通過混改持續激發人的潛力

王曉

中聯重科依據國家政策的逐步放開，分階段實施企業改制，率先從單一的國有制轉變為現代混合所有制并成為全球的行業領軍企業，這與十八屆三中全會以來黨中央明確提出的“混合所有制”完全契合。作為混合所有制的先行者，中聯重科從本企業和市場的需求出發，在實踐中不斷探索，形成了有利于企業持續發展的產權結構、治理結構和運行機制，取得了驕人業績，很值得其他企業借鑒。為了深入了解中聯重科的成功之道，筆者一行專訪了該企業副總裁孫昌軍。

《董事會》：中聯重科已被國務院國資委樹立為混改樣本企業，請問孫總，中聯重科的混改經歷哪幾個發展階段？混改中對創新、規范、民主、開放和可持續等五要點如何定位？實施混改后的中聯重科效益如何？

孫昌軍：中聯重科從研究院中孵化、在市場中白手創業，到今天已經位居工程機械行業全球第六。經過持續的體制創新，中聯重科已經成為股權多元化的A+H股上市公司，可以說已是一家典型的混合所有制的公眾公司，高度契合了黨的十八屆三中全會確定的改革方向。公司的混合所有制改革經歷了如下階段：第一階段，中聯重科股份制改造實現A股上市，中聯重科由此邁出了發展混合所有制的實質性一步;第二階段，通過對母公司長沙建機院的改制，進一步實現股權的混合多元;第三階段，通過發行H股實現資本國際化，中聯重科的混合所有制股權結構更趨多元、合理。

在中聯重科混合所有制改革的持續實踐中，我們有諸多感觸，歸結起來主要體現在五點：創新、規范、民主、開放、可持續。確立、完善企業的混合所有制體制，創新是靈魂，規范是前提，民主是保障，開放是關鍵，促進企業可持續發展是最終目的。

在推動混合所有制改革、建立完善的現代企業制度過程中，中聯重科進行的一些探索實踐，符合黨的十八屆三中全會確立的改革方向。事實上，混合所有制的體制創新，也讓中聯重科實現了跨越式發展。2005年股權多元化改革以來，企業的營業收入、稅收和資產總額高速增長，湖南省國資委持有的國有資產最高時也增值了近800倍，極大地實現了國有資產保值增值，有效地放大了國有資本功能。

《董事會》：中聯重科為何能走在國企混改的前列，通過進行體制、機制上的創新來持續激發人的潛力呢？

孫昌軍：由于中聯重科所在的工程機械行業是完全競爭性行業，多年來即形成國有、民營、外資、合資企業同臺競技的開放競爭格局。中國企業，尤其是國企，不進行體制機制上的創新，持續激發人的潛力，就無法在這種激烈的競爭環境下生存發展。因此，自1992年成立至今的二十多年間，中聯重科不斷進行體制、機制創新，通過自身的股份制改造上市、母公司改制、整體上市，最終形成了由湖南省國資委、管理團隊和骨干員工、戰略投資者、國際投資者及其他流通股東共同持股的混合所有制產權結構。中聯重科的混改是逐步完成的，每一步都是按照國家相應的政策文件和法規實施的，完全呼應了國家的改革開放大局。可以說，中聯重科的混改脈絡很清楚、依據很充分、流程也很規范。

《董事會》：中聯重科為何提出混改中“創新是靈魂”？如何理解公司混改中的“體制、治理、機制三位一體創新”？

孫昌軍：生產力的解放程度，取決于人的解放程度;而人的解放程度，取決于體制的解放程度。混合所有制創出一種良好的體制，以最大限度地釋放人的潛力，形成持續發展的必要條件。中聯重科的混合所有制變革，不僅在于實現了股權混合多元的體制，更重要的是由此建立起科學的法人治理、激勵約束并重的運行機制，從而體現出體制、治理、機制三位一體的創新。

