組建接班人遴選委員會

孫國強

CEO傳承不可阻擋，這已不是愿意不愿意退出的問題，而是如何以及何時交接的問題，唯有積極應對才有助于企業(yè)長遠穩(wěn)定、持續(xù)健康發(fā)展

從企業(yè)戰(zhàn)略與長期發(fā)展兩方面考慮，CEO接班人是一個即敏感又嚴肅的問題。

首先，現(xiàn)任CEO不可能沒有下課時間表，畢竟人的生命有限、精力有限、知識有限、能力有限，下課的必然性不得不考慮CEO的接力棒如何才能順利交接。其次，CEO不能只顧低頭拉車還需抬頭望路，作為首席執(zhí)行官，需要不折不扣地執(zhí)行董事會的決策部署，然而從長計議仍然使得CEO區(qū)別于一般的決策執(zhí)行者，這勢必對CEO一職提出了更高的要求。再次，長江后浪推前浪，在人才輩出的新時代，具有國際商務知識、跨文化適應能力、視角轉換能力與創(chuàng)新能力的優(yōu)秀人才必然要取代現(xiàn)任CEO，現(xiàn)任CEO退出歷史舞臺勢不可擋，這是自然規(guī)律的客觀要求。

既然要選擇CEO接班人，那么游戲規(guī)則如何確定，誰來選？選什么人？怎么選？一位還是多位？任期制還是輪值制？內部規(guī)劃還是公司章程？內部培養(yǎng)還是公開招聘？這些需要全盤考慮，甚至頂層設計，盡量規(guī)范透明，避免霧里看花。盡管受中國傳統(tǒng)文化心理因素的影響，在CEO尚在任的情況下討論接班人問題，如同老子在世就安排繼任者一樣為難，但是經濟危機凸顯了忽視CEO繼任的風險，國際上許多卓越公司如大眾、英特爾、微軟等已有成熟的做法，不妨借鑒引用并結合自身特點，及早運作。另一方面，隨著市場化程度的不斷加深，國際市場的日趨接軌，使CEO傳承不可阻擋，這已不是愿意不愿意退出的問題，而是如何以及何時交接的問題，唯有積極應對才有助于企業(yè)長遠穩(wěn)定、持續(xù)健康發(fā)展。

那么，誰來選CEO？在茫茫人海中，具有卓越經營才能的人鳳毛麟角，唯有出類拔萃者方能保證企業(yè)基業(yè)長青。因此，回答“誰來選”的問題，應從兩個維度做分析：第一是誰最關注ECO的工作;第二是CEO的工作職責是什么。

從誰最關注CEO的工作來梳理。其一，CEO要執(zhí)行董事會的決策部署，而且往往是關系到企業(yè)全局性謀劃的重大決策，決策執(zhí)行的效果如何自然成為董事會關注的焦點，否則委托代理關系就會面臨解除。其二，公司的機體里流淌著股東的血液，常言道“公司是股東的”，公司經營業(yè)績直接關系股東的利益，因此作為股東權益代言人的CEO的工作必須服務于股東，保證股東利益不受損失，否則就會面臨用腳投票的尷尬。其三，公司不僅僅是股東的，現(xiàn)代公司的社會責任要求CEO在保證股東利益的同時，必須兼顧利益相關者的利益，如供應商、經銷商、競爭者、社區(qū)、政府等諸多利益攸關方。如若CEO經營不善，決策失誤，損害了利益相關者的利益，那么在合作共贏已成為主流的現(xiàn)代社會，企業(yè)聲譽就會受損，單兵匹馬畢竟難以為繼。

從CEO的工作職責來梳理。CEO的主要職責主要有三個。一是對公司所有重大事務和人事任免進行決策，即將原來董事會手中的一些決策權轉移到經營層手中。其目的是解決傳統(tǒng)的“董事會決策、經理層執(zhí)行”的公司體制帶來決策、執(zhí)行之間的脫節(jié)問題，以便提高決策的速度和強化執(zhí)行的力度，減少決策成本。這一職責使CEO的工作指向了授權者（董事會）。二是營造一種使員工愿意為公司服務的企業(yè)文化，在人本管理理念已經深入人心的情況下，如何培育特色明顯且真正能發(fā)揮激勵約束功能的企業(yè)文化，成為CEO的重要職責。這一職責使ECO的工作指向了公司內部。三是下功夫增強企業(yè)的核心能力，打造“不可復制的優(yōu)勢”，把公司的整體形象推銷出去，以良好的信譽、優(yōu)質的產品與卓越的服務贏得市場。這一職責使CEO的工作指向了公司外部。

基于以上分析，“誰來選”就不再成為難題，應由以上各方（董事會、股東代表、員工代表、利益相關者代表）組成“CEO接班人遴選委員會”，通過既定程序來選拔培養(yǎng)合格的CEO繼任者，而且應形成規(guī)范的制度，并非應急之舉。