【企業家論道】

“未來5至10年，我們將從中央集權式的管理，逐步邁向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火。當前正在進行的管理從以功能部門為中心，轉向以項目為中心的過渡試驗，就是對這種模式的探索。若5至10年后，我們能實現管理權力下沉，后方支持的優質服務質量上升，那么我們及時滿足客戶需求的能力及速度就會增強，我們就能在大流量洶涌澎湃中存活下來。”

——華為總裁任正非

“聯想之星剛開始的時候，我還比較多地參與大方向方面的會議，后來就讓你們自己談，越談就越上路了，永遠談不上路的，我就換了。人才都是這么被發現的。所以在發現人的時候，就要讓他能夠有表達的機會，再給他機會讓他試著去做，看他是不是像他說的那樣。做得好的時候他會不會總結，犯了錯之后會不會調整。你要給他更大的機會，甚至還要把他從這個部門調到另外一個部門，全輪換以后，他就可能變成一個帥才了。在競爭性的行業里，第一把手的好壞，幾乎占了這個企業能否成功70%以上的決定因素。一個不好的一把手，就算產品再好也不行;一個好的一把手，能夠轉換局面。”

——聯想控股董事長柳傳志

“我創業這么多年有一個很深刻的體會，很多我不擅長的事最后也勉勉強強做成了，比如說管理，比如說跟人打交道。我是做工程師的，我可能更擅長寫程序，更愿意去討論。可是你做CEO要跟人打交道，你要去管理越來越多的人。我在創業前一個人都沒有管過，現在公司4萬多人。很多時候我并不喜歡跟別人談工資高不高、談機會，但我真的太想把這件事做成了，我為了做成這件事什么都愿意干，所以慢慢很多事也就這么過去了。所以我覺得用這樣的心態，可能原來不擅長的事就做成了。如果你的心態是哪有‘風口就到哪待著去，到那待的人實在太多了，你什么都不干一會兒就被人擠跑了。所以要看自己喜歡什么，擅長什么，是不是能堅持很多年一直做下去。”

——百度CEO李彥宏

“把注意力放在錢上是我最不能容忍的一種狀態。你努力創造，錢自然會跟隨你。如果要狗茍蠅營，不如窮死。”

——暴風科技CEO馮鑫

“互聯網是一個全新的世界，但它絕對沒有脫離過去幾百年來建立的最基本的經濟規律。而傳統的經濟規律是什么？永遠就是用戶、成本、效率。不管你是做什么的，最后都是前端用戶體驗，后端成本和效率，比拼這三個東西是少不了的。所以不管你做互聯網還是做傳統經濟，你只要這三點做好了之后依然可以獲得很好的成功。”

——京東CEO劉強東

“2014年我們財通基金有3位員工收入比我高，今年可能有10位員工收入比我高，我們的目標希望明年有30位員工比我收入高。這不僅基于文化，更重要的是基于股東。我們上半年的董事會也通過了股份制改造的方案，將推行員工持股。”

——財通基金總經理劉未

“職場占據了人生大部分的生命，但是現在的職場好像人人都是糾結的，人人都是痛苦的，人人都感覺到壓力是巨大的。所以我就不斷叩問自己的心靈，我們要不要建立一個快樂的職場，我們有沒有能力去建立一個快樂的職場？我們已經行動起來開始了創造快樂職場的努力，東方園林成立了員工關愛基金，提倡簡單的人際關系，提倡每個人加強心靈的修煉，提高快樂的能力。我們希望員工有利他的精神，讓愛在員工間傳遞。”

——東方園林董事長何巧女

“這是一個創業的年代，以我為代表的50后60后這一批企業家，代表的是一個舊的經濟秩序，很笨重，機構很大，效率非常低，公司層級非常嚴格;而互聯網公司扁平化、效率高，能夠把社會資源迅速地總結起來，這是很有活力的。”

——SOHO中國董事長潘石屹

“不管是‘工業4.0還是我們中國提的‘中國制造2025，我認為都意味著幾個方面的改變。一是智能化制造。智能化制造能提高產品制造的精密度，再好的技工都會有失誤，智能化能把東西做得更好，材料的耗損度更小，精細度也更高。第二，智能化的管理。基于大數據和云計算，這一點也很重要。以前是自己經營決策，大家開一個工作會來解決問題，現在是用大數據，開會的時候有很多大數據的分析做支持。”

——TCL集團董事長

李東生

“混合所有制不是目的，它是個手段，核心是要創造一個市場化的、有競爭力的主體。子公司表現好就增持，表現不好就減持，我做的是資本管理，因為李光耀先生給淡馬錫的責任是為子孫后代投資，你把它做大就好了，所有公司我們持股比例的決策完全是商業決策。”

——淡馬錫高級董事總經理吳亦兵