一是體制創新。中聯重科混合所有制的確立，基于兩個主體的股權多元化改革：中聯重科自身的股份制改造和大股東建機院的科研院所改制。兩大主體的變革，交匯于大股東的整體上市，最終形成了典型的混合股權結構，不同性質的資本融合為與市場緊密掛鉤的利益共同體。不論是管理層、國有股東還是境外資本，所占股份都在20%以下，特別是管理層，股權比率不到6%。相比于國有股一股獨大或私人股一股獨大的股權結構，中聯重科實現的混合所有制，股權合理分散，股東相互制衡，既避免了一股獨大對企業經營管理的過度干預，也有效抑制了不利于企業發展的內部人控制現象。

二是治理創新。股權混合是改革的手段而非目的。混合所有制，不是“一混就靈”，其優勢要通過創新法人治理來保障。中聯重科的公司治理以法律、法規為前提，同時貫穿了市場化原則，從而適應和保障了股權多元化的要求。首先，讓董事會真正成為資本意志表達和決策平臺。國有股、財務投資者、管理層和員工持股、外資股等不同成份的資本，以股東大會為平臺，嚴格遵行法律法規，按股權比例表決，實現了同股同權、共生共贏;其次，讓國有產權代表真正履職。中聯重科是湖南第一家由國資委直接持股的上市公司。為此，省國資委及時創新制度，專門制訂了對直接持股上市公司管理辦法，尊重市場原則，以管理國有產權代表為主線，使國有資本意志在董事會充分表達，實現國有資本的有效監管。再次，讓獨立董事真正得到獨立和尊重。中聯重科董事會成員7名，其中獨立董事4名。獨立董事占比超過半數，擁有充分的話語權，廣泛代表公眾投資者利益。獨立董事分別為財務、管理、人力資源和戰略方面的專家，具有廣泛的國際視野，提供了大量建設性的建議和卓有成效的支持。2013年，獨立董事啟動了國內首次獨立董事的獨立調查，維護了股東權益。

三是運行機制創新。良好的股權架構和科學的治理結構，通過內部管理機制實現落地，才能充分體現出混合所有制的活力。中聯重科主要從戰略、管控和技術等三方面構建良好的運行機制。首先，抓戰略管理，保障發展的方向不偏、節奏不亂、力度不減。中聯重科目前已從單一的工程機械板塊擴展為工程機械、環境產業、農業機械和金融服務等多板塊并舉，實現了戰略的轉型升級。其次，抓管控模式創新，激發內部經營活力。對下屬經營單元的管控已從事業部模式升級為“模擬股份制”模式，經營單元成為準股份制企業，總部向投資控股公司過渡，責、權、利實現高度統一。再次，抓科技創新，促進技術、市場的深度融合。以項目管理的方式，使技術人員個人利益與技術成果的市場化直接掛鉤，并貫穿產品的全生命周期。在總公司層面強化共性技術布局和頂層牽引，在事業部層面強化產品技術創新與應用，進一步鞏固了行業技術領先地位。

《董事會》：中聯重科為什么強調混改中“規范是前提”，甚至認為“企業最大的財富是規范發展和責任擔當為企業積累的無形資產”？

孫昌軍：規范是企業改革改制的第一要義。依法依規是中聯重科不容動搖的鐵律，在規范與效率的選擇上，規范始終擺在首位。我們始終堅信，凡是有利于企業長遠發展的改革，只要按國家政策規范地去做，就會獲得一個好的結果。企業最大的財富，不是廠房、設備，甚至也不是技術、資本，而是規范發展和責任擔當為企業積累的無形資產。規范運行為企業帶來無形的價值，超越了一切有形的財富。這是因為，規范的企業能做千秋事業，可以永續發展;不規范的企業只能做投機生意，可能一夜坍塌;負責任的企業受人尊敬。

一是改制總體方案依法依規。原中聯重科母公司長沙建機院的改制方案，嚴格遵照各項法律、規章和流程，不但得到省屬國企改革領導小組辦公室的批準，還得到了省政府常務會議審核批準。實踐證明，改革方案符合黨的十八屆三中全會精神。

