提名委員會應把好第一關

衛文省

如果現任CEO個人素質非常高，人品也比較好，并且能夠把自己的職業生涯與上市公司的發展緊密聯系在一起，做事出于公心，那么對上市公司而言，交給他選擇繼任者是一種福音，否則對上市公司而言就會成為一場噩夢和災難

在我國目前上市公司的運營機制下，CEO（總經理或總裁）系由董事會聘任，實際上是由上市公司的大股東或者控股股東實際提名，最終以上市公司召開董事會的形式來通過的。不過，在運作機制上，運作相對規范的上市公司，表面上畢竟還有董事會提名委員會提名一說，也就是說提名委員會先提出人選，征求大股東或控股股東意見后才拿到董事會上通過的。這一點上，董事會提名委員會有義務把好第一關。

我們不妨再看看上市公司董事會提名委員會的主要職責：“研究董事、經理人員的選擇標準和程序并提出建議;廣泛搜尋合格的董事和經理人員的人選;對董事候選人和經理人選進行先期審查并提出建議”等。這就說明，為上市公司遴選CEO或者是CEO接班人（潛在的CEO），是董事會提名委員會的本職工作。相對來說，提名委員會對于上市公司CEO的崗位職責、基本素質等更為專業，因為這個提名委員會的組成人員都是業內的專業人士，由他們來完成初步遴選和提名，經過大股東或控股股東的審核后提交上市公司董事會通過是最佳途徑，其結果也應該是最佳。

這里可能會有爭論的聲音，既然是為上市公司選擇CEO接班人，那么現任的CEO為什么不能代替董事會提名委員會？從人的自私性來說，讓現任CEO來選擇自己的接班人，他考慮更多的可能是自己經營戰略貫徹的連續性，會摻雜進更多的個人情感，會更多地從自己的身邊人中間選擇，以確保自己離開CEO位置后能夠與公司永遠保持聯系，甚至是遙控操作繼任CEO的經營管理思路。如果現任CEO個人素質非常高，人品也比較好，并且能夠把自己的職業生涯與上市公司的發展緊密聯系在一起，做事出于公心，那么對上市公司而言，交給他選擇繼任者是一種福音，否則對上市公司而言就會成為一場噩夢和災難。

還有一個問題，既然上市公司CEO的最終拍板權在大股東或控股股東手里，為什么不讓他們來遴選CEO或其接班人呢？一方面是因為大股東對于上市公司的運作不夠專業;另一方面，讓其遴選可能更多會摻雜對上市公司控制權的因素，而非發展，這對上市公司來說也是不利的。

無論是出于為上市公司儲備CEO人才，還是從有效應對CEO人員更替給公司帶來的震蕩和影響來看，上市公司都應該有明確的CEO/總經理繼任計劃，具體應由上市公司的董事會提名委員會和現任CEO來執行。在這個計劃中，更詳細的分工應該是：董事會提名委員會負責遴選CEO繼任人選，現任CEO負責培養鍛煉。

提名委員會在遴選CEO繼任人選時，應充分考慮到從上市公司內部和外部選人的利弊。從上市公司內部遴選CEO繼任人選，因為其對公司熟悉，能夠認可公司的企業文化，利于公司經營管理戰略的延續，也可以減少CEO更替對于公司內部的震蕩。但其弊端是，導致公司不可能吸收更多的外部先進的企業文化、管理經驗，而且如果操作不當，比如事先選定了好幾位候選人，最終只確定了一名繼任人選，對于其他優秀人才如果安撫不當，可能會導致公司優秀人才的流失。

從上市公司外部遴選CEO的繼任人選，優勢是可以從市場上選擇最優秀的人才，其將來到任后，可以為公司帶來新的風氣、其他企業先進的企業文化、管理經驗，甚至他可以順帶挖來一些其他優秀人才。但弊端就是，如果選擇的繼任CEO不能很好地融入上市公司，不認可上市公司原本厚重的企業文化和優良傳統的工作氛圍，其最終可能會因為水土不服而被迫離開，或者是把上市公司搞得一團糟，這些因素都應該考慮進去。

對現任CEO來說，其需要做的主要工作，就是負責傳幫帶，按照自身標準對于提名委員會遴選的繼任CEO（內部）人選進行培養鍛煉，安排其把上市公司的核心業務部門都要熟悉到，尤其是把握全局的能力。當然，對于提名委員會選擇的外部CEO繼任人選（可能的話），現任的CEO也應該在離任前進行很好的交接，待其熟悉掌握CEO的職責后再行離開。如果，考慮到現任CEO的抵觸情緒，不愿意培養繼任人選，可以把此項工作寫進董事會對其考核內容中，甚至包括公司的股權激勵兌現條款中，以確保其全身心地為上市公司培養好繼任CEO。