谷歌文化：對事不對人

郭旦旦

對解決難題感興趣的人才是“最頂尖的”。并不是佩奇選擇了“頂尖人才”，而是“頂尖人才”選擇了自己，證明了自己，成全了自己：只用兩天的時(shí)間就解決了CEO的心頭之患，這樣的人到哪里去找？他們的反應(yīng)速度要比大多數(shù)CEO組建的“精英團(tuán)隊(duì)”要快得多

2002年的時(shí)候谷歌還是個(gè)名不見經(jīng)傳的“小作坊”。在一個(gè)星期五的下午，拉里·佩奇先是用谷歌的關(guān)鍵詞搜索找出了一些廣告作品，然后徑直走到辦公室廚房，把這些作品貼在墻上，最后用粗體標(biāo)注了幾個(gè)字：“這些廣告爛透了”。

在絕大多數(shù)的公司里，佩奇做的這件事是非常殘忍的——傲慢的CEO無情地羞辱了大大咧咧的員工。但在谷歌，卻不是這樣。佩奇的反常舉動恰恰是自信的表現(xiàn)，他知道這是個(gè)棘手的難題，更相信那些天賦異稟的工程師們能夠解決，只要他們努力。

埃里克·施密特以及喬納森·羅森伯格在他們的合著《谷歌如何運(yùn)行》中，向我們闡述了接下來發(fā)生的事情。周一一大早，幾個(gè)工程師就給佩奇便發(fā)了一封郵件，提出了他們的解決方案，而這個(gè)方案不僅成功解決了廣告關(guān)鍵詞的問題，還讓谷歌搖身一變，成了一棵搖錢樹。通過這件趣事，我們就能看出谷歌是如何建立公司文化的——只針對問題，從來不針對人。而這種“對事不對人”的文化有四大驅(qū)動因素。

對員工不威脅，而是造就

人們總是喜歡把“責(zé)任心”掛在嘴上。事實(shí)上，大多數(shù)人都是某個(gè)領(lǐng)域的專家，他們以自己的工作為傲。有些錯誤并不是罪無可恕，而往往是好心辦了壞事。

時(shí)間回到八十年代，有一名極具代表性的CEO鄧?yán)眨ˋl Dunlap），外號“電鋸”。為了達(dá)到所謂的“為股東創(chuàng)造價(jià)值”這一目標(biāo)，他進(jìn)行了無情的裁員，削減了好幾千名員工，并且在公司上下力推“問責(zé)制”。他的種種鐵腕手法使其成為財(cái)經(jīng)雜志封面的常客，而且這些雜志往往會用醒目的大標(biāo)題來報(bào)道鄧?yán)盏摹坝⑿凼论E”。

如果佩奇也向員工灌輸這樣的“問責(zé)制”文化，他會二話不說，就沖到廣告團(tuán)隊(duì)面前狠狠地批評他們，佩奇本可以威脅他們：如果周末不加班加點(diǎn)把這事解決掉，那么你們就等著吃不完兜著走吧（極有可能以解雇相要挾）。事實(shí)上，有很多的企業(yè)就是這么行事作為的。

然而，佩奇的做法卻與他們截然不同。他沒有威脅說要炒掉任何人，也沒有追究誰的責(zé)任。相反，他把一個(gè)棘手卻有趣的難題擺在了一眾工程師面前，并堅(jiān)信一定有人愿意接受這個(gè)挑戰(zhàn)。這就足以說明，佩奇和謝爾蓋·布林為谷歌創(chuàng)造了極為成熟的企業(yè)文化。

給所有難題足夠多的關(guān)注

佩奇沒有去找廣告團(tuán)隊(duì)，而是把問題貼到廚房里，這樣一來，全公司都能看得見。在大多數(shù)公司看來，這種做法過于刻薄，明顯是想羞辱表現(xiàn)欠佳的團(tuán)隊(duì)。

但谷歌的員工卻能理解佩奇的良苦用心。他只是簡單地遵循了一個(gè)準(zhǔn)則：只要給予足夠多的關(guān)注，所有的問題都無處可藏，而且能夠很快被解決。該準(zhǔn)則也被稱為林納斯定律（Linuss Law）。而且，谷歌的工程師們也及時(shí)給出相應(yīng)的回應(yīng)。