二是股權轉讓公開公允。中聯重科按照湘國資改革函（2006）79號文要求，通過公開掛牌，管理層、員工和財務投資者受讓建機院32.1%國有股權，從而在母公司層面融入員工股和外資股，形成了多元開放的股權結構。

三是內部分配公正透明。中聯重科改制總體方案的形成、職工持股認購額度分配等關鍵環節對職工完全公開，并經過了職代會審議通過，做到了民主科學，沒有出現任何不和諧的聲音。2008年，建機院實現整體上市，所持中聯重科股權在各股東間按比例分配，最終形成了中聯重科國有、財務投資者、骨干員工以及其他流通股東共同持股的股權架構。

《董事會》：中聯重科如何通過旨在“凝聚共識，形成合力”的民主來保障混改的順利進行？

孫昌軍：民主是為了凝聚共識，形成合力。二十多年來，中聯重科變革很大，但一直在平穩推進、沒有出現大波大瀾，原因是多方面的，但對內實現充分的民主，使員工在觀念上認同，是改革達到預期目的的一個很重要因素。

一是員工觀念轉變需要引導。中聯重科先有全員觀念的轉變，后有決策的民主。“如果不考慮員工觀念的變化，就匆忙進行變革，等著你的是和失敗連在一起的冒險。” 而當員工一旦從理念上、情感上達成認同，就會自愿地與企業同行，創造性地完成工作目標。

二是信息需要公開透明。在改制過程中，中聯重科改制依據的文件和國家法律、法規、決定，供全體員工參閱，為的是讓所有利益相關者對政策法規了然于心，充分行使權利。領導班子創造一種集中“對話答疑”的形式，與員工面對面、零距離地充分交流溝通。

三是職代會作用需要充分發揮。以職代會的形式引導全員觀念創新是一種好的方式。中聯重科以海選的方式，通過多輪投票選舉產生職代會代表;職工代表充分發揮了溝通橋梁作用;每一項改革決策的醞釀與形成，全部交職代會表決通過。

《董事會》：如何理解“混合所有制本身體現了一種包容開放的精神”？哪些方面體現了中聯重科混改中的“開放”？

孫昌軍：從某種意義上說，混合所有制本身體現了一種包容開放的精神。這是因為，“開放”才能成就混合所有制改革;“開放”才能發展混合所有制企業。

一是吸納融合股權的開放。中聯重科的母公司長沙建機院，從一個100%國有的科研院所，到院所轉制企業，再到融入戰略投資者和職工股權，最后完全融入了上市公司。母公司的改制，成為中聯重科混合所有制改革成功的關鍵一步，使中聯重科成為一家沒有母公司的、融合了國資、外資、民資等不同性質股權的公眾公司。這首先得益于湖南省委省政府及相關部門的開放式心態和創新，有利于企業的長遠發展。因此，從2000年上市起的十三年間，中聯重科國有股比例從49.83%下降到16.26%，國有資本的控制力卻絲毫不減，國資增值最高達800倍;國有資本直接獲得現金紅利超過12億元。

二是人力資本經營的開放。人力資源是市場經濟條件下企業最重要的經營資本。人力資源最核心的部分是人才。對人才要引進、要培養，更要懂得經營。混合所有制這種開放的體制，給了企業一個開放的人力資本經營平臺。中聯重科像經營其他資本一樣，開放吸納人才，打造了一支高效負責、有使命感的人力資本團隊。

三是資本運營的開放。中聯重科與資本市場全面接軌，不僅進入了股票市場，而且進入了債券市場。先后實現了國內A股上市、香港H股上市，并成功發行美元債（短、中、長期組合），拓寬了國內外的資本通道。借助資本市場的力量，資源整合和創新能力得到極大增強。以資本為紐帶，中聯重科先后并購了浦沅集團、意大利CIFA公司、德國M-TEC等10多家國內外企業，并購雙方的技術、市場、管理資源實現整合和共享，實現了主業核心競爭力的新提升;被兼并企業則通過有效的戰略整合，收入和利潤均實現了飛躍式增長。

