品，然后徑直走到辦公室廚房，把這些作品貼在墻上，最后用粗體標注了幾個字：“這些廣告爛透了”。

在絕大多數(shù)的公司里，佩奇做的這件事是非常殘忍的——傲慢的CEO無情地羞辱了大大咧咧的員工。但在谷歌，卻不是這樣。佩奇的反常舉動恰恰是自信的表現(xiàn)，他知道這是個棘手的難題，更相信那些天賦異稟的工程師們能夠解決，只要他們努力。

埃里克·施密特以及喬納森·羅森伯格在他們的合著《谷歌如何運行》中，向我們闡述了接下來發(fā)生的事情。周一一大早，幾個工程師就給佩奇便發(fā)了一封郵件，提出了他們的解決方案，而這個方案不僅成功解決了廣告關(guān)鍵詞的問題，還讓谷歌搖身一變，成了一棵搖錢樹。通過這件趣事，我們就能看出谷歌是如何建立公司文化的——只針對問題，從來不針對人。而這種“對事不對人”的文化有四大驅(qū)動因素。

對員工不威脅，而是造就

人們總是喜歡把“責任心”掛在嘴上。事實上，大多數(shù)人都是某個領(lǐng)域的專家，他們以自己的工作為傲。有些錯誤并不是罪無可恕，而往往是好心辦了壞事。

時間回到八十年代，有一名極具代表性的CEO鄧拉普（Al Dunlap），外號“電鋸”。為了達到所謂的“為股東創(chuàng)造價值”這一目標，他進行了無情的裁員，削減了好幾千名員工，并且在公司上下力推“問責制”。他的種種鐵腕手法使其成為財經(jīng)雜志封面的?？?，而且這些雜志往往會用醒目的大標題來報道鄧拉普的“英雄事跡”。

如果佩奇也向員工灌輸這樣的“問責制”文化，他會二話不說，就沖到廣告團隊面前狠狠地批評他們，佩奇本可以威脅他們：如果周末不加班加點把這事解決掉，那么你們就等著吃不完兜著走吧（極有可能以解雇相要挾）。事實上，有很多的企業(yè)就是這么行事作為的。

然而，佩奇的做法卻與他們截然不同。他沒有威脅說要炒掉任何人，也沒有追究誰的責任。相反，他把一個棘手卻有趣的難題擺在了一眾工程師面前，并堅信一定有人愿意接受這個挑戰(zhàn)。這就足以說明，佩奇和謝爾蓋·布林為谷歌創(chuàng)造了極為成熟的企業(yè)文化。

給所有難題足夠多的關(guān)注

佩奇沒有去找廣告團隊，而是把問題貼到廚房里，這樣一來，全公司都能看得見。在大多數(shù)公司看來，這種做法過于刻薄，明顯是想羞辱表現(xiàn)欠佳的團隊。

但谷歌的員工卻能理解佩奇的良苦用心。他只是簡單地遵循了一個準則：只要給予足夠多的關(guān)注，所有的問題都無處可藏，而且能夠很快被解決。該準則也被稱為林納斯定律（Linuss Law）。而且，谷歌的工程師們也及時給出相應(yīng)的回應(yīng)。

谷歌是個超大型公司，擁有大約5萬名員工，分布在全球40多個國家。從組織的角度來看，它看上去與其他規(guī)模相當?shù)墓静o不同。它采用的也是分級領(lǐng)導的結(jié)構(gòu)，用以管理旗下眾多的分支部門。谷歌的特別之處就在于，他沒有讓繁瑣的組織架構(gòu)制約或脅迫公司的運營。

在很多方面，今天的谷歌還能像初創(chuàng)之時那樣高效運作，原因就在這里。谷歌高層清醒地認識到：作為大型公司，運作過程當中有一些程序性的障礙在所難免。但是，你還是能夠拼盡全力保持自己的企業(yè)精神。只要你還有激情，有大夢想，相信奇跡，那么就不用著急長大。

只讓人做自己感興趣的事

開頭說的那件關(guān)于佩奇的小事情是有背景的：2002年，谷歌上下正在卯足了勁備戰(zhàn)IPO。公司急需增加營收，而妨礙谷歌收益的是關(guān)鍵詞排名業(yè)務(wù)。在這種情況下，大多數(shù)CEO都不會把難題貼到廚房這種非正式場合里，他們會啟用全公司最頂尖的人來解決問題。

然后，接下來的事情大家都能想象得到：公司領(lǐng)導會召集大家一起開會，由于“頂尖人才”通常都很忙，所以他們得花好個星期的時間才能把問題明確下來;接著就是小組討論，提出幾種可行的方案，然后對最佳的方案進行試驗。幾個月后，問題或許就能得到解決了。

然而佩奇對頂尖人才的定義卻不一樣，他認為對解決難題感興趣的人就是“最頂尖的”。事實表明，也許對大多數(shù)人而言，廣告關(guān)鍵詞這一問題相當復(fù)雜，但在搜索引擎的工程師看來，就是小菜一碟了。他們很快就意識到，只要評估“廣告的相關(guān)度”并根據(jù)相關(guān)度來排名，所有的難題便迎刃而解。

因此，并不是佩奇選擇了“頂尖人才”，而是“頂尖人才”選擇了自己，證明了自己，成全了自己：只用兩天的時間就解決了CEO的心頭之患，這樣的人到哪里去找？他們的反應(yīng)速度要比大多數(shù)CEO組建的“精英團隊”要快得多。

用激情和目標組建“夢之隊”

許多管理人員都喜歡在公開場合談?wù)撟约憾嘞矚g能人，也就是說“才干”是他們用人的第一考慮。他們特別喜歡聘用高學歷人才或者曾在競爭對手的公司里身居要職的人。然而，我們有時高估了人才。只有被激情和夢想喚醒的人才，才能發(fā)揮作用。

我曾經(jīng)就有過這樣一個下屬：她是部門經(jīng)理，但面對難題時，就是想不出任何有創(chuàng)意的方案。經(jīng)過協(xié)商，我們彼此一致認為，她最好的出路是離開公司，另謀出路。后來，她成為了一名出色的室內(nèi)設(shè)計師。很顯然，她并非無能之輩，只是我們公司的業(yè)務(wù)并不是他感興趣的。一旦她進入自己真正在乎的領(lǐng)域，自然能如魚得水。

企業(yè)文化并不是那么高深莫測，它本質(zhì)上就是一種關(guān)于自我選擇的文化。在有強大企業(yè)文化的公司里，每一位員工都清楚自己的目標，并不惜一切代價來實現(xiàn)目標。而在企業(yè)文化羸弱的公司，人們只知道照章辦事。他們完成上司交代的任務(wù)，遵守規(guī)矩，絕不越線。沒有目標，當然也就沒有任何激情。

當佩奇把“小貼士”貼在谷歌廚房的時候，他早就知道，其它的他什么都不用做，只等企業(yè)文化自己發(fā)揮效用。工程師們也不需要佩奇給他們什么任務(wù)，因為他們有自己的目標、自尊、驕傲。佩奇需要說的只有一句話：“這些廣告爛透了。”

來源：《商業(yè)內(nèi)幕》