谷歌是個(gè)超大型公司，擁有大約5萬名員工，分布在全球40多個(gè)國家。從組織的角度來看，它看上去與其他規(guī)模相當(dāng)?shù)墓静o不同。它采用的也是分級領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)構(gòu)，用以管理旗下眾多的分支部門。谷歌的特別之處就在于，他沒有讓繁瑣的組織架構(gòu)制約或脅迫公司的運(yùn)營。

在很多方面，今天的谷歌還能像初創(chuàng)之時(shí)那樣高效運(yùn)作，原因就在這里。谷歌高層清醒地認(rèn)識到：作為大型公司，運(yùn)作過程當(dāng)中有一些程序性的障礙在所難免。但是，你還是能夠拼盡全力保持自己的企業(yè)精神。只要你還有激情，有大夢想，相信奇跡，那么就不用著急長大。

只讓人做自己感興趣的事

開頭說的那件關(guān)于佩奇的小事情是有背景的：2002年，谷歌上下正在卯足了勁備戰(zhàn)IPO。公司急需增加營收，而妨礙谷歌收益的是關(guān)鍵詞排名業(yè)務(wù)。在這種情況下，大多數(shù)CEO都不會把難題貼到廚房這種非正式場合里，他們會啟用全公司最頂尖的人來解決問題。

然后，接下來的事情大家都能想象得到：公司領(lǐng)導(dǎo)會召集大家一起開會，由于“頂尖人才”通常都很忙，所以他們得花好個(gè)星期的時(shí)間才能把問題明確下來;接著就是小組討論，提出幾種可行的方案，然后對最佳的方案進(jìn)行試驗(yàn)。幾個(gè)月后，問題或許就能得到解決了。

然而佩奇對頂尖人才的定義卻不一樣，他認(rèn)為對解決難題感興趣的人就是“最頂尖的”。事實(shí)表明，也許對大多數(shù)人而言，廣告關(guān)鍵詞這一問題相當(dāng)復(fù)雜，但在搜索引擎的工程師看來，就是小菜一碟了。他們很快就意識到，只要評估“廣告的相關(guān)度”并根據(jù)相關(guān)度來排名，所有的難題便迎刃而解。

因此，并不是佩奇選擇了“頂尖人才”，而是“頂尖人才”選擇了自己，證明了自己，成全了自己：只用兩天的時(shí)間就解決了CEO的心頭之患，這樣的人到哪里去找？他們的反應(yīng)速度要比大多數(shù)CEO組建的“精英團(tuán)隊(duì)”要快得多。

用激情和目標(biāo)組建“夢之隊(duì)”

許多管理人員都喜歡在公開場合談?wù)撟约憾嘞矚g能人，也就是說“才干”是他們用人的第一考慮。他們特別喜歡聘用高學(xué)歷人才或者曾在競爭對手的公司里身居要職的人。然而，我們有時(shí)高估了人才。只有被激情和夢想喚醒的人才，才能發(fā)揮作用。

我曾經(jīng)就有過這樣一個(gè)下屬：她是部門經(jīng)理，但面對難題時(shí)，就是想不出任何有創(chuàng)意的方案。經(jīng)過協(xié)商，我們彼此一致認(rèn)為，她最好的出路是離開公司，另謀出路。后來，她成為了一名出色的室內(nèi)設(shè)計(jì)師。很顯然，她并非無能之輩，只是我們公司的業(yè)務(wù)并不是他感興趣的。一旦她進(jìn)入自己真正在乎的領(lǐng)域，自然能如魚得水。

企業(yè)文化并不是那么高深莫測，它本質(zhì)上就是一種關(guān)于自我選擇的文化。在有強(qiáng)大企業(yè)文化的公司里，每一位員工都清楚自己的目標(biāo)，并不惜一切代價(jià)來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。而在企業(yè)文化羸弱的公司，人們只知道照章辦事。他們完成上司交代的任務(wù)，遵守規(guī)矩，絕不越線。沒有目標(biāo)，當(dāng)然也就沒有任何激情。

當(dāng)佩奇把“小貼士”貼在谷歌廚房的時(shí)候，他早就知道，其它的他什么都不用做，只等企業(yè)文化自己發(fā)揮效用。工程師們也不需要佩奇給他們什么任務(wù)，因?yàn)樗麄冇凶约旱哪繕?biāo)、自尊、驕傲。佩奇需要說的只有一句話：“這些廣告爛透了。”

來源：《商業(yè)內(nèi)幕》