四是文化管理的開放。混合經濟是資本集中的一種形式。分散資本集中到同一個企業之后，必然要求不同的所有者之間形成一種凝聚力、共同謀取企業的發展。這種凝聚力必須建立在對企業核心價值觀的認同上。我們以中國傳統文化為根基，兼容并蓄西方管理理念，形成了中聯重科的核心價值觀：“至誠無息，博厚悠遠”。同時，以誠信、包容、執著、擔當為內核。這種開放、普世的價值觀贏得各方認同，可以通過包容、尊重、理解和主動適應達成文化的融合;共享成果、風險共擔，打造利益的共同體;以負責的行為，贏得各方及相互間的尊敬;遵從規則，遵守現代市場經濟的契約精神;各方定好角色，定好流程，各施所長，做到和諧統一。

《董事會》：中聯重科混改主要強調“可持續是目的”，主要包括哪些方面的“可持續”？

孫昌軍：一是體制的可持續。在混和所有制體制內，靈活且具逐利天性的外資和社會資本，具有極強的財富嗅覺和資源整合能力，是混合所有制中最具活力的變量;國有資本以其穩健和使命特征，在企業運營中扮演“定海神針”，保證了對企業資本的控制力，保證了企業發展有主心骨，不漂浮、不游移;通過建立管理層和員工股權激勵，將企業管理者個人價值放到市場進行評判和裁定，與公司長遠經營掛鉤。因此，混合所有制使各方利益相得益彰，在企業可持續發展這個目標上，實現協同共贏，形成一種能支持企業可持續發展的體制。

二是戰略的可持續。企業的發展戰略決定企業發展的方向、節奏和力度。因為，企業之間真正不容易學習或模仿的、能形成國際競爭優勢的是企業的發展戰略。混合所有的體制，促使中聯重科企業的發展戰略從模糊變為清晰，戰略視野從國內變為全球，戰略布局從短期變為長遠。我們的全球化戰略定位是：融入當地人文，做本土化企業，打造總部在長沙的全球化企業;戰略路徑是：充分利用國內國際兩大資本平臺，用“兩條腿”走路：海外并購，在全球范圍內進一步整合資源;自建海外研發平臺、裝配基地、合資工廠、市場渠道，完善跨國運營體系。戰略目標：成為全球領先的高端裝備制造商。在經歷高速擴張之后，工程機械行業產能嚴重過剩，需求嚴重透支，競爭日益殘酷。在嚴峻的市場形勢下，我們加速戰略轉型升級，圍繞工程機械主業，布局環境產業、農業機械、重型卡車、金融服務等新產業領域的大格局已經全面拉開。而新進入的板塊，都是有著千億空間的大產業，都可以再造一個中聯重科。

三是人才的可持續。人才的持續性，支撐起企業的持續發展。而人才的可持續決定于企業創設良好的接力機制，讓人才為企業奉獻出職業生涯中最好成績，以人才的源源活水換取企業的永葆青春。中聯重科的主要舉措包括：高級人才遞進模式;大力加強重要的國際化人才引進;內部管理團隊實現開放轉型（包括中層管理干部的退出機制）。

四是管理的可持續。管理的可持續，體現在管理的持續變革和升華，以不斷適應環境和體制的變化。要求注重管理模式和運行機制的革新和持續改進，構建一個放而不亂、疏而不漏、信任而不放任、寬松而不失嚴格的運行機制和管理環境，始終充分地激發員工的敬業和自律。對下屬各經營單元實行模擬股份制，設立管控紅線后，簡政放權，并逐步向“控股公司”轉變，使其更加靈活：業務單元模擬獨立企業運行，擁有更多自主決策權;更加獨立：資產、資金、人力資源等經營要素獨立性進一步增強;強化激勵：人員薪酬全部來源于“模擬持股比例”結算的利潤分紅;強化管控：在基本制度基礎上，總部對經營單元按照“管控紅線”進行監控、考核，或獎或罰，不越規矩。

五是技術的可持續。中聯重科的技術可持續表現在：新技術、新產品的貢獻率大于50%;銷售收入的約5%用于科研;年均產生約300項新技術、新產品，對公司營業收入的年貢獻率超過50%;國際標準的制訂者，現為國際標準化組織/起重機技術委員會（ISO/TC96）秘書處承擔單位;建立了六位一體的技術創新體系，產品高端化，推進里程碑式重大創新;產品綠色化，能耗更低，壽命更長。

六是文化的可持續。優秀的企業文化是企業長壽的基因。企業之所以長壽，在于把優秀的文化基因不斷植入到做企業的人的思想行為之中。讓優秀的文化成為員工共同的價值取向和精神家園，形成向心力，增強凝聚力，強化執行力。混合所有制下形成的有生命力的企業文化，促使中聯重科在創造物質財富的同時，必然要在更廣范圍內和更高層次上自覺承擔更大的社會責任，要在義和利的價值判斷上不發生偏斜，做到規范經營、清正廉潔。這也是實現持續發展、和諧發展的基石。

《董事會》： 依中聯重科的經驗，孫總對目前國家倡導的國企混改有何見解？在具體企業中應該由誰來推動混改？

孫昌軍： 國有企業的混改只能積極穩妥地推進。因為混合所有制改革是一個“水到渠成”的事，在推進過程中要防止“一哄而上”、運動式強制推行的做法，因為這有可能會造成極端化，要防范的是系統性問題。如中聯重科的混改并不是一兩年之內完成的，而是按逐步推出的國家相應的政策文件和法規等制度以及市場的需求、企業自我發展需要推進的。這不是說我們的腦海里面早就有了混合所有制，只是公司的需求與市場與這個行業是緊密聯系的，在這一點上，我們絕不是想標新立異，而是想在這樣的一個高度競爭開放的產業領域里，怎樣接近、符合市場的規律。我們當初做改制，也沒想成這樣，完全是按照市場需求，團隊有這種動力，然后政策一有支持，我們就抓住機遇、按部就班地去改制，且每個歷史機遇的“節點”都被我們踩準了。

混合所有制不僅僅是針對國有企業的。混合所有制的改制，是“我中有你，你中有我”。所以說，混合所有不僅僅是針對國有企業的混合所有，而是針對全民的。就是從全民的視角上看，國有企業在競爭性上面首先要開放，無疑就是對民資的開放，還有對不同國有主體的開放，還有對外資的開放。這個主體不應該老是打民營企業的名，好像就是國有對民營的開放，這是一端。另一端，這個政策也適用于民企，民營企業也可以適度地引進國企，國有企業也要參與到民營企業的經營中去。資本是逐利的，應該按照資本逐利的本質，在混改過程中找到自己的資源配置，應該按照市場去配置資源。所以，這“兩端”要打通的，是雙向的，而不是單向的。國企、民營、外資、各種資本都可在混改里面形成利益多贏的格局。當然，也不是“一混就靈”。

現在很多人都在問這個問題，在具體企業中誰來推動混合所有？我覺得凡重要的議案都經過了股東大會和董事會，從大的方向來說，股東大會各方的利益都要在那里面表決，至于誰來推動，肯定是管理層來推動的，管理層沒有這個動力的話，改革效果將很難保證。管理層對市場的感覺是最敏感的，對企業需要什么、怎么去做，心里是最明白的。當然，這些大的決策都要經過董事會、股東大會表決，如果涉及國有企業的混改，則應在國有資產管理部門的領導下進行，這是法律的要求、是規范化的要求、是監管的要求。但我認為，推動這項工作的主體，一定是管